, но во время реформирования своих рабочих процессов мы нанесли урон доверию и тесному взаимодействию, которое нарабатывалось годами.
Наши старые друзья, строительные фирмы, говорили — «С вами невозможно работать. Мы уже не знаем, с кем говорить в вашей компании!» Сложилась ужасная ситуация.
Но настоящие приверженцы реинжиниринга никогда не сдаются. Нам пришлось пересмотреть процессы предоставления услуг этим строительным фирмам и объяснить им происходящее. Мы также придумали новые, более удобные для них варианты общения — например, отсылку заявок по факсу. Положение улучшилось, но мы все еще восстанавливаем отношения со строителями.
Полезно помнить, что даже идеально составленные планы не всегда срабатывают в реальном мире. Иногда в отношениях появляется большая напряженность, прежде чем удается разобраться с проблемными вопросами. Поэтому нужна сила воли и стрессоустойчивость, чтобы провести компанию через глобальные изменения, которые могут оказаться болезненными.
Иногда последствия изменений были таковы, что нам приходилось задаваться вопросом: не слишком ли далеко мы заходим? Не слишком ли спешим? Мы с Ферреллом спрашивали друг друга: «Мы точно поступаем правильно?» Но мы оба искренне верили, что все делаем так, как надо, и подбадривали друг друга, чтобы продолжить и, в конце концов, закончить этот проект.
Я считаю, что такие изменения можно внедрять одним из двух способов. Можно сказать: «Итак, мы создали схему работы на основе процессов и необходимую для ее осуществления структуру. Мы можем отвести один-два года на ее полное внедрение, перемещая людей по необходимости, постепенно убедить всех принять ее и осуществить относительно плавный переход».
Или можно с ходу окунуться в процесс с головой и сказать: «Давайте начнем реинжиниринг сегодня же! Подберем нужный для новой модели персонал за месяц, а потом эта команда будет управлять переходом».
Я выбрал более радикальный метод, хотя у нас отсутствовало полное представление о том, как выполнить многое из намеченного. Для этого нужно было сразу проводить организационные изменения, и я хотел внушить сотрудникам, что нужно действовать безотлагательно. Я хотел сжечь все мосты. При плавном переходе есть опасность, что сотрудники попытаются незаметно вернуться к старым методам работы.
Внедрив процессный подход, мы смогли избавиться от среднего управленческого звена. Некоторые из его сотрудников нашли работу в других частях компании, а другим мы предложили очень привлекательное выходное пособие. В общей сложности из 4500 позиций мы избавились от 130–140, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания услуг.
Такую оперативность можно сравнить со срыванием пластыря с раны; чем быстрее это сделать, тем быстрее все закончится.
Затем мы смогли сосредоточиться на своем будущем. Мы не могли вернуться к старой работе, так как многих должностей больше не существовало. Пришлось работать над эффективностью новых процессов.
Сложнее всего было заставить непосредственных исполнителей работы поверить в действенность системы. На это ушло гораздо больше времени, чем я ожидал. Возьмем пример с ремонтными автомобилями, о котором уже упоминал Феррелл.
Вы помните, что наши монтеры оснащали эти машины, как считали нужным. Но, сделав машины взаимозаменяемыми, мы смогли сократить их численность, не рискуя эффективностью работы во время техобслуживания автомобилей или в экстренных случаях.
Однако монтеры успели очень привязаться к «своим» машинам и отчаянно сопротивлялись новой идее. «Из этого ничего не выйдет! Когда я приеду на место, у меня не окажется нужного материала!» Или: «Это была моя машина. Я на ней работал. Я ее содержал в чистоте. А та, которую вы мне дали, для меня чужая!»
Они возражали так активно, что я начал сомневаться в решении провести стандартизацию, но в конечном итоге мы воспользовались этими отзывами, чтобы улучшить оснащенность машин.
На самом деле сопротивление изменениям будет всегда. Но если вы твердо решили осуществить эффективные изменения, то эта проблема вполне преодолима.
Феррелл: Я согласен, что очень важно проявлять настойчивость и последовательность.
Но если вспомнить наши преобразования, стоит отметить, что мы, наверное, не всегда достаточно хорошо информировали сотрудников. Мы сделали много хорошего, но я думаю, что следовало четче сформулировать желаемое и лучше донести свою идею до всех. Может быть, мы смогли бы лучше объяснить, почему необходимы изменения и чего они потребуют, изобразить картину организации после трудного периода.
Кроме того, важно управлять внедрением так, чтобы уже в начале были какие-то успехи, а у нас это не очень получилось. Мы инженеры, поэтому хотели взяться за все сразу и наладить. Но нам следовало понять, что чем скорее удастся ободрить людей заметными результатами, тем лучше пойдет дело.
Нам помогло то, что мы внедряли процессно-ориентированный подход по отдельности в четырех регионах, в каждом из которых обслуживалось около полумиллиона клиентов. Первый регион стал нашей лабораторией. Его сотрудники уверенно заявляли, что видят выгоды реинжиниринга и что он сработает. И когда у меня были проблемы в других регионах, я мог указать на улучшения в первом.
Хикс: Некоторые из разногласий с монтерами и другими сотрудниками я называю конструктивным конфликтом.
Когда создаешь организацию на основе процессного подхода, а руководители этих процессов контролируют необходимую схему и ресурсы, обязательно возникнут напряженные отношения с людьми, которые должны осуществлять эти изменения. Они смотрят на процессы под другим углом.
Руководитель процесса может сказать: «Если это сделать правильно, достаточно будет всего десяти человек». А работник на месте скажет: «Десяти человек не хватит. Нужно шестнадцать». Сделайте глубокий вдох! Всем нужно сесть и разобраться, сколько в итоге потребуется людей.
Конструктивный конфликт может пойти компаниям на пользу. Без него процесс будет слишком зависеть от точки зрения или своего руководителя, или исполнителей на местах. Руководитель процесса пытается снизить издержки, а исполнители боятся перегрузок и недостаточной оплаты. Золотую середину можно найти только с помощью конструктивного конфликта.
Мы в Duke Power убедились, что культуру корпорации менять нелегко. Если не проталкивать изменения сверху, они не пойдут. Я должен был делать это, и, что еще важнее, я должен был убедить новое звено руководителей процессов, что наши усилия правильны. Я помогал им разрабатывать схемы, и вместе мы составили команду, которая смогла ускорить движение вперед.
В переходный период я два дня в неделю (наверное, лучше было бы четыре) проводил на местах, действуя как лидер и отыскивая нужный баланс между руководителями процесса и исполнителями. Я привлекал к себе как можно больше внимания, но, если бы пришлось делать это снова, я бы еще более увеличил время своего присутствия.
Лидер должен подбадривать всех без исключения сотрудников, хваля их за правильные действия, даже если им кажется, что мир рушится. Дайте им понять, что вы готовы двигаться вперед и что вместе вы достигнете успехов.
В конечном итоге все стало на свои места. Реинжиниринг определил рабочие процессы, карты которых мы составили на бумаге, и они стали понятны каждому сотруднику.
Вспоминая наш опыт, я думаю, что решающим аспектом успеха был удачный выбор руководителей процесса на раннем этапе. Очень важно выбрать людей правильно: нужно сочетание личностей, которые не боятся столкнуться с конструктивной напряженностью или даже провоцируют ее.
Еще один ключевой элемент — знающий, надежный посредник, который может показать, как в другом месте действует управление процессом. Его непредвзятость поможет поднять важнейшие вопросы и преодолеть сопротивление.
Феррелл: Сегодня настроение в Duke Power лучше, чем когда-либо. Потребители высоко оценивают нашу работу. Два года подряд журнал Fortune называл нас «лучшими по степени удовлетворенности клиентов» среди компаний, работающих в области электроснабжения.
Но мы не будем почивать на лаврах. Мы прошли долгий путь, но продолжаем искать способы улучшить процессы и воспользоваться технологическим прогрессом. Недавно мы занялись реинжинирингом в инженерно-конструкторской группе нашей компании. Сейчас мы устанавливаем мобильные терминалы в ремонтных автомобилях, чтобы уменьшить количество регионов, в которых работают диспетчеры, с двадцати до четырех. И мы избавимся от ручного ввода заказов в компьютер, потому что, когда на терминале автомобиля заполняется заказ, он автоматически отправляется в центральный компьютер. Это тоже реинжиниринг.
Наверное, важнее всего то, что наша уверенность в себе и способность справляться с изменениями в культуре компании гораздо выше, чем всего несколько лет назад.
Эта уверенность поддерживает наше лидерство и проявляется в том, как бесстрашно мы говорим: «Один раз нам это уже удалось, и удастся еще не раз».
Вам уже должно быть знакомо многое из того, что компания Duke Power узнала из собственного опыта, но эта история поднимает и некоторые новые вопросы. Первый связан с самим понятием процесса — фундамента всего здания реинжиниринга.
Большинство компаний рассматривает процессный подход как противоядие от фрагментации, свойственной традиционным структурам, и в этом они правы. Кроме того, есть еще один аспект, очень весомый в истории Duke Power: постоянство и дисциплина.
Раньше процессы Duke Power в 13 регионах выполнялись по-разному и главным образом в зависимости от ситуации. Формальных схем процессов не было вообще. Неизбежным результатом стала неэффективность и непоследовательность работы.
И тут на сцену вышел реинжиниринг.
В компании Duke Power реинжиниринг не только внедрил понятие процессов, но и улучшил их схемы, формализовал и стандартизировал все действия, сменив хаос на порядок. работа теперь проводится обдуманно и предсказуемо.