Цель разговоров «один на один» проста — поддерживать связь с коллегами. Благодаря им можно вовремя разрешать проблемы и сомнения, которые иначе копились бы и множились. Состояние духа и мотивация — хрупкие вещи, тут лучше держать руку на пульсе. Ждать полгода-год до следующей ежегодной оценки персонала — это слишком долго.
Кроме того, официальная аттестация обычно дает слишком общую картину и не учитывает деталей. Из нее становятся понятны долгосрочные цели сотрудников, необходимость корректировки заработной платы или продвижения по служебной лестнице и так далее. Но истинная опасность таится как раз в мелочах, в проблемах, возникающих между ежегодными оценками персонала.
Прелесть этого метода в его доступности. Все знают, как снять трубку и позвонить. Просто поболтайте, ничего больше, и посмотрите, что будет. Вы удивитесь, сколько узнаете в ходе своего первого разговора «один на один».
Устраните препятствия
В условиях удаленной работы секрет успешного завершения начатого заключается в первую очередь в том, чтобы постоянно двигаться вперед. Не позволяйте себе три часа бить баклуши в ожидании, пока руководитель дарует вам свое согласие или далекий коллега проснется и объяснит вам какую-то премудрость.
Работая с 9 до 17 в одном офисе с остальными, вы бы с такими препятствиями не столкнулись. Развернуть новую версию программы может один Джефф? Но он сидит рядом с вами, достаточно просто попросить его об этом. Любой возврат клиенту должен согласовать Джейсон? Аналогично. Лучший способ облегчить жизнь удаленных сотрудников — это полностью устранить подобные препятствия. Начните с делегирования каждому полномочий принимать решения самостоятельно. А если в компании много людей, не доверяющих подчиненным принимать решения без согласования с руководством, значит, в компании много неправильных людей.
Но дело обычно не в этом. А в том, что сотрудники часто боятся принимать решения, поскольку постоянно находятся под угрозой наказания. Такой стиль управления несовместим с удаленной работой. И вам как руководителю придется принять как данность, что ваши подчиненные будут ошибаться — конечно, непреднамеренно — и что эти ошибки — обычная плата за их обучение и независимость.
Во-вторых, нужно по умолчанию дать сотрудникам доступ ко всему необходимому. Большинство компаний начинают с обратной политики: каждому открывается доступ только к той информации, которую ему «можно знать»; это же касается и программного обеспечения. В подобной строгости нет никакой необходимости. Эти барьеры лишь осложняют людям работу (если, конечно, вы не работаете в военном ведомстве или в одной из тех редких компаний, которые имеют дело с настолько суперконфиденциальной информацией, что ее нельзя доверить даже самым проверенным сотрудникам).
Отчасти проблема может быть вызвана гордостью, которую испытывают некоторые руководители, играя в «мистер Препятствие». Когда у него спрашивают разрешения — или даже упрашивают его дать, — такой руководитель испытывает извращенное удовольствие. И не стоит недооценивать силу этого синдрома.
Правильнее будет признать, что есть люди, заинтересованные в потоке документов, проходящих через их стол, даже если в нем нет ни логики, ни цели. И заменить бессмысленные процедуры, выдачу разрешений на всё и тотальный контроль на реальную работу по созданию стоимости для акционеров и клиентов.
Мы разработали множество инструментов устранения таких препятствий. Во-первых, каждому сотруднику выдают корпоративную кредитную карту с напутствием «тратить разумно». С этого момента не нужно выпрашивать деньги на необходимое оборудование и заполнять отчеты о расходах (достаточно направлять сканы всех чеков на специальный адрес электронной почты на случай аудита).
Во-вторых, сотрудникам 37signals не нужно спрашивать разрешения, чтобы пойти в отпуск, и согласовывать его длительность. Мы просто говорим им: подходите к этому разумно, отметьте отпуск в календаре и скоординируйте свои действия с коллегами. Люди отличаются поразительной способностью отвечать самым смелым вашим ожиданиям и вести себя адекватно и ответственно — нужно только позволить им это.
Следите за переработкой
После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня.
В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту.
Но проблемы возможны даже в условиях одного часового пояса. Когда и живешь, и работаешь дома, трудно разделять эти две составляющие жизни. Все файлы и необходимое оборудование постоянно под рукой, и если светлая идея приходит в 9 вечера, ты садишься и работаешь, даже если сегодня уже отдал проекту вполне адекватный отрезок времени с 7 утра до 3 дня.
Дело в том, что работа очень легко способна превратиться в ваше основное увлечение. Так, моя девушка сегодня вечером встречается с подругами? Отлично, можно как раз закончить один проект. В субботу будет дождь? Что ж, смогу доделать отчет к вторничной телеконференции.
Это могло бы выглядеть как мечта работодателя: сотрудники вовсю трудятся свурхурочно, не требуя за это компенсации! Но все не так просто. Если работа поглощает целиком, повышается вероятность «выгорания». Это случается, даже когда человек любит свое дело. Или — особенно когда он любит свое дело, ведь в этом случае ситуация не кажется ему угрожающей, пока не становится слишком поздно.
Каждый должен следить за тем, чтобы его коллеги не перерабатывали, но конечная ответственность лежит на руководителях и собственниках бизнеса, задающих правила игры. Культура переработки легче складывается в компаниях, где в суперменов-трудоголиков постоянно играют «наверху».
В 37signals применяются различные способы для борьбы с естественной склонностью к переработкам. Например, с мая по октябрь мы предоставляем всем дополнительный день отдыха в неделю, чтобы, пока стоит хорошая погода, проводить больше времени на природе и снимать напряжение после тяжелой зимы. А еще финансируем увлечения сотрудников и поощряем людей брать отпуска, даря им поездки по их выбору.
Вам не нужна банда лоботрясов, но не нужна и команда суперменов. В долгосрочной перспективе лучшими работниками оказываются те, кто трудится разумное количество времени. Не слишком много, не слишком мало — столько, сколько нужно для нормальной жизни. Обычно это сорок часов в неделю.
Дефицит на пользу
Когда чего-то у нас мало, мы склонны это сохранять, уважать и ценить. Когда что-то есть в изобилии, мы редко задумываемся о том, как это разумнее использовать или тратить. Изобилие и ценность — нередко понятия противоположные.
Очевидным побочным эффектом удаленной работы является дефицит живого общения. На первый взгляд кажется, что это плохо. Зачем усложнять людям общение? Зачем вынуждать их пользоваться телефоном, электронной почтой, мессенджерами или видеочатом? Не лучше ли общаться лицом к лицу?
Иногда живое общение и его близкий родственник, совещание, — это здорово. Когда тема обсуждения сложна, когда для поиска решения нужен активнейший обмен мнениями, мало что может сравниться со встречей лицом к лицу. Однако если такие встречи назначаются слишком часто, то ценность их нивелируется. И если когда-то они были идеальной возможностью для полезного обмена информацией, то со временем входят в привычку, утомляют, отвлекают от дел и забирают уйму времени. Вопросы, которые можно было бы за несколько минут решить по электронной почте или телефону, ложатся в основу часовых очных переговоров. Да, время от времени можно потрепаться, но, становясь нормой — то есть присутствуя в изобилии, — встречи перерастают в проблему.
И тут во всем блеске проявляет себя удаленная работа. Если большая часть общения происходит в виртуальном пространстве — по телефону, электронной почте, в Basecamp, мессенджерах или видеочате Skype, — люди действительно начинают предвкушать живые встречи по особым случаям. Дефицит подобного общения при удаленной работе приводит к тому, что они кажутся гораздо более ценными. В результате происходит интересная вещь: люди не теряют времени зря. Сознание дефицита времени общения заставляет тратить его с умом.
Мы часто видим это в 37signals. Поскольку большинство из нас работает удаленно, мы по-настоящему ценим наши эпизодические живые встречи. Несколько раз в году вся компания собирается на неделю в Чикаго. Мы отлично проводим время и много болтаем, разбившись на небольшие группы. Это чрезвычайно продуктивные встречи. Но проводи мы их постоянно, они были бы пустыми. Столь ценными они становятся благодаря дефициту времени.
Поэтому затрудните живое общение, сделайте его редким, и вы увидите, как вырастет его ценность.
Глава 7Жизнь — это удаленный работник
Выстраиваем распорядок дня
У стандартной работы «с 9 до 17 плюс дорога в офис и обратно» есть одно бесспорное преимущество — вырабатывается четкий распорядок дня. Каждый день примерно в одно и то же время звонит будильник, вы садитесь в поезд и едете в офис, по дороге домой ослабляете галстук, дома наливаете себе виски со льдом… Ну ладно, может, ваш график и не столь старомоден, но суть вы поняли.
Работа дома означает гораздо большую свободу и гибкость. Тому, кто заперт в тесном офисе и считает минуты до окончания рабочего дня, она может казаться несбыточной мечтой, но в реальности все не так просто. Без четких границ и привычных действий жизнь становится бесформенной.