Логика конкуренции кажется на первый взгляд очень простой, и в нее прекрасно укладывается отсутствие потребления как средство создания рынков роста новых направлений бизнеса. Несмотря на это, компании-лидеры все время поступают ровно противоположным образом. С самого начала они начинают конкурировать с потреблением в исходной сети создания стоимости, выводя «подрывной» инновационный продукт на крупный, устоявшийся, наиболее очевидный рынок в надежде вытеснить популярные товары закрепившихся на этом рынке конкурентов. Это требует огромных капиталовложений, и все попытки, как правило, проваливаются. Лидеры редко реализуют идею нового продукта в соответствии со схемой успешной «подрывной» модели (эта схема была описана в предыдущем разделе). Почему?
Профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт провел глубокое исследование. Его результаты помогают понять фундаментальный причинный механизм, под действием которого лидеры индустрии снова и снова пытаются втиснуть «подрывную» технологию в основное направление рынка. Гилберт также дает советы руководству признанных компаний, как избежать западни и воспользоваться потенциалом роста, который есть у «подрывной» технологии[74].
Угрозы и возможности
Гилберт почерпнул свои идеи из области когнитивной и социальной психологии, в частности из работ нобелевских лауреатов Даниэля Канемана и Амоса Тверски, и в этом ключе исследовал «подрывную» стратегию[75]. Канеман и Тверски изучали восприятие риска. Они заметили, что если одно и то же явление представить человеку как угрозу или как возможность, то угроза вызывает более интенсивный и энергичный отклик. Более того, другие исследователи отмечали, что серьезная угроза вызывает особую реакцию – они назвали ее «ригидность в ситуации угрозы»: человек инстинктивно теряет способность гибко мыслить и начинает ориентироваться на подчинение приказам. Так организм мобилизуется на том, чтобы противостоять угрозе и выжить[76].
В такой перспективе становится понятным, почему лидеры так себя ведут в отношении «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Поскольку «подрывники» появляются на рынке тогда, когда основной бизнес признанной компании вполне устойчив, возможности «подрывной» стратегии просто не привлекают ее внимания: руководству кажется, что нет смысла вкладывать деньги в новый бизнес, раз дела основного идут прекрасно.
Когда же дальновидные руководители и технологи замечают «подрывной» процесс, они возвещают о надвигающейся угрозе: компания может погибнуть, если технология принесет успех конкурентам. На угрозу надо реагировать: компания должна сама обратиться к этой технологии и выделить ресурсы на разработку приложений. Но инстинктивно она реагирует на «подрывную» технологию как на угрозу и сосредоточивается на защите своих клиентов и основного бизнеса. В результате компания выбирает стратегию, при которой не только упускает возможности для роста, но и подготавливает условия для своего ухода с рынка: инновационный продукт утверждается на неосвоенных еще рынках, продвигается в верхние сектора и вытесняет конкурентов. Все это означает, что лидеры в нужный момент должны сами перейти на «подрывные» позиции.
Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
К счастью, работа Гилберта не только формулирует саму дилемму «подрывного» процесса, но и предлагает выход из сложившейся ситуации. Сначала нужно заставить высшее руководство отнестись к проблеме со всей серьезностью, а для этого в процессе планирования распределения ресурсов представить инновационную технологию как угрозу. Затем ответственность за исполнение проекта нужно передать сторонней, автономной организационной единице, которая будет воспринимать ее исключительно как возможность.
Гилберт написал работу о том, как центральные газеты реагируют на переход в интернет – как на угрозу или как на возможность. Когда угроза только замаячила на горизонте, проект «подрывной» инновации, его бюджет и стратегия, уже лежали у руководства. Для газеты это означало, что она начинала выходить и в интернете тоже. Рекламодатели и читатели интернет-версии газеты были те же, что и у бумажного издания. И газеты сделали в точности то же самое, что производители электроламп и солнечной энергии: они попытались усовершенствовать «подрывную» технологию до такой степени, чтобы существующие клиенты начали предпочитать ее бумажным изданиям.
На первый взгляд, такая ориентация рынка кажется бессмысленной: газета как будто сама себя убивает. Этот парадокс можно осмыслить, только зная, что технология была подана как угроза. Поскольку главная ценность компании – существующие клиенты, их надо защищать любой ценой. Логика руководства была такова: «Если интернет-издания в какой-то момент начнут уводить наших клиентов, мы будем полностью готовы к обороне – у нас тоже будут интернет-версии».
В отличие от лидеров индустрии, новички не относятся к инновациям как к угрозе. Для них «подрывной» продукт – это исключительно перспективная возможность. Разница в восприятии одного и того же явления объясняет, почему лидеры так часто пытаются продвинуть «подрывную» технологию на своих основных рынках, а новички пытаются осваивать новые рынки. Как только высшее руководство компании со всей серьезностью осознает проблему «подрывной» технологии и необходимость использовать ее, ответственность за коммерциализацию продукта нужно передать независимому организационному подразделению, которое увидит в инновации большие возможности.
В своем исследовании, посвященном газетам, Гилберт заметил следующее. После того как руководство центральных газет осознало угрозу и выделило ресурсы для решения проблемы, некоторые медиа-компании организовали отдельные группы для интернет-изданий. Эти группы управлялись независимо и становились самостоятельными доходными центрами. Они были ориентированы на использование всего потенциала роста новой технологии. Поэтому интернет-издания старались всячески избегать повторения бумажной газеты. Они предоставляли свои услуги другим клиентам, находили других партнеров и стали получать прибыли от другой группы рекламодателей – не тех, кто давал объявления в бумажном издании. Газеты, которые чувствовали ответственность за свои интернет-ответвления, позиционировали их как защиту основного бизнеса и оставляли в составе базовых медиагрупп, неумолимо двигались к самоуничтожению.
Рекомендации Гилберта суммируются в схеме 4.3. «Подрывную» технологию надо представлять руководству как угрозу на начальном этапе, когда распределяются ресурсы, тогда необходимые ресурсы будут выделены. Но как только получены обязательства по инвестированию, все ответственные за развитие предприятия должны видеть только перспективные возможности создания нового бизнеса. Иначе они не добьются от руководства серьезного отношения к проблеме или не смогут мыслить гибко, чтобы увидеть все перспективы новой технологии.
Но решение об инвестициях в новый «подрывной» бизнес – это еще не конец процесса распределения ресурсов или конфликта между угрозами и возможностями. В течение нескольких лет в каждом ежегодном бюджетном цикле возможности «подрывной» технологии будут представляться незначительными. Когда в очередной раз высшее руководство будет сомневаться в ценности новых бизнесов, ответственные лица будут обещать будущие большие прибыли в обмен на ресурсы в настоящем. Это самоубийственно по двум причинам. Во-первых, самым большим рынком всегда кажется уже существующий в данный момент. Поэтому, пытаясь убедительно обосновать необходимость выделения ресурсов, предприниматель вынужден продвигать инновацию как поддерживающую на нынешнем рынке. Во-вторых, если вы в результате не получите обещанных прибылей, высшее руководство будет разочаровано и заключит, что потенциал рынка недостаточно велик. В результате ресурсы будут урезаны.
Итак, что же делать, если исполнительное руководстве, управляя процессом распределения ресурсов, следует вполне разумному принципу: инвестиции направляются туда, где соотношение риска и прибыльности представляется наиболее благоприятным? Ответ состоит в следующем: нельзя менять правила оценки в процессе распределения ресурсов, потому что в успешных компания отлаженное управление этим процессом – критический фактор успеха поддерживающих инноваций. Решения основываются на определенных правилах, потому что складывающаяся ситуация вполне ясна.
Но компаниям, которые надеются создать условия для роста с помощью «подрывной» стратегии и освоения новых рынков, нужен другой, параллельно идущий процесс распределения ресурсов. Идеи «подрывных» продуктов будут задействованы в этом процессе даже тогда, когда они еще не оформились в бизнес-план. Те, кто будет управлять этим процессом, и должны будут разработать на основе этих идей такой бизнес-план, который бы соответствовал всем четырем составляющим «подрывной» схемы, обрисованной в предыдущих разделах. Исполнительное руководство, отвечающее за распределение ресурсов, будет принимать или отвергать бизнес-планы, сравнивая их с нашей схемой, а не с абстрактными цифрами. Если план укладывается в схему, то в такой неясной ситуации, как освоение новых рынков, это гораздо надежнее сулит успех, чем просто цифры. Если проект соответствует схеме, исполнительное руководство может его с уверенностью одобрить: в этом случае исходные условия благоприятствуют успешному росту[77]. Конечно, успех в итоге зависит еще и от правильного согласования всех действий и решений в рамках всего проекта, о чем мы и поговорим в следующих главах.
Новые рынки требуют новых каналов реализации
Сейчас речь пойдет о последнем элементе схемы успешной «подрывной» стратегии с освоением новых рынков: выход на рынок через «подрывной» канал реализации. «Каналом» в бизнесе часто называют оптовые и розничные торговые компании, которые предоставляют дистрибьюторские услуги и продают товары. Однако мы употребляем термин в более широком смысле и имеем в виду не только оптовых дистрибьюторов и розничные магазины, но любую компанию, которая участвует в создании стоимости продукта по мере его движения к конечным потребителям. Скажем, мы рассматриваем производителей компьютеров, например IBM и Compaq, как каналы, через которые микропроцессоры Intel и операционные системы Microsoft доходят до конечных потребителей. Кабинет врача-кардиолога – это тоже канал: через него пациентам предоставляют необходимое обслуживание и лечение, а также продукты здравоохранения. Торговый персонал компании – это важный канал, через который проходят все товары.
Мы используем такое более широкое понимание термина «канал» потому, что у всех участников цепочки создания стоимости продукта на пути к конечным потребителям должна быть единая мотивация. Если продукт не помогает каждому звену самому продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльному бизнесу, через поддерживающие инновации, тогда, чтобы добиться успеха, придется приложить массу усилий. Но если благодаря продукту канал заработает и все звенья цепочки начнут получать большие прибыли, тогда сама энергия канала поможет добиться успеха и вашему бизнесу.
Если конкуренты не обращают на новый продукт внимания в то время, когда вы уже начали «подрывной» процесс на рынке, это вам только на руку. Конкуренты нисколько не заинтересованы в том, что вы делаете. Но предложить своим клиентам продукт, в котором они не будут заинтересованы, – это катастрофа. Ваши клиенты – это все звенья цепочки «производитель-потребитель», и другие компании в вашей цепочке тоже стоят перед необходимостью обеспечить себе прибыльный рост.
Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
Розничные сети и дистрибьюторы тоже работают в условиях конкуренции и тоже должны обеспечивать себе прибыльный рост. Им нужно продвигаться в верхние сектора рынка. Если они ничем не будут отличаться от конкурентов – будут продавать те же товары и по тем же ценам и придерживаться тех же бизнес-моделей, то их прибыль упадет до минимума, при котором компания сможет лишь выживать. Необходимость двигаться в верхние сектора рынка – это мощная «подрывная» энергия, которая таится в каждом канале. Обуздание и подчинение ее себе – решающий фактор успеха.
Как только бизнес-модель розничной фирмы или дистрибьютора закрепляется в более высоком секторе рынка, суммарная прибыль практически сразу падает до минимума. Поэтому инноваторам нужно находить такие каналы реализации, для которых инновационный продукт станет топливом, постоянно продвигающим канал в верхние сектора его рынка. Когда с помощью «подрывного» продукта канал сам начинает вытеснять своих конкурентов, это означает, что инноваторы подчинили себе энергию канала и начали использовать ее для реализации своей «подрывной» стратегии.
Когда Honda вышла на рынки Северной Америки со своими небольшими недорогими мотоциклами Super Cub, она не смогла реализовывать их через тех же дилеров, которые продавали Harley-Davidson: дилеры получали бы более высокие комиссионные, продавая мотоциклы Harley-Davidson. Но это принесло компании Honda пользу. Бизнес компании резко пошел в гору, когда она начала продавать свои мотоциклы в розничных спортивных магазинах, которые таким образом сами начали продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльным категориям товаров. В каждом случае успешной реализации «подрывной» стратегии из тех, что мы рассмотрели, продукт и канал реализации взаимовыгодно сотрудничали.
Именно поэтому компания Sony стала одним из самых успешных на рынке инноваторов в истории. Дисконтные магазины, например Kmart, которые не предоставляли услуг по замене перегоревших ламп, появлялись в то же время, что и «подрывные» товары Sony. Благодаря полупроводниковым радиоприемникам и телевизорам дискаунтеры набрали обороты и вытеснили с рынка магазины ламповой техники. Избрав канал, который сам обладал «подрывным» потенциалом движения вверх по рынку, Sony подчинила себе энергию канала, чтобы продвигать свои товары в верхние сектора.
Но поставлять каналам продукты, которые принесут пользу максимальному количеству участников во всей цепочке, нужно постоянно, иначе энергия канала иссякнет. Так и случилось с Sony. Когда дисконтные магазины вытеснили магазины электротехники с потребительского рынка и дискаунтеры стали конкурировать между собой, прибыли сразу же упали до минимума. Потребительская электроника перестала продвигать дисконтные магазины вверх. Поэтому они потеряли интерес к электронике, которой немедленно заинтересовались еще более дешевые розничные точки, такие как Circuit City и Best Buy. А сами дисконтные магазины переключились на одежду: теперь с ее помощью они начали свое движение в верхние сектора, к конкуренции с дорогими магазинами и борьбе за высокие прибыли.
У компаний, которые реализуют товары с наценкой, те же мотивации, что и у розничных сетей. К примеру, Intel и SAP в 1997 г. основали совместное предприятие Pandesic: оно должно было разрабатывать и продавать упрощенный и менее дорогой вариант компьютерных программ SAP – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Новый программный продукт был предназначен для малого и среднего бизнеса, то есть это был чистый случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[78]. Продукты SAP прежде были рассчитаны на крупные предприятия, которые могли платить несколько миллионов долларов за сами программные продукты и еще от 10 до 200 млн. за установку программ на своих компьютерах. Продавали и устанавливали продукты SAP партнеры по каналам – консультанты по установке, например фирма Accenture, которая выросла до огромных размеров благодаря ERP.
Руководство предприятия Pandesic решило проводить маркетинг своего недорогого упрощенного пакета ERP с теми же партнерами по каналам реализации. Но когда консультантам по установке программных продуктов пришлось выбирать между огромными многомиллионными проектами по установке продуктов SAP глобальным корпорациям или установкой менее дорогостоящих и простых продуктов Pandesic на предприятиях малого бизнеса, выбор был вполне очевиден. Конечно же, партнеры избрали установку дорогостоящих продуктов SAP, за которую они получали максимум прибыли при своих масштабах и структуре цен. «Подрывные» продукты Pandesic не могли придать избранному руководством каналу энергии, и предприятие провалилось.
Даже собственные торговые агенты компании будут вести себя точно так же, особенно если они работают на условиях комиссионного вознаграждения. Каждый день торговый агент принимает множество решений: с какими клиентами ему связываться, а с какими нет, какие продукты рекламировать и продавать, а о каких даже не упоминать. Тот факт, что агенты – ваши сотрудники, не имеет никакого значения: агенты по продажам сами выбирают себе приоритетные задачи в тех условиях, в которых они зарабатывают деньги. Вряд ли люди, продающие продукты основного бизнеса компании, преуспеют в продвижении на рынок «подрывных» инновационных товаров. И нет смысла искать для них особые финансовые стимулы: таким образом вы отвлекаете их от их главного занятия – продажи самых прибыльных продуктов, продуктов поддерживающих инноваций. «Подрывные» инновационные товары требуют «подрывных» инновационных каналов реализации.
Каналы реализации
Для производителей материалов, запчастей и комплектующих готовый продукт представляет собой важный компонент их канала реализации. Сходным образом поставщики услуг, использующие продукт, также являются каналом, по которому товар доходит до своего потребителя. Например, производители компьютеров Compaq и Dell Computer составляют канал, по которому микропроцессоры Intel выходят на рынок. Усовершенствованные процессоры Intel продвигают Compaq и Dell Computer в верхние сектора рынка, где они могут конкурировать с производителями более дорогих компьютеров, например Sun.
То же самое происходит и в сфере обслуживания. Продукты более низкого качества сначала утверждаются в нижних секторах, а затем совершенствуются по мере реализации «подрывной» стратегии, поэтому и здесь технологический прогресс часто позволяет поставщикам более простых услуг вытеснить более изысканных и дорогих поставщиков из верхних секторов. Как и в случае Intel и Dell, поставщики услуг, обладающие «подрывным» потенциалом, представляют собой перспективный канал для компаний, предлагающих «подрывную» технологию, от которой может выиграть и сам канал.
Рассмотрим еще один пример из области здравоохранения. Практикующие врачи сейчас вовлечены в такую же борьбу за выживание, которую в свое время выиграли сталелитейные мини-заводы. Они конкурируют по ценам и борются за пациентов, за которыми стоят компании медицинского страхования, возмещающие стоимость лечения. В этой борьбе врачам приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы получать значительные прибыли. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования недавно начала выпускать серию «подрывных» продуктов, которые могут помочь практикующим частным врачам продвинуться в верхние сектора рынка, а именно – освоить процедуры, которые до сих пор выполнялись только в дорогостоящих стационарных клиниках, куда пациенты попадали по специальному направлению.
Наш пример – это диагностика и лечение заболеваний толстой кишки. До сих пор пациентов с повреждениями или опухолями толстой кишки направляли на обследование в дорогие стационары или клиники. Колоноскопию делали только специалисты. Если в процессе обследования выявлялось заболевание, пациента направляли в еще более дорогую клинику к дорогому специалисту-хирургу на операцию. Компания, о которой мы говорим, вводит сейчас упрощенную технологию обследования, которая позволит врачам-диагностам эффективно осуществлять эту процедуру прямо у себя в кабинете, а следовательно, ввести в структуру цен своих офисов процедуры, которые до сих пор были доступны только через более дорогие каналы.
Создатели технологии могли сначала представить ее на рынке как поддерживающую инновацию для врачей, владеющих сложной традиционной техникой. Легко представить себе разговор между таким врачом и агентом по продаже нового оборудования: «А зачем мне это? – спросит врач. – Я стану лучше видеть, понимать или делать все то, что я делаю и так? Это устройство дешевле? А оно не сломается?» Это разговор о поддерживающей технологии.
Если же компания представит товар на рынке как «подрывную» технологию, позволяющую врачам общего профиля выполнять процедуру у себя в кабинете, врач наверняка первым делом спросит: «А как научиться пользоваться прибором?» Это уже разговор о «подрывной» технологии.
Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.
Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.
Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.