ров стал приносить высокие доходы неинтегрированным производителям модульных машин.
Такой же переход произойдет в ближайшее время в последующие две волны вытеснения производителей компьютеров – сначала производителями ноутбуков, а затем карманных персональных электронных устройств. Вначале преимущество будет у компаний с закрытыми взаимозависимыми архитектурами, ведь на ранних стадиях процесса продукты конкурируют своими свойствами. Компании, чьи архитектуры раньше времени стали модульными, будут бороться за то, чтобы их продукты остались конкурентоспособными по своим техническим характеристикам. Позже архитектуры и структуры индустрии будут развиваться в сторону открытости и дезинтеграции.
На схеме 5.2 в упрощенном виде представлены переходы от одной архитектуры к другой в индустрии персональных компьютеров. Видно, что вертикально интегрированные компании и продукты закрытой архитектуры были самыми сильными в первые годы развития индустрии, когда технические характеристики продуктов еще не достигли высокого уровня; затем они постепенно уступали место неинтегрированным, горизонтально структурированным компаниям, что мы и наблюдали в последнее время. Схема будет выглядеть очень похоже для каждой сети создания стоимости в рассматриваемой индустрии. В каждом случае двигателем процесса модулизации и дезинтеграции был не ход времени и не взросление индустрии[90]. Этим процессом управляет вполне предсказуемая последовательность причин и следствий.
1. Скорость технического прогресса опережает способность потребителей использовать все его достижения, поэтому, даже если вначале кажется, что продукт недостаточно хорош с точки зрения функциональности и надежности, позже эти его свойства достигают такого уровня, что потребители просто не могут в полной мере их освоить.
2. Вследствие этого изменяется конкурентная база. По мере того как потребители перестают ценить дальнейшие улучшения продукта и больше не хотят дорого платить за функциональные и надежные продукты, солидные прибыли начинают получать компании, которые подстраиваются под специфические нужды самых разнообразных индивидуальных потребителей.
3. По мере того как конкурентная борьба вынуждает компании максимально быстро откликаться на требования рынка, они изменяют архитектуру своих продуктов от закрытой взаимозависимой к модульной.
4. Модульность позволяет дезинтегрировать индустрию. Группа дезинтегрированных компаний начинает выигрывать в конкурентной борьбе с интегрированными компаниям – прежними лидерами индустрии. В определенный момент интеграция становится необходимостью, к которой подталкивает конкуренция, а впоследствии – препятствием в конкурентной борьбе[91].
Схема 5.2 несколько упрощает реальное положение дел: интегрированная бизнес-модель не исчезала внезапно. Она постепенно теряла господствующее положение по мере того, как усовершенствованный продукт захватывал все сектора рынка, а модульная модель, наоборот, постепенно завоевывала господство.
Мы хотим подчеркнуть, что именно условия конкурентной борьбы – сначала недостаточный, а затем избыточный технический уровень продуктов – определяют жизнеспособность выбранной стратегии и архитектуры. Это, разумеется, означает, что, если условия снова изменятся, стратегический подход тоже должен измениться. В самом деле, начиная с 1990 г. в компьютерной индустрии происходил процесс реинтеграции. Мы собираемся описать один из факторов, управляющих реинтеграцией в компьютерной индустрии, в следующем разделе, а затем вернемся к нему в шестой главе.
Причины реинтеграции
Так как скорость и качество технологических усовершенствований обычно превосходят способность потребителей в любом секторе рынка полностью использовать все достижения технического прогресса, процесс всегда движется от взаимозависимых архитектур продуктов и интеграции компаний к модульным архитектурам и дезинтеграции. Не забывайте, однако, что потребности потребителей тоже изменяются, хотя всегда отстают от темпов прогресса.
На диаграмме «подрывного» процесса (схема 2.1) мы изобразили изменения потребительских потребностей пунктирной линией. Иногда в потребностях потребителей происходит резкий сдвиг – им требуется продукт очень высокого уровня с точки зрения функциональности (такая ситуация изображена на схеме 5.1 идущей вверх пунктирной линией). Это отбрасывает индустрию назад (см. левую часть диаграммы), и снова наступает эпоха интеграции – таким образом опять можно получить конкурентное преимущество.
Снова рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В начале 1980-х годов продукты компании Apple Computer имели закрытую архитектуру: развитые взаимосвязи охватывали как компоненты программных продуктов, так и взаимодействие программ с самим компьютерным устройством. Однако к середине 1980-х появились специализированные фирмы, поставлявшие на рынок программное обеспечение, – WordPerfect и Lotus. Их программы легко встраивались в операционную систему Microsoft DOS через удобный интерфейс. Они потеснили Apple, и компания потеряла свои ведущие позиции. Затем, в начале 1990-х, пользователям понадобилась возможность вставлять графику и таблицы в обычные текстовые документы, то есть пунктирная линия необходимой потребителям функциональности ушла немного вверх. Возник разрыв между потребностями потребителей и свойствами продуктов, и индустрия снова была отброшена туда, где имеющиеся продукты не удовлетворяют потребителей, а критическим фактором конкуренции стала необходимость контролировать взаимосвязи компонентов продукта.
В ответ на требования конкуренции компания Microsoft встроила серию программных продуктов Office (а затем и свой интернет-браузер) в операционную систему Windows. Продукты Microsoft стали лучше всего удовлетворять запросы потребителей – лучше, чем продукты узкоспециализированных фирм. В результате неинтегрированные производители программных продуктов (включая программы для обработки таблиц) WordPerfect и 123 компании Lotus просто ушли с рынка. Господство компании Microsoft не стало результатом незаконной монополизации индустрии. Нет, просто в условиях, когда уровень продуктов на рынке был ниже необходимого потребителям, интегрированная компания смогла производить продукты, которые своими характеристиками максимально приближались к тому, что было необходимо потребителям[92].
Однако сегодня все еще может измениться. Сейчас компьютерная индустрия концентрируется вокруг сети интернет, а операционные системы с модульными архитектурами, например Linux, и модульные языки программирования, например Java, нельзя считать вполне чистым случаем инновационных «подрывных» продуктов по отношению к продуктам Microsoft. Именно модульность позволяет группе специализированных компаний начать массированное вторжение в индустрию программного обеспечения.
Схожим образом 15 лет назад в области оптических телекоммуникаций ширины полосы, достижимой с помощью оптоволокна, было более чем достаточно для получения высокого качества голосовой связи; как следствие, структура индустрии была горизонтально стратифицирована, а не вертикально интегрирована. Компания Corning начала производство оптических волокон, компания Siemens делала на их основе кабель, прочие компании – мультиплексоры, усилители и т. д. Но в конце 1990-х годов потребовалась более широкая полоса (пунктирная линия на схеме 5.1 пошла вверх). В этой ситуации рынок снова отставал от спроса на технические характеристики. Специалисты компании Corning поняли, что не могли бы даже разработать следующее поколение оптического волокна, если бы не создали необходимых для них усилителей. Поэтому компания должна была интегрироваться в этой контактной зоне, а иначе она не устояла бы в конкурентной борьбе. Через несколько лет ширина полосы, получаемой с помощью оптического волокна, стала более чем достаточной. Необходимость в вертикальной интеграции снова исчезла.
Итак, общее правило таково: когда технические характеристики продукта, как бы ни определяли их на конкретный момент, не соответствуют требованиям потребителей, компания должна интегрироваться по всем контактным зонам в цепочке создания стоимости, которые определяют технический уровень продукта. Часто в цепочке создания стоимости той или иной индустрии таких зон несколько. Это означает, что индустрия вряд ли будет полностью дезинтегрированной или полностью интегрированной. Скорее необходимость интегрироваться или, наоборот, дезинтегрироваться будет предсказуемым образом появляться в разное время[93]. Мы снова вернемся к этой идее и рассмотрим ее более детально в шестой главе.
Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов – вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, – учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.
Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
Очень соблазнительно порой думать, что можно развивать новый бизнес, поставляя один из компонентов в модульной цепочке создания стоимости. Руководителям часто кажется. что специализация – самый надежный путь выхода на рынок, что это не столь опасно, как производство целого системного продукта. Более дешевое производство отдельных компонентов позволяет компании-новичку сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, и оставить все прочие компоненты партнерам. Но эта логика работает только в ситуации, изображенной в нижней правой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Когда же продукты на рынке недостаточно хороши в смысле функциональности и надежности, а партнерство или аутсорсинг кажутся более легким вариантом, нужно помнить, что эта легкость иллюзорна и подобное рассуждение уже стало причиной неуспеха многих компаний. На самых ранних стадиях «подрывного» вытеснения модульность невозможна по технологическим причинам и по условиям конкурентной борьбы.
Чтобы преуспеть, избрав стратегию дезинтеграции и специализации, получая отдельные компоненты от производителя-партнера или продавая потребителям отдельные подсистемы, вы должны быть уверены, что конкуренция благоприятствует модульности. Во-первых, и поставщики, и потребители должны знать, какие параметры того или иного компонента являются решающими для деятельности всей системы, всего продукта, а какие – второстепенными. Во-вторых, они должны уметь измерить эти параметры и убедиться, что требования спецификации выполнены. В-третьих, в контактной зоне поставщика и потребителя не должно быть неясных, непредвиденных взаимосвязей. Потребитель должен понимать, как каждая подсистема будет взаимодействовать с техническими характеристиками остальных фрагментов подсистемы: эффект использования всей системы должен быть абсолютно предсказуемым. Если эти три условия выполнены, вы можете быть уверены, что в мире модульных продуктов вам удастся эффективно взаимодействовать с партнерами и потребителями.
Когда же технические характеристики представленных на рынке продуктов не очень высоки, конкуренция вынуждает компании создавать продукты с нестандартной архитектурой на базе новых технологий, чтобы таким образом максимально поднять технический уровень продукта. В этой ситуации три условия, о которых говорилось выше, часто не выполняются. Если в системе существуют сложные, циклические взаимосвязи, отдельная компания должна брать на себя ответственность за все возможные контактные зоны. Люди не в состоянии грамотно решать проблемы, возникающие по причине сложных взаимосвязей в системе, если они работают далеко друг от друга – в разных организациях[94].
Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
В 1996 г. правительство США издало закон, стимулирующий конкуренцию среди компаний, предоставляющих услуги местной телефонной связи. По этому закону право продавать свои услуги юридическим и физическим лицам получали и независимые телефонные компании, а для этого они должны были иметь возможность встраиваться в инфраструктуру подключений ведущих телефонных компаний. В ответ на это многие независимые поставщики коммуникационных услуг, такие как, например, Northpoint Communications, стали предлагать высокоскоростной DSL-доступ в интернет. Корпорации и венчурные предприниматели вкладывали в эти компании миллиарды долларов, однако подавляющее их большинство потерпело крах – в первую очередь потому, что на нашей схеме 5.1 услуги DSL-доступа находились бы в левой части как требующие взаимозависимой архитектуры.
В этой области было слишком много тонких и непредсказуемых взаимосвязей между установкой сервиса DSL-доступа в офисе клиента и действиями телефонной компании, через которую производилось подключение. И проблема была не только в техническом интерфейсе. Например, закрытую структуру имело программное обеспечение телефонных компаний, с помощью которого выписывались счета и составлялись отчеты; поэтому очень трудно было следить за финансовой стороной операций подключенного поставщика DSL-услуг. Телефонные компании были интегрированы во всех контактных зонах, и это давало им огромное преимущество. Они понимали структуру всей своей сети и архитектуру своих информационных систем и могли вследствие этого полномасштабно разворачивать свои услуги, не заботясь о том, к каким непредвиденным последствиям может привести реконфигурация оборудования центрального офиса[95].
Схожим образом многие европейские и североамериканские конкурирующие компании, видя потенциал индустрии беспроводного доступа в интернет, попытались выйти на рынок как дезинтегрированные независимые фирмы, поставляя только один элемент системы. Они раньше времени положились на такие стандарты индустрии, как протокол WAP (Wireless Applications Protocol), считая, что он полностью определяет взаимодействие ручного устройства (компьютера, телефона и пр.), сети, новые форматы данных и новые формы применения технологии. А в то же время каждая компания в цепочке создания стоимости сама решала, как ей лучше всего использовать беспроводной интернет в своих устройствах. В результате компании понесли миллиардные убытки. Вера в могущество партнерства стала догмой у тех, кто вкладывал деньги в телекоммуникации и занимался предпринимательством в этой области, – после огромного успеха компании Cisco, которого она добилась благодаря стратегии партнерства. Эта вера и стала причиной трагических последствий: теория была применена в тех обстоятельствах, где она в принципе не могла работать.
Когда интеграция уместна?
Наоборот, японские компании NTT DoCoMo и J-Phone подошли к «подрывным» возможностям освоения новых рынков с помощью беспроводного интернета, гораздо лучше продумав интеграцию во всей цепочке создания стоимости. Эти растущие предприятия уже претендуют на десятки миллионов клиентов и миллиардные прибыли[96]. И хотя им не принадлежит каждое звено в этой цепочке, DoCoMo и J-Phone тщательно контролируют контактные зоны, имея своих контент-провайдеров и производителей мобильных устройств. Их подход, основанный на интеграции, позволяет им преодолевать технические ограничения беспроводной передачи данных и создавать такие пользовательские интерфейсы, такие модели оборота денежных средств и такую инфраструктуру счетов и финансовых отчетов, которые будут максимально удобными для клиентов[97].
Архитектура сетей конкурирующих компаний DoCoMo и J-Phone закрытая. Разве это хорошо, спросите вы? Исполнительное руководство и инвесторы, прежде чем вкладывать в предприятие деньги, зачастую хотят сначала создать стандарты: с одной стороны, они не хотят копировать стандарты своих конкурентов, а с другой – стремятся опередить конкурентов и не дать их стандартам доминировать в индустрии. Это принцип работает, только когда этому способствуют условия конкурентной борьбы и уровень технических характеристик продуктов. Но если условия для создания стандартов еще не сложились, тогда есть смысл создавать продукты закрытой архитектуры[98]. Гораздо больше средств тратится впустую, если выбирается архитектура, неуместная в сложившейся ситуации конкуренции. Однако верно, что одна из двух конкурирующих систем в конце концов станет определять стандарт, и те, чьи стандарты не окажутся господствующими, после своего начального успеха окажутся у обочины. Именно такая конкуренция описана в трудах Адама Смита и Чарльза Дарвина.
Заметим в скобках, что в некоторых своих венчурных предприятиях, например партнерстве с AT&T Wireless в США, DoCoMo последовала стратегии партнеров и приняла стандарты индустрии с меньшей вертикальной интеграцией, в результате чего потерпела неудачу, равно как и ее коллеги в Америке и Европе. Неважно, что это была за компания. Важно, что в нужной ситуации нужно применять правильную стратегию.