Рассмотрим пример. На заре компьютерной индустрии, покупая мейнфреймовый компьютер, руководство компании лишалось сна, ведь компьютеры были тогда слишком сложными и ненадежными. Поскольку у компании IBM был непревзойденный сервис, потребители готовы были платить за марку IBM на 30–40 % больше, чем за оборудование других фирм. Покупая компьютер IBM, корпоративный директор по информационным технологиям мог быть уверен, что его не уволят. Такие же преимущества были и у марки Hewlett-Packard.
Как же получилось, что позже, в 1990-е годы, Intel и Microsoft лишили бренды IBM и Hewlett-Packard этой бесценной силы – воздействовать на решения потребителей? В это время функциональность и надежность приобретаемых корпорациями компьютеров превосходила способность пользователей оценить эти свойства, и в индустрии стали преобладать модульные стандарты. В то же время продукты индустрии операционных систем и микропроцессов не удовлетворяли запросам потребителей. Поэтому бренд обрел особую силу в других звеньях цепочки создания стоимости.
Если рынок состоит из нескольких секторов, перемещение точек, где марка сохраняет силу, – это процесс, а не единичное событие. Соответственно, бренды компаний, выпускающих продукты закрытой архитектуры, обычно сохраняют свою силу, продвигаясь по мере совершенствования продукта в верхние сектора рынка – к тем потребителям, которые не удовлетворены функциональностью и надежностью имеющихся на рынке товаров. Но если смотреть из этой же точки вниз, в направлении модульных продуктов, туда, где конкурентным преимуществом становятся быстрота и удобство, то станет видно, что там бренд отдает свою силу не конечным продуктам сборки, а подсистемам и каналам реализации[112].
Приведем еще примеры. В одно время самой популярной маркой трейлеров была марка Mack. Компании-перевозчики готовы были платить огромные деньги за бульдога на капоте – логотип марки. Трейлеры Mack благодаря взаимозависимой архитектуре и вертикальной интеграции были очень надежны. Постепенно производство трейлеров становилось более модульным, и теперь для потребителей было важно, какой у грузовика мотор – Cummins или Caterpillar. Какая компания собирала трейлер – Paccar, Navistar или Freightliner – уже никого не интересовало.
Другой пример – из области одежды. В этой индустрии марки также стали перемещаться в другие звенья цепочки создания стоимости. Как и в других отраслях, здесь это произошло из-за того, что изменилась основа конкуренции, а с ней и критерии оценки качества продуктов. Поколение назад слово «марка» относилось к товарам. Например, фирменная марка джинсов Levi’s или рубашек Gant были очень прибыльными, а эти товары – самыми продаваемыми, потому что по качеству конкурирующие продукты сильно отставали. Универмаги, торговавшие этими фирменными продуктами, гордились, что у них есть исключительное право продавать лучшие марки одежды.
Однако за последние 15 лет качество выпускаемой одежды значительно улучшилось и производство частично было перенесено в страны, где стоимость трудовых затрат ниже. Как следствие, в производстве одежды изменились основания конкуренции. Значительную долю рынка теперь занимают не универмаги широкого профиля, а специализированные розничные магазины. Их ассортимент ориентирован на специфические целевые категории потребителей, которые могут быстро найти нужную вещь. Недостаточное качество сейчас характерно не для самого производства, а именно для каналов реализации: в представлении потребителя, покупать нужную вещь он должен быстро и с комфортом. В результате престижные марки создаются и поддерживаются в сфере розничной торговли, потому что каналы реализации сейчас оказались в тех звеньях цепочки создания стоимости, где наблюдается недостаток качества[113]. Мы даже не спрашиваем, кто производит платья, продающиеся в магазинах Talbot’s, свитера в Abercrombie&Fitch, джинсы в сети Gap или Navy Blue. Вся одежда в этих розничных сетях несет бренд магазина, а не производителя[114].
Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
До сих пор мы приводили примеры процессов товаризации и детоваризации из прошлых лет. В этом разделе мы покажем, как с помощью нашей теории можно заглянуть в будущее: мы рассмотрим нынешнюю ситуацию в автомобильной промышленности, где сейчас намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала от производителей автомобилей к поставщикам подсистем. Даже создание мощных брендов скоро станет прерогативой именно производителей подсистем. Этот переход и трансформация индустрии, вероятно, займет 10–20 лет.
Технические характеристики многих автомобилей сейчас превосходят способность потребителей на основных рынках использовать все их в полной мере. Конечно, владельцы таких моделей, как Lexus, BMW, Mercedes и Cadillac, еще долго будут готовы дорого платить за все усовершенствования этих автомобилей. Но в секторах, занятых моделями средней и низкой стоимости, положение иное: производители считают, что они должны по-прежнему совершенствовать свои модели, чтобы удержать свою долю рынка, и стараются убедить потребителей, что им следует платить за все эти улучшения. Автомобили стали столь надежными, что, например, Camry компании Toyota или Accord компании Honda выйдут из моды раньше, чем заметно износятся. В результате в большинстве секторов автомобильного рынка появляется новый «повод» для конкуренции: качество продукта перестает быть заметным конкурентным преимуществом. Теперь важна скорость выхода модели на рынок. Если раньше разработка новой модели занимала до пяти лет, сейчас – не больше двух. Кроме того, многие компании борются за потребителей, приспосабливая свои модели к запросам потребителей в небольших рыночных нишах. В 1960-е, если в год продавалось больше миллиона автомобилей одной модели, это не воспринимались как нечто из ряда вон выходящее. Сейчас, когда рынок разбит на мелкие сектора, 200 тысяч – уже много. Некоторые производители даже предлагают такую услугу: можно заказать у дилера машину индивидуальной конфигурации, и ее доставят вам в течение пяти дней со дня заказа. Примерно столько же времени в компании Dell Computer собирают компьютер индивидуальной конфигурации.
Чтобы получить самые важные сейчас преимущества в конкурентной борьбе – скорость выхода на рынок и способность приспосабливаться к запросам небольших категорий потребителей, – автомобилестроители неуклонно переходят на модульные стандарты в производстве основных моделей. Но вместо того чтобы разрабатывать модели, в которых соединяются отдельные компоненты, полученные от сотни поставщиков, автомобильные компании закупают подсистемы у небольшой группы объединенных поставщиков тормозных систем, подвесных систем, рулевого управления, систем контроля. Такая консолидация поставок мотивирована соображениями экономии – эти возможности были выявлены и оценены с количественной точки зрения проницательными аналитиками консалтинговых фирм.
Интегрированные американские автомобилестроители в ответ на это вынуждены были пойти на дезинтеграцию, только так они могли обеспечить себе необходимые конкурентные преимущества – скорость выхода на рынок, гибкость, снижение накладных расходов. Например, компания General Motors выделила производство некоторых компонентов в отдельные компании открытого типа. Delphi Automotive и Ford также отделили производство некоторых компонентов, создав фирму Visteon Corporation. Итак, мы видим, что в автомобилестроении происходят те же процессы, что и в компьютерной индустрии: из-за избытка качества появляется другое основание для конкуренции, что, в свою очередь, приводит к изменению архитектуры продуктов и в результате заставляет лидеров индустрии дезинтегрировать компании.
В то же время архитектура подсистем становится все более взаимозависимой. Производители дешевых моделей должны продвигаться в верхние сектора рынка, чтобы конкурировать с производителями более дорогих машин, а добиться этого можно, используя определенные подсистемы. Если компании Kia и Hyundai, которые завоевали рынок малогабаритных машин, пользуясь преимуществами дешевого производства в Корее, остановятся на месте, волна конкуренции просто смоет все их прибыли. Они должны двигаться вверх, но поскольку архитектура их продуктов уже стала модульной, им нужно применять только лучшие подсистемы.
Тот факт, что архитектуры подсистем становятся взаимозависимыми, вынуждает поставщиков ключевых компонентов автомобилей делать свои внешние контактные зоны, то есть параметры совместимости, менее гибкими. Ведь разработчики автомобилей все время вынуждены соразмерять параметры разрабатываемой модели со спецификацией подсистем – точно так же производители персональных компьютеров должны сверять дизайн с внешними параметрами совместимости микропроцессоров Intel и операционных систем Microsoft. Поэтому, скорее всего, в ближайшее время получать значительные прибыли будут не сборщики автомобилей, а производители подсистем[115].
В пятой главе мы рассказывали о том, как компания IBM, передала заказы на производство микропроцессоров компании Intel, а разработку операционных систем – Microsoft. Таким образом компания хотела сконцентрироваться на самом прибыльном в тот момент бизнесе – разработке и сборке компьютерных систем и обеспечить себе конкурентные преимущества – быстрый выход на рынок и гибкую архитектуру. Однако благодаря IBM компании Microsoft и Intel оказались в той точке, куда через некоторое время должны были хлынуть потоки прибыли. Руководство General Motors и Ford, вдохновляемое консультантами и инвестиционными банками, пошло на такой же шаг. Они разделили уровни вертикальной интеграции в своей цепочке создания стоимости, желая тем самым устоять в условиях, когда изменялись основания для конкуренции. Однако получается, что они отделили сферы создания стоимости, куда деньги потекут в ближай