На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее успех. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. Многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто теряют «запал», становясь публичными. А причина этого такова: ключевые сотрудники – команда основателей компании – не создали процедуры или ценности и тем самым лишили компанию возможности продолжить цепочку новых удачных продуктов.
Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможностями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности: тогда не так важен состав команды. Например, в крупные консалтинговые компании каждый год приходят сотни новых сотрудников с дипломами MBA и столько же – уходят. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах.
Процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием политики основателя. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего такая компания не просуществует долго. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.
По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура[133]. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда однотипными методами, ведь для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.
Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.
Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.
Об этом мы и поговорим в следующем разделе[134].
Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
Во второй главе мы уже говорили о том, что признанные лидеры индустрии почти всегда выходят победителями, когда речь идет о поддерживающей технологии, тогда как им почти никогда не удавалось выиграть конкурентную схватку с применением «подрывной» технологии. Теория РПЦ помогает нам понять, почему лидеры так неравномерно «выступают» в этих двух категориях инноваций. Зрелая компания по нескольку раз повторяет процесс реализации поддерживающей стратегии: так, в книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности укоренены по большей части именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров – ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли[135].
В отличие от поддерживающих инноваций, «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни одна компания не может похвалиться тем, что у нее на этот случай есть налаженные процедуры. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.
В отличие от лидеров, у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свою интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ. Конечно, с одной стороны, все это сулит хорошие перспективы, а с другой – может обернуться и драмой. Поэтому возложить ответственность за новое предприятие на менеджера, прошедшего нужную «школу» опыта, – это еще не все. Исполнительное руководство должно убедиться и в том, что поручает реализацию «подрывного» инновационного проекта организации, процедуры которой будут способствовать успеху, а приоритеты будут расставлены в соответствии с тем, что необходимо сделать именно в рамках «подрывной» стратегии. Таким образом, наша теория гласит, что инновационный проект предъявляет определенные требования к процедурам и ценностям организации, в чье ведение он поступит. Если эти требования не будут выполнены, успехом проект не увенчается.
Теория РПЦ во многих отношениях позволяет осмыслить управление изменениями любого плана. Любые изменения требуют создания новых ресурсов, процедур и ценностей. Но очень редко в успешной компании можно гарантированно изменить все вышеперечисленное и сразу: ведь существующие ресурсы компании, ее сложившиеся процедуры и ценности ориентированы на поддержку устоявшегося процветающего бизнеса, в то время как для нового бизнеса нужны новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Если руководители перестанут наконец проводить одну и ту же политику во всех случаях жизни – и для поддерживающих, и для «подрывных» инноваций, шансы новых предприятий на успех резко вырастут.
С помощью схемы 7.1 руководитель может решить, стоит ли искать новые возможности для создания нового бизнеса или лучше воспользоваться теми, что уже есть у организации. Левая вертикальная ось на схеме показывает степень соответствия существующих процедур (включая процессы взаимодействия, коммуникации, координации и принятия решений, которые в данный момент применяются в организации) новым задачам. Если степень соответствия довольно высока (нижний конец оси), менеджер проекта может работать в рамках сложившихся процедур, координируя работу существующих организационных единиц. В противном случае (верхний конец оси) потребуются другие процедуры взаимодействия в команде.
Нижняя горизонтальная ось позволяет менеджеру понять, в какой степени новый бизнес соответствует системе ценностей организации, что, в свою очередь, позволяет оценить вероятность получения необходимых ресурсов. Проект, «подрывной» по отношению к сложившейся бизнес-модели и плохо согласующийся с существующей системой ценностей организации, будет сочтен неприоритетным. Верхняя горизонтальная ось на рисунке отражает уровень автономности, необходимый организации, чтобы успешно реализовать инновационный проект. Для успешных «подрывных» инноваций нужно будет создавать автономную единицу, которая будет разрабатывать и продвигать на рынок новый продукт. На другом конце шкалы – поддерживающие инновации: тут менеджер может ожидать, что основная организация не пожалеет на поддерживающий проект ни энергии, ни ресурсов. Создавать отдельные единицы в этом случае совершенно не обязательно.