Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
Когда по рынку идет волна «подрывных» инноваций, обычно сразу несколько компаний начинают использовать возможности «подрывной» технологии. Кто-то сразу вырывается вперед, а оставшиеся сзади погибают по одной из двух причин. Первая заключается в следующем: только что вышедшая на рынок компания начинает активно вкладывать деньги, реализуя контролируемую стратегию, хотя пока еще не известно, правильная это стратегия или нет.
Но гибнут и компании, начинавшие с неконтролируемого создания стратегии. Да, если компания успешно управляла неконтролируемым процессом формирования стратегии, через какое-то время руководству становится ясна ситуация на рынке. И в этот момент оно должно жестко контролировать распределение ресурсов, чтобы основные инвестиционные средства вкладывались только в продукты, которые способствуют продвижению в верхние сектора. Иначе компания погибнет.
Главное для компании на первых порах существования «подрывного» бизнеса – вовремя «переключиться» с неконтролируемой стратегической политики на контролируемую, поскольку от этого зависит успех всего бизнеса. Но обязанности исполнительного директора по управлению процессом формирования стратегии на этом не заканчиваются, ведь часто контролируемая стратегия становится препятствием при следующих попытках компании создать новую волну успешного роста. Во-первых, когда компания достигает определенных успехов, процесс распределения ресурсов оказывается настроенным на успешную стратегию и все инициативы, не имеющие отношения к основному бизнесу, отсекаются. В итоге игнорируются все «подрывные» инициативы, которые могли бы вызвать новую волну роста. Во-вторых, если в организации стратегии вырабатываются в основном контролируемым образом, то ей будет очень трудно вернуться к неконтролируемым процессам, хотя это необходимо для создании нового бизнеса.
То есть, когда компания пытается поймать новую волну «подрывного» роста, особое внимание нужно уделять неконтролируемым процессам. В то же время зрелый бизнес компании еще рано списывать со счетов – он еще много лет будет приносить хорошие прибыли, даже если «подрывные» процессы идут полным ходом. Основной бизнес должен строиться на контролируемой стратегии, только так можно управлять поддерживающими инновациями, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и прибыльной.
Мы специально занимались этим вопросом и по своему опыту знаем, что руководство часто осознает необходимость своевременного выделения ресурсов для создания нового «подрывного» бизнеса. Но гораздо реже руководство способно управлять процессом разработки стратегии для нескольких бизнес-единиц, находящихся на самых разных стадиях развития. После того как руководитель наладит контролируемый процесс управления стратегией, ему очень трудно допустить саму мысль о том, что стратегия развития нового бизнеса должна формулироваться по ходу неконтролируемых процессов.
Возьмем такой пример. Компания Prodigy Communications, совместное предприятие Sears и IBM, в начале 1990-х годов стала первой оказывать интернет-услуги. Руководители Sears и IBM необычайно смело распоряжались ресурсами: в потенциально «подрывное» предприятие с неясными перспективами они вложили более 1 млрд. долл. Но в этой ситуации нужно было еще кое-что – разработать для Prodigy жизнеспособную стратегию на основе неконтролируемых процессов, в то время как управление основным бизнесом двух компаний основывалось на контролируемой стратегии. Но из этого как раз ничего и не получилось.
Первоначальный бизнес-план Prodigy предполагал, что пользователи будут в интернете искать информацию и делать покупки в сетевых магазинах. В 1992 г. руководство осознало, что два миллиона клиентов компании в основном пользовались электронной почтой, но не скачивали файлы в интернете и почти ничего не покупали. Компьютерная и коммуникационная инфраструктура Prodigy была ориентирована на оптимизацию процессов обработки и передачи информации, поэтому компания стала брать дополнительную плату с тех, кто посылал больше 30 электронных писем в месяц. Вместо того чтобы увидеть в происходящем неконтролируемый процесс выработки стратегии, руководство компании отстаивало исходную стратегию, избрав контролируемый режим управления. Таким образом компания отказалась от зарождающейся возможности.
Компания America Online (AOL) появилась на рынке гораздо позже – когда клиенты уже поняли, что платят за услуги доступа в интернет только из-за электронной почты. Технологическая инфраструктура компания была ориентирована на электронную переписку, и AOL с ее лозунгом «Пришла почта» добилась значительного успеха.
Если рассмотреть историю двух компаний с точки зрения нашей модели, то оказывается, что ошибка Prodigy была не в том, что компания слишком рано появилась на рынке. И уж конечно, не в том, что руководство рассматривало информационный поиск и покупки в сети как основной способ привлечь клиентов, ведь с самого начала никто не знал, для чего людям нужны услуги сетевого доступа[159]. Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии. Если бы Prodigy стратегически и технологически более гибко реагировала на признаки идущего неконтролируемого процесса формирования стратегии, компания ушла бы далеко вперед по сравнению с AOL и CompuServe, третьим крупным провайдером сетевых услуг в США. С похожей проблемой столкнулись в начале 1990-х годов несколько компаний, которые разрабатывали свою стратегию с учетом широко распространенного убеждения, будто в тот момент зарождался огромный рынок карманных персональных электронных устройств. На этот рынок ориентировались и многие лидеры компьютерной индустрии, включая NCR, Apple, Motorola, IBM и Hewlett-Packard, и новички вроде Palm. Все они прекрасно понимали, что рынок «созрел» для карманного компьютера. Одним из самых активных поставщиков инновационных продуктов в этой области стала компания Apple. Разработка устройства Newton обошлась ей в 350 млн. долл.: чтобы Newton обладал всеми возможными функциями, пришлось вкладывать деньги в очень дорогие технологии, например распознавание почерка. Компания Hewlett-Packard тоже активно инвестировала в разработку миниатюрных дисков Kittyhawk для этой индустрии.
Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств[160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.
Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.
Понятно, что все это совсем не просто.
На что обращать особое внимание при разработке стратегии
Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:
1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.
2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.
3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.
Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит[161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса[162].
Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC)[163].
Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время[164].
Кристенсен предложил получить средства для оплаты труда разработчиков, заключив многомиллионный контракт на совместные разработки с крупными корпорациями – именно так компании, занимающиеся биотехнологиями, финансируют свои длительные лабораторные циклы. Когда MTC заключила такой контракт на создание технологии производства, предусмотренной стратегией, компания взяла на работу ученых и инженеров – специалистов в этой области, и они начали работу.
Год или два все шло хорошо. Стратегия, казалось, была избрана верно. Когда же работы по первому крупному контракту были завершены, кончились средства на зарплату трем исследователям с докторской степенью и пяти инженерам. Так как ускорить процесс разработки было невозможно и до массового производства было еще далеко, у компании не было средств для создания фонда заработной платы. Но это компания не могла позволить себе просто распрощаться с сотрудниками из числа ведущих мировых специалистов по материалам. Поэтому руководство MTC решило продать новый контракт на разработку любому предприятию – тому, которое выделит сумму, достаточную для оплаты труда этих сотрудников и покрытия накладных расходов. Когда и этот проект закончился, фирма снова продала контракт на программу исследований, чтобы покрыть фиксированные издержки, и так далее. В итоге компания, в планах которой было полномасштабное производство, превратилась в контрактную исследовательскую организацию. Придумать другой способ, такой, чтобы прибыли от первых партий продуктов, произведенных MTC, начали бы покрывать накладные расходы на поставки клиентам, было просто невозможно.
Конечно, компания с таким длинным циклом разработки, требующая при этом огромных капиталовложений, – особый случай. Тем не менее примерно такая же задача всегда стоит перед руководством любого венчурного предприятия. Крупные зрелые компании уже привыкли сначала расходовать большие средства, а потом получать прибыли, – они могут спокойно делать ставку на контролируемые стратегические процессы и поддерживающие технологии. Но их расходы очень быстро начинают сказываться на структуре цен предприятия, и в итоге, хотите вы этого или нет, бизнес-модель начинает диктовать вам, какой бизнес заслуживает внимания, а какой – нет. В конце концов удалось наладить производство, но ради этого пришлось сократить штат, и только этот трудный шаг позволил изменить структуру издержек. Создав новую структуру цен и издержек, MTC смогла переключиться на другой тип потребительских заказов, который и стал приоритетным при распределении ресурсов.
Наш пример подтверждает правоту утверждения, что руководство должно пристально следить за выполнением всех условий для реализации «подрывной» стратегии (об этих условиях мы говорили в четвертой главе). Простые продукты нового предприятия могут конкурировать с отсутствием потребления только в том случае, если в рамках структуры цен этого предприятия потребители продукта могут стать источником прибыли. Если минимизировать требования к структуре цен, то интересными могут оказаться даже небольшие заказы, а ведь именно они составляют костяк «подрывного» бизнеса на первых этапах его существования.
Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
Руководители предприятий, работающих в режиме «неизвестности», не должны ограничиваться ролью сторонних наблюдателей, пока нужная стратегия вызревает где-то в недрах организации. Они могут применить строгий метод, известный как «планирование в условиях неизвестности», который, в отличие от известного метода проб и ошибок, призван ускорить процесс формирования стратегии и сделать его более целенаправленным[165].
Обычно контролируемые процессы разработки стратегий состоят из четырех этапов, отраженных в таблице 8.1. На первом этапе инноваторы составляют предположения относительно успешного будущего новой идеи. Эти предположения могут строиться на качественной предсказательной теории, но чаще всего они основываются на прошлом опыте. На втором этапе инноваторы делают финансовые прогнозы, исходя из этих предположениях, на третьем – высшее руководство одобряет или отвергает проект с учетом прогнозов. На последнем, четвертом, этапе команда, в чьем ведении находится проект, начинает реализовывать стратегию. Поскольку этот процесс контролируемый, инноваторам часто приходится возвращаться со второго этапа на первый: и менеджеры, и инноваторы обычно хорошо знают, какими должны быть цифры, чтобы проект получил одобрение начальства, а затем и финансирование, и часто исходные предположения помогают им в конце концов выйти на нужные цифры.
В мире контролируемых стратегий и поддерживающих инноваций все это не так уж плохо. Но когда таким же образом решения принимаются в неподвластном контролю мире «подрывных» инноваций, сам процесс подталкивает к неверным решениям – именно потому, что исходные предположения и финансовые прогнозы часто оказываются ошибочными.
«Планирование в условиях неизвестности» – это эффективная методика управления неконтролируемым процессом формирования стратегии. Как видно из таблицы 8.1, для этого требуется иначе упорядочить те же четыре этапа. На первом строятся финансовые прогнозы – требуемые или ожидаемые финансовые показатели предприятия. Логика этого вполне убедительна: если все знают, при каких цифрах руководство одобрит проект и выделит финансирование, зачем ходить кругами? Не лучше ли сразу на первом этапе задать нужные цифры? Показатели требуемого соотношения затрат и прибылей, а также доходность инвестиций на презентации вашего бизнес-плана должны появиться на первом же слайде. Настоящая работа начинается на втором этапе, когда нужно составить список исходных предпосылок. Ход рассуждения тут может быть примерно таким: все знают, какими должны быть цифры; если мы хотим реально получить их, тогда какие из исходных предпосылок должны оказаться верными?
Список предпосылок следует упорядочить по важности – от самых важных к менее важным. В него должны попасть все предпосылки, описываемые каждой теорией в этой книге: предпосылки для «подрывной» стратегии, ориентированной на новые рынки или на нижние сектора рынка; предположение, что у целевых потребителей уже сформировались «поручения» для ваших продуктов и новое предприятие, поможет вам попасть в то звено цепочки создания стоимости, куда в будущем устремятся денежные потоки, и т. д.
Третий и четвертый этапы также меняются местами. На третьем этапе ваш план воплощается в жизнь, но не как сложившийся стратегический план – вы просто должны проверить истинность самых важных исходных предпосылок. Предполагается, что реализовав план, вы быстро получите подтверждение или опровержение ключевых исходных предпосылок – желательно, чтобы это произошло при минимальных расходах. Тогда в случае необходимости инноваторы могут пересмотреть стратегию, прежде чем приступать к четвертому этапу, то есть принимать решение о серьезном финансировании и крупных инвестициях. Но сначала нужно увидеть, какие предпосылки выполняются, а какие нет.
Инноваторы, использующие методику «планирования в ситуации неизвестности», часто быстро понимают, что необходимого минимума предпосылок, который позволил бы начать реализацию плана, обеспечивающего нужные цифры, просто нет. С одной стороны, из этого следует, что, вероятно, на данной идее нельзя построить жизнеспособный проект. С другой – это может означать и то, что проект на основе идеи лучше подходит для небольшой бизнес-единицы, чья система ценностей не требует немедленных высоких доходов.
Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
Порой процедуры и процессы в организации оттачиваются до такой степени, что уже могут идти сами по себе, с минимальным вмешательством высшего руководства, которое тем самым может больше внимания уделять менее стандартизованным измерениям бизнеса. И все-таки очень опасно полностью оставлять процесс на самотек. В любой момент тому или иному бизнесу компании может потребоваться жесткое руководство и контролируемая стратегия, хотя в остальных отраслях процессы будут идти неконтролируемо.
Руководитель не может по своему желанию открывать или закрывать клапан, через который в компанию сплошным потоком хлынут проблемы и возможности с обоих «флангов» – контролируемого и неконтролируемого. Руководитель обязан постоянно следить за тем, в каком направлении развивается стратегическая мысль компании. Но этот клапан, который, собственно, является процессом распределения ресурсов, может в результате засориться. Вот почему постоянный и сознательный контроль со стороны руководства необходим всегда. Когда становится ясно, что стратегия жизнеспособна, настает время действовать, и тогда исполнительный директор должен решительно переключиться в контролируемый режим и перестать выделять средства на поступающие снизу идеи – иначе компания отклонится от генерального плана.
Когда начинается реализация новой стратегии, у руководителей часто случаются приступы амнезии: они забывают обо всем, что не касается успешного осуществления контролируемой стратегии. Они не помнят о неконтролируемых процессах, благодаря которым появилась на свет стратегия успеха. В результате забывают они и о том, что новым организациям, которые должны создавать растущий бизнес, надо снова переключаться в неконтролируемый режим разработки стратегии. Выходит, что большинство компаний используют одну и ту же систему контролируемой разработки стратегии «на все случаи жизни». Это распространенная причина краха многих молодых предприятий, создаваемых как корпорациями, так и венчурным фондам[166]. Управление процессом разработки стратегии сообразно ситуации очень сильно повышает шансы молодого предприятия выжить и оправдать возлагаемые на него надежды.
Простые поиски верной стратегии не принесут желаемого результата. Процессом выработки стратегии надо управлять. Через процесс распределения ресурсов проходят два типа стратегических инициатив – контролируемые и неконтролируемые. В случае поддерживающих инноваций, а иногда и «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора, расстановка сил в конкурентной борьбе, как правило, ясна, поэтому стратегию можно разрабатывать и реализовывать полностью под контролем руководства. Но на начальных стадиях вывода «подрывного» продукта на новые рынки практически невозможно сразу построить верную стратегию, отточенную до мельчайших деталей. В этой ситуации руководству нужно не держаться за исходную стратегию, а создать процедуру для формирования единственно верной стратегии.
Есть три момента, на которые руководство при этом должно обращать особое внимание. Во-первых, нужно контролировать структуру цен, или ценности организации: приоритетом должны стать заказы на «подрывные» продукты от самых прибыльных клиентов. Во-вторых, это процесс «планирования в условиях неизвестности» – четко организованная процедура, которая поможет вам понять, что работает, а что нет. В-третьих, руководитель должен следить за тем, чтобы контролируемые и неконтролируемые стратегические процессы применялись сообразно обстоятельствам каждого бизнеса компании. Это очень сложная задача, и мало кто с ней справляется, что и становится одной из самых серьезных причин неудач инновационных проектов прочно утвердившихся на рынке компаний.