По нашему мнению, такая реакция объясняется парадоксальным соотношением угрозы и возможности, которое мы рассматривали в третьей главе. Эту книгу мы писали в эпоху расцвета ведущих бизнес-школ – в финансовом, академическом и конкурентном отношении им не было равных. В такой ситуации проблема роста перед ними просто не стояла. Ни в какой сфере их деятельности не было заметно никаких признаков того, что мир, в котором существуют эти образовательные программы, вот-вот изменится[177].
Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.
• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.
• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.
• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.
Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.
Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
Руководители некоторых крупных успешных компаний часто боятся, что даже если на основе перспективной идеи они составят бизнес-план «подрывного» растущего бизнеса, а затем реализуют его, то все равно они не смогут создать процедуры и ценности, необходимые для поддержания этого бизнеса. Поэтому они предпочитают купить «подрывной» растущий бизнес, а не создавать новую единицу. Но покупка бизнеса оказывается успешным стратегическим шагом только при условии применения хорошей теории.
Многие корпоративные приобретения инициируются инвестиционными банками, а решение о покупке принимается на основании предполагаемых прибылей или возможного сокращения расходов за счет слияния приобретенного бизнеса с основным; оценивается и сам бизнес: например, бизнес приобретается потому, что его оценили ниже, чем он стоит на самом деле, или потому, что на его восстановление не потребуется много средств. Это все примеры использования теорий, и иногда теории, на основании которых принимается решение о покупке и которые приносят пользу. Но в большинстве случаев это не так[178].
Но ведь корпоративные команды, отвечающие за развитие бизнеса, с тем же успехом могут покупать бизнес-единицы с «подрывным» потенциалом. Конечно, если ждать, пока возможности роста той или иной «подрывной» компании проявятся в полной мере, то в конце концов ее цена сильно поднимется. Но если группа, отвечающая за развитие, будет рассматривать приобретение с точки зрения теорий, изложенных со второй по шестую главах настоящей книги, то корпорация сможет регулярно покупать «подрывные» бизнесы с большим потенциалом роста на ранней стадии развития и тем самым будет поддерживать свой рост. Приобретение зрелого бизнеса обеспечивает равномерный прирост прибыли, а компании со значительным «подрывным» потенциалом на ранней стадии развития приводит к резкому скачку роста доходов.
В качестве примера серьезного влияния покупки «подрывных» отраслей на уровень доходности компании можно рассмотреть расстановку сил в компании Johnson&Johnson. В 1990-х годах она производила лекарственные препараты, медицинское и диагностическое оборудование и потребительские товары. На схеме 9.1 показано, что в 1993 г. группы потребительских продуктов и медицинского оборудования были примерно одинаковыми по величине и каждая приносила доход от продаж около 5 млрд. долл., но показатели роста каждой были разными. Кривая роста группы потребительских продуктов была вполне стабильной, и заставила ее скакнуть вверх только покупка новых крупных доходных платформ, таких как Neutrogena и Aveeno с их также довольно стабильными кривыми роста. И хотя эти приобретения подняли уровень доходов группы потребительских продуктов, угол наклона кривой роста не изменился. А ведь именно угол, под которым эта кривая идет вверх, и определяет в конечном счете привлекательность компании для акционеров, и чем резче поднимается кривая, тем дороже стоят акции компании. Даже после всех этих приобретений общий показатель роста прибыли составил всего 4 % за 10 лет.
Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия[179].
Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.
В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.
Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.
Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.
На самом деле большинство компаний, которые за последние 30 лет претерпели значительные трансформации (среди них были такие, как, например, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, General Electric), были изначально организованы как конгломераты большого числа более-менее автономных мелких бизнес-единиц. Поэтому неправильно было бы говорить, что трансформация этих компаний произошла за счет изменения их бизнес-моделей в соответствии с требованиями «подрывной» стратегии. Реорганизация происходила за счет создания новых «подрывных» бизнес-единиц и закрытия или продажи подразделений, которые достигли максимально возможного уровня развития на основе поддерживающих инноваций[180].
В книге «Дилемма инноватора» мы говорили о том, что «уровень смертности» независимых компаний по производству компьютерных дисков оказался очень высоким. И одной из причин этой трагической ситуации стал тот факт, что у всех этих компаний был только один основной бизнес. Из-за такой монолитной структуры у компании не оказалось необходимых ресурсов и процедур для управления «подрывным» зарождающимся бизнесом параллельно с уже существующим зрелым.
Руководитель, который захочет применять предлагаемые нами правила, должен всегда помнить, что решения надо принимать в соответствии с теорией, а не с цифрами. Конечно, бухгалтерия скажет вам, что если консолидировать предприятия в более крупные бизнес-единицы, то можно сократить избыточные накладные расходы. При таком анализе упускается из виду то обстоятельство, что именно благодаря консолидации возникает пресловутое гибельное требование к новым создаваемым предприятиям: они должны очень быстро обеспечить значительные показатели роста[181].
Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
Третье правило состоит в том, что новые предприятия должны почти сразу же начать приносить прибыль. Это очень важно в двух отношениях. Во-первых, таким образом удается ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии: молодое предприятие попадет в условия, при которых проверяется исходное предположение о наличии потребителей, готовых платить за новый продукт выгодные для компании цены. Так на практике выяснится, может ли новый бизнес развиваться в соответствии с изначально намеченным курсом или курс придется менять. Во-вторых, если предприятие будет приносить доход с самого начала, это станет гарантией того, что его не закроют, если дела основного бизнеса пойдут не очень хорошо[182].
Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
У японской компании Honda было не очень много денег, но в тот момент, когда она атаковала североамериканские рынки, это обстоятельство сыграло скорее положительную, чем отрицательную роль[183]. Компанию в первые послевоенные годы основал Зучиро Хонда, большой энтузиаст мотоциклетных гонок. К середине 1950-х годов компания прославилась благодаря модели 50cc Super Cub – мощному, но простому в управлении мотоциклу, на котором легко было пробираться по переполненным японским улицам. Именно поэтому его полюбили развозчики и курьеры.
Когда Honda в 1958 г. только планировала свое наступление на североамериканские рынки, руководство компании поставило грандиозную цель: продавать по 6000 мотоциклов в год, что составило бы 1 % процент всего рынка США. Получение финансовой поддержки для деятельности на американском рынке зависело не только от согласия господина Хонда. Вывоз иностранной валюты для операций в Северной Америки утверждало министерство финансов Японии. Но так как незадолго до этого компания Toyota со своей моделью Toyopet потерпела неудачу на американском рынке, министерство очень неохотно финансировало подобные проекты. Компании Honda было выделено всего 250 тысяч долл., из них лишь 110 тысяч наличными; остальные средства компания могла получить только в ценных бумагах.
Honda начала свои операции в США с выпуска моделей 50cc, 125cc, 250cc и 305сс. Самые большие ставки она сделала на крупные мотоциклы, потому что американский рынок состоял в основном из них. В терминах нашей теории это означает, что стратегия компании Honda была «подрывной», ориентированной на нижние сектора рынка: компания надеялась переманить потребителей из нижних секторов, предлагая им большие мотоциклы за невысокую цену.
В 1960 г., когда несколько моделей больших мотоциклов Honda уже вовсю продавались, обнаружилось, что у них очень быстро начинает протекать масло и лопаются тросы сцепления. Лучшие инженеры компании прежде даже не подозревали, что не имеют представления о том, каким техническим требованиям должны соответствовать мотоциклы, предназначенные для долгих путешествий на большой скорости, а именно так ездят в США. На машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по забитым улицам. У компании не было выбора: пришлось тратить все небольшие валютные запасы на отправку бракованных мотоциклов обратно в Японию. Эта проблема едва не привела к катастрофе.
Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.
Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.
То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии[184].
Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.
Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план[185].
Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.
Фиоре предупреждал наших студентов, что всякий раз, когда им придется слышать такие заверения, даже если они исходят от руководства самых крупных, влиятельных и богатых компаний, нужно быть очень осторожными.
Когда создается новый бизнес, запускается часовой механизм. И тикает он с разной скоростью – в зависимости от благосостояния всей корпорации, а не от того, вписывается новый бизнес в планы корпорации или нет. Если финансовое положение корпорации в порядке, часы тикают размеренно. Но если появляются проблемы, их ход убыстряется. И к тому моменту, когда часы пробьют двенадцать, ваш бизнес уже должен быть настолько прибыльным, чтобы без него корпоративный баланс выглядел гораздо хуже. Новый бизнес должен вносить вклад в решение финансовых проблем корпорации, а иначе нож гильотины отсечет его: совет директоров и председатель единственный выход увидят в том, чтобы бросить все усилия на основной бизнес. И не трудитесь говорить им, что у вас были лучшие, самые честные намерения: это уже ничего не изменит[187].
Вот почему, если новое предприятие финансируется из корпоративных средств, так важны быстрые прибыли. В этих условиях руководство нового бизнеса должно максимально использовать все возможности «подрывной» инновации, чтобы застраховать его от закрытия, если благополучие всей корпорации окажется под угрозой.
На схеме 9.2 изображены преимущества последовательной политики в деле создания новых бизнесов. Мы хотели наглядно показать, как изложенные выше правила, если их правильно понять и применять в адекватных ситуациях, могут вывести корпорацию на спираль роста, виток за витком, чтобы компания не вошла в гибельный штопор, описанный нами в начале этого раздела, – штопор, создаваемый ошибочными представлениями о том, как создавать новые предприятия.