Однако из таблицы 10.2 видно, что не только основатели компании могли создавать «подрывной» бизнес. Нам известно по крайней мере пять компаний, которыми к моменту начала «подрывного» проекта управляли профессиональные топ-менеджеры. Из этих пяти три компании – Johnson&Johnson, Procter&Gamble и General Electric – были диверсифицированы. Наоборот, IBM и Hewlett-Packard ко времени, когда их основатели создали первый успешный «подрывной» бизнес, были относительно недиверсифицированы, поэтому они попали в таблицу 10.1. Позже, когда их уже возглавляли профессиональные топ-менеджеры, компании также создавали или приобретали дополнительные растущие отрасли, но к этому моменту они стали уже диверсифицированными.
Нам кажется, что топ-менеджеры компаний, занесенных в таблицу 10.2, работали с «подрывными» проектами в диверсифицированных корпорациях, имеющих несколько отраслей, и именно это обстоятельство существенно облегчало им задачу. И хотя их руководящие способности как ресурсы, несомненно, сыграли свою роль, у корпорации уже имелись прецеденты создания и приобретения новых отраслей, а также процедуры управления ими, что стало важным подспорьем для топ-менеджеров в деле обеспечения роста[199].
Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
Запуск даже одного успешного «подрывного» бизнеса может стать источником прибыльного роста на долгие годы. Например, так было в случае с GE Capital в тот период, когда Джек Уэлч стоял у руля General Electrics, материнской корпорации GE Capital. «Подрывные» отрасли стали настоящим благословением для группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson, как мы показали в девятой главе. «Подрывной» бизнес по производству струйных принтеров компании Hewlett-Packard сейчас приносит основную часть прибыли всей корпорации. Итак, если даже один «подрывной» бизнес может так «облагодетельствовать» корпорацию, почему бы тогда не создавать растущие «подрывные» отрасли одну за другой?
Если компания запускает несколько проектов роста один за другим, если ее руководители постоянно прибегают к тестам, чтобы реализовывать «подрывные» идеи в виде бизнес-плана, если они используют эти же тесты, чтобы приобрести предприятие с «подрывным» потенциалом, если они используют хорошие теории в процессе принятия и других бизнес-решений, в этом случае мы выражаем уверенность, что имеются все предпосылки для возникновения соответствующей процедуры – процедуры разработки и запуска успешно растущего бизнеса. Эту процедуру можно будет воспроизвести, и она будет давать вполне предсказуемый результат.
Такой «двигатель» должен состоять из четырех основных компонентов – они изображены на схеме 10.1. Во-первых, механизм запуска нового бизнеса должен работать в определенном ритме и по определенным правилам, его нельзя запускать только в ответ на негативные финансовые процессы. Новый бизнес нужно создавать тогда, когда рост всей корпорации еще не замедлился: в этой ситуации никто не будет рассчитывать, что новое предприятие моментального вырастет до громадных размеров. Во-вторых, проект должен лично контролироваться исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, то есть таким человеком, у которого есть власть и полномочия при необходимости нарушать сложившиеся процедуры. Это особенно важно в первые годы существования молодой компании, когда успех особенно зависит от ресурсов (а руководитель, как мы уже говорили, – один из ключевых ресурсов корпорации), а не от процедур. В-третьих, надо создать небольшую команду экспертов на корпоративном уровне. Они должны будут разработать практически применимую, воспроизводимую систему, которая помогала бы создавать бизнес-планы «подрывных» предприятий на основе новых идей, с тем, чтобы такой бизнес-план мог бы получить финансирование и реализоваться на практике. Наконец, этот «двигатель» будет включать систему обучения и переобучения сотрудников всей организации: они должны уметь обнаруживать потенциально «подрывные» возможности и доводить их до сведения команды экспертов[200].
Компонент первый: начинать надо вовремя
Как мы уже говорили в девятой главе, лучше всего вкладывать деньги в растущий бизнес тогда, когда рост всей компании еще не замедлился. Чтобы создать предприятие, которое будет процветать лет через пять, начинать надо прямо сейчас. И добавлять новые единицы в портфель растущих отраслей нужно в том ритме, который диктуется не нынешними требованиями к показателям роста корпорации, а теми, которые будут предъявляться через пять лет. Компании, которые начинают создавать новый бизнес, пока они сами еще успешно растут, могут тем самым защитить зарождающиеся предприятие от давления аналитиков Уолл-стрит и выиграть время, чтобы выработать жизнеспособную стратегию. После этого предприятие непременно пойдет в гору. Пусть история компании Wal-Mart послужит нам примером. В 2002 г. прибыли ее составили 220 млрд. долл. Но прошли десятки лет с момента открытия первого дисконтного магазина, прежде чем компания перешагнула порог прибыли в миллиард долларов. «Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.
Лучше всего выделить на это специальную статью бюджета, но не просто в виде суммы денег, которую надо ежегодно вкладывать в «подрывной» рост. Нет, заложите в свой бюджет на каждый год определенное количество растущих предприятий и неукоснительно соблюдайте его[201]. Но помните, что мы не призываем создавать корпоративный фонд рискового капитала, деятельность которого будет строиться в соответствии с принципом неизвестности: никто не знает, какие инвестиции принесут «золотые горы», а какие нет. Как нам кажется, процесс создания успешных растущих предприятий становится гораздо более предсказуемым в том случае, когда менеджеры полагаются на хорошие теории и в соответствии с ними на основе новых идей разрабатывают хорошие бизнес-планы. Все это внушает надежду на то, что запустить запланированное количество растущих предприятий в год вполне возможно – при этом в полной уверенности, что они будут успешными.
Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.
Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.
Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.
Конечно, такие процедуры можно очень красиво изложить на бумаге, но реальностью они станут лишь тогда, когда одна и та же группа сотрудников будет постоянно решать однотипные задачи. Поэтому высшее руководство должно на корпоративном уровне создать команду экспертов, которая будет отвечать за сбор идей с «подрывным» потенциалом и за разработку на их основе бизнес-предложений, соответствующих всем тестам, которые мы описали в главах со второй по шестую настоящей книги. Члены команды по ходу общей работы до тонкостей разберутся во всех теориях и начнут регулярно их применять. Этот опыт впоследствии поможет им понять, какие именно из всех поступающих идей можно реализовать в виде интересных «подрывных» проектов, а какие имеют скорее поддерживающий потенциал и пройдут процесс разпределения ресурсов основного бизнеса.
Мы надеемся, что в этой книге вы найдете много полезных советов, и все равно, несмотря ни на что, с самого начала практически невозможно точно знать, какой должна быть стратегия нового бизнеса, которая и приведет в конце концов к успеху. Это означает, что команда экспертов не должна использовать для нового бизнеса стандартные процедуры – бюджетные и стратегического планирования. В восьмой главе мы подробно описываем довольно строгую процедуру планирования в условиях неизвестности, которая вполне применима к «подрывным» проектам[202]. Эксперты могут обучить руководителей нового предприятия этой технике стратегического планирования и распределения бюджета. Мы уверены, что в ходе такого рода деятельности они узнают и поймут гораздо больше, чем знаем и понимаем мы и, уж конечно, гораздо больше, чем написано в этой небольшой книге.
Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
Четвертой составляющей отлаженного механизма «подрывного» роста является обучение рядового персонала, в особенности это касается торговых агентов, специалистов по маркетингу и инженеров: они работают в непосредственном контакте с интересными идеями роста и могут обращать внимание на предприятия с «подрывным» потенциалом, которые корпорации стоит приобрести. Эти сотрудники должны понять разницу между «подрывными» и поддерживающими инновациями и хорошо знать суть тестов. Ведь для них очень важно будет четко представлять себе, какие идеи лучше всего подходят для поддерживающих проектов и существующих процедур сложившегося бизнеса, какие имеют «подрывной» потенциал и требуют соответствующих новых каналов, а какие идеи не годятся ни для того, ни для другого. Воистину, в этой ситуации повышение уровня компетентности самого низшего корпоративного звена окупит себя сторицей. Когда идеи исходят от людей, поддерживающих самый непосредственный контакт с рынком и технологиями, это оказывается гораздо продуктивнее и надежнее, чем все аналитические корпоративные стратегии или отделы развития бизнеса. Только этот рядовой состав должен быть хорошо обучен и обладать тонкой интуицией, чтобы производить первоначальный отбор.
Управляя инновационными проектами, высшее руководство должно соблюдать четыре главных условия. Во-первых, в отсутствие сложившихся процедур, нужно лично координировать деятельность компании. Во-вторых, когда перед командой стоят новые задачи, требующие новых схем коммуникации, координации и принятия решений, очень важно позволить команде нарушать сложившиеся процедуры. В-третьих, когда организация решает однотипные задачи, необходимо пристально следить за созданием соответствующих процедур, которые впоследствии будут координировать и направлять работу всех участников проекта. Наконец, в-четвертых, поскольку при регулярном запуске проектов «подрывного» роста нужно вырабатывать и поддерживать множество одновременно действующих процедур и бизнес-моделей, руководитель должен лично контролировать взаимодействие разных организаций в составе корпорации. Он должен сам удостовериться, что основной бизнес получает всю необходимую и полезную информацию от «подрывной» организации и что ресурсы, процедуры и ценности всегда используются сообразно ситуации.
Когда прочно утвердившаяся на рынке корпорация впервые создает отрасль «подрывного» роста, высшему руководству в первую очередь приходится решать первую и вторую задачи. «Подрывной» проект – это нечто совершенно новое: еще нет процедур, с помощью которых можно координировать проект и принимать касающиеся его решения. Некоторые процедуры только усложнят работу команды «подрывного» бизнеса, поэтому их придется заменить или отменить. Чтобы «двигатель» долго успешно поддерживал рост корпорации, высшее руководство должно научиться решать третью задачу: запускать новые «подрывные» проекты нужно постоянно и регулярно. Это, в свою очередь, требует постоянного обучения персонала: рядовые сотрудники должны уметь отбирать идеи с «подрывным» потенциалом, а затем разрабатывать на их основе бизнес-планы, которые успешно пройдут процесс распределения ресурсов. Четвертая задача – контроль взаимодействия основного бизнеса и «подрывных» отраслей, их ресурсов, процедур и ценностей – самая главная: только подчинив себе этот процесс, можно успешно руководить постоянно растущей корпорацией.