В сентябре поступили деньги, а в октябре мы размещали первый выпуск рублевых облигаций. Эта драматическая история с настоящими слезами на наших с Оливером глазах подробно описана в книге «Я такой как все». Если кратко, нам мало кто верил. Даже организатор выпуска, банк «КИТ Финанс», отказался покупать бумаги, а я навсегда поссорился с его главой Александром Винокуровым. Из объема выпуска в 1,5 миллиарда рублей с грехом пополам мы привлекли 400 миллионов рублей – копейки по меркам карточного бизнеса.
Свободные деньги в банке заканчивались. Мы перестали выдавать кредитки и задерживали зарплаты топ-менеджерам. И в этот кризисный момент Goldman Sachs предоставил в долг еще 20 миллионов долларов. Джулиан сразу предупредил: «Олег, больше не звони и не проси. Распорядись этими деньгами как последними». Долг стоил 18 процентов годовых, да еще и с варрантами, но они в итоге спасли компанию.
У Goldman Sachs репутация мировой закулисы. Люди думают: в этом банке знают больше, чем в других. Когда следующие инвесторы видели Goldman Sachs, они легче шли на контакт. К кредиту с варрантами присоединились шведский фонд Vostok Nafta и американский хедж-фонд Blue Crest.
Еще позже в ресторане Аркадия Новикова «Недальний Восток» прошла встреча с Лукасом Лундином, главой фонда Vostok Nafta. Не торгуясь, Лукас согласился купить 15 процентов за 30 миллионов долларов. Таким образом, в 2008 году банк оценивался уже в 200 миллионов.
Помимо денег Goldman Sachs дал экспертизу. Так, Ион Дактоглу, англичанин, но грек по происхождению, помог построить отчетность, познакомил с инвесторами, научил правильно делать презентации.
Следующее чудо, связанное с привлечением денег, случилось в июне 2008 года на Стокгольмской бирже. Нашему стартапу наряду с такими гигантами как Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк удалось разместить еврооблигации на 70 миллионов евро – больше, чем активы банка на тот момент. Проблемы с ликвидностью временно отошли на второй план. Мы нарастили выпуск кредиток и в ноябре 2008 года впервые по итогам календарного месяца сработали в прибыль.
К сожалению, это произошло уже в разгар жесточайшего кризиса. Россия, объявленная островком стабильности и безопасности, осенью перестала им быть. У многих случились серьезные проблемы с ликвидностью, и нам тоже пришлось скорректировать бизнес-модель.
Чистая прибыль на каждый из следующих годов планировалась рекордная – от 32,5 миллиона долларов в 2011 году до 89,9 миллиона в 2014 году.
Обсуждалось это на большом совещании с участием акционеров. Участвовали Ион Дактоглу, Максим Климов от Goldman Sachs и Филипп Энгельберт от Vostok Nafta. В какой-то момент нас с Оливером попросили выйти. Минут через десять позвали обратно и объявили:
– Олег, Оливер, это единственный раз, когда мы говорим вам подобное, но мы запрещаем вам расти, выдавать новые кредиты и набирать новых людей.
– Приехали. Ребята, у нас куча дорогих денег на счетах. Надо их отрабатывать. Мы уже выходим на прибыль.
– Нет, эти деньги надо держать. Они будут подушкой безопасности на случай резкого роста невозвратов.
– Да что же вы делаете? Только появились деньги на рост, и мы должны заморозить выдачу? Я категорически против.
– Кризис может длиться долго. Посмотри, Олег, как страдают сейчас американские банки.
– Я понял, вы против роста, но 70 процентов у меня. Я здесь хозяин.
– Олег, мы покупали акции не для того, чтобы банк разорился при первом кризисе. Как инвесторы не просим, а требуем прекратить рост. Надо войти в steady state, устойчивое состояние, без роста или падения.
Очень скоро я оценил прозорливость партнеров. Коллективный разум спас банк. Мы заморозили выдачу карт и уволили часть людей. Евробонд помог нам выжить, когда весной 2009 года из-за безработицы люди плохо платили по кредитам.
18 миллионов долларов чистой прибыли за счет жесткой экономии заработал банк в кризисном 2009 году.
Наш еврозаем, и так крайне дорогой, стал просто золотым, потому что рубль подешевел на десятки процентов, а валютный риск не был застрахован. Со столь молодой организацией крупные игроки договор о хеджировании не заключали. На уровне холдинговой структуры на Кипре образовалась отрицательная валютная переоценка.
Нам повезло, что кризис оказался в виде буквы V. Экономика резко упала в первые месяцы 2009 года, в мае напряженность спала, а к концу года наметился рост. За счет жесткой экономии мы смогли заработать 18 миллионов долларов чистой прибыли.
Со стороны все выглядело замечательно, если не знать, сколько нервов мы потратили, чтобы показать столь красивую цифру. Кроме того, кризис полностью закрыл для нас иностранный рынок капитала. Идея продажи части портфеля в виде ценных бумаг (секьюритизация) окончательно умерла.
Мы обратили взоры исключительно на внутренний рынок. В 2009 году пытались неудачно собирать депозиты через почту, о чем я рассказал в предыдущей главе, а в начале 2010 года, пока еще не наладили сбор онлайн-депозитов, нас поддержали хозяева Совкомбанка братья Хотимские. Именно они поверили моим словам:
«Дайте нам деньги! Мы построили новенький «Роллс-Ройс», а он стоит без бензина. Это же глупость! Машине нужно ездить, поэтому за бензин я готов платить не 35 рублей, а 70. По облигациям мы дадим не 9 процентов годовых, как другие банки, а все 20».
Совкомбанк организовал два рублевых выпуска облигаций на 3 миллиарда рублей. Спасибо, Сергей и Дмитрий. Эти, пусть и дорогие, займы позволили разогнать нашу машину по выпуску кредиток, на этот раз надолго.
24 декабря 2010 года Оливер Хьюз кровью подписал крайне амбициозный план роста банка до 2014 года включительно.
Надеюсь, после этого рассказа о везении в архисложном деле привлечения денег вам понятно, насколько важно для нас было, не обладая отделениями, научиться собирать депозиты.
К концу 2010 года мы убедились, что наконец найден источник, не зависящий от внешней конъюнктуры и зашоренности инвестиционных менеджеров. Тех самых парней, которые перед кризисом даже не смотрели в нашу сторону и давали в долг вскоре разорившимся строительным и розничным фирмам.
Это новое обстоятельство помогло Оливеру Хьюзу принять решение, достойное английского рыцаря.
24 декабря 2010 года на совете директоров он представлял план роста до 2014 года включительно.
– Оливер, хорошо, цифры нам нравятся. Ты гарантируешь исполнение?
– Да, конечно, беру на себя обязательство.
– Ну, извини, так на слово мы не верим.
– Я же англичанин, мы держим свое слово. Сто пудов исполню.
– Ну, тогда подпиши кровью.
Оливер вышел из кабинета, взял у секретаря Юли иголку, для дезинфекции прожег ее спичкой, проткнул палец на левой руке и крупными буквами кровью поверх цифр вывел O C HUGHES (Oliver Charles Hughes – его полное имя).
Теперь за выполнение плана я был спокоен. В соответствии с ним банк должен был в 2011 году выпустить 762 тысячи карт, начиная с 2012 года – более чем по миллиону.
Чистая прибыль на каждый из следующих годов планировалась рекордная – от 32,5 миллиона долларов в 2011 году до 89,9 миллиона в 2014 году. Россия вслед за другими странами обязана была повторить бум рынка кредитных карт.
Павел Токарев, вице-президент по финансам и стратегическому планированию Тинькофф Банка:
«Мы изначально стремились собирать максимально точные и полные данные о работе банка, чтобы все менеджеры были обеспечены информацией для принятия дельных решений.
Первый статистический отчет, статреп, сделан в конце 2007 года и каждый день выходит уже 10 лет. Он агрегирует статистику, финансы, риски, минимум наиболее ключевых показателей. Годами получалось умещать все самое ценное на один лист A4. Стараемся и дальше сохранять компактность, но уже с легко доступными детализациями.
Статреп заложил эталон работы с информацией, и другие отчеты, более частные, делались по его стандартам и терминологии.
Помимо ряда отчетов и аналитики делаем финансовые модели. Они помогают правильнее понять бизнес, распределить ресурсы, подготовиться к работе в условиях быстрого роста или кризиса.
Некоторые планы были крайне оптимистичными, но с достойной и достаточно захватывающей дух целью, чтобы стараться воплотить ее в реальность. Получалось такое самосбывающееся пророчество.»
Глава 8Бум и биржа
Текущие счета и депозиты развернули нашу работу по выпуску кредитных карт. Основой привлечения клиентов тоже стал интернет.
Это позволило существенно сократить расходы на привлечение, ведь почта каждый год повышала тарифы, не особо спрашивая контрагентов.
Шел взрывной рост интернет-охвата. Россия вышла на первое место в Европе по количеству пользователей. В стране быстро развивались скоростные линии связи. Мы смогли запрыгнуть на эту лошадь, как только она поскакала.
Работа через интернет ускорила взаимодействие. Если на почтовое сообщение клиент отвечал неделями, то в онлайне процесс сжался на порядок. Другими словами, мы могли наращивать портфель – и получать прибыль – гораздо быстрее. Это позволило на протяжении трех лет удваивать бизнес не только в рублевом эквиваленте, но и в количестве заемщиков.
Мы видели огромные темпы роста в потребительском кредитовании. Анализируя работу конкурентов, обратили внимание: у многих портфели растут, а число клиентов стагнирует.
Тогда мы предположили, что наш подход стратегически более правильный: расти за счет новых людей, а не путем закредитования существующей базы. Мы старательно использовали подход Low and Grow, выдавая маленькие лимиты на старте. Если человек показывал себя дисциплинированным заемщиком, ему осторожно повышали кредитный лимит. При этом средний лимит по кредитной карте во время бума у нас составлял всего 30 тысяч рублей. Это соответствовало одной месячной зарплате.