И вся эта конструкция, разумеется, рухнула. Клиенты оказались обычными, как у других банков. ЦБ долго не отбирал лицензию, но в ноябре 2015 года все-таки пришлось. Выплаты вкладчикам из Агентства по страхованию вкладов (АСВ) составили 12 миллиардов рублей.
Артем Яманов, старший вице-президент Тинькофф Банка:
«Основные ошибки банков всегда стандартны. Люди не закладывались на то, что риски могут вырасти в два-три раза. Прошлое предсказывает будущее очень абстрактно, поэтому модель не может строиться только на исторических данных.
Если Вася плохой заемщик на основании старых моделей, наверное, он и окажется плохим. Но если он хороший, то может перестать им быть. Если Вася был лучше Пети, то, скорее всего, так и останется. Другое дело, оба одинаково не заплатят по кредиту, если из-за кризиса потеряют работу.
Ошибки часто связаны с прямым вмешательством акционеров в кредитную политику. Владелец в некоторых банках говорил: «Беру все риски на себя. Выдавайте!»
Следующая ошибка даже в организациях с более правильной структурой, где акционеры особо не вмешивались, заключалась в том, что менеджмент мотивирован на получение текущей прибыли, то есть на короткий горизонт.
При активной выдаче возникает много непроцентных доходов. Например, дали деньги на три года, а страховку сразу зачислили в доходы. Когда кредитование останавливается, у банка начинаются проблемы.
Риски растут, фондирование дорожает, доходы от продажи страховок резко падают. И банк уходит в минус. Многие убытки созданы из-за особенностей бухгалтерского учета: прибыли получили вперед, заплатили с них налоги, бонусы. Модель предполагала вечный рост.
Нам удалось избежать этой проблемы с помощью сильного риск-менеджмента. Кроме того, руководители имели мотивацию на стоимость банка. Она связана с долгосрочной прибылью, поэтому желание любой ценой заработать в 2012–2013 годах отсутствовало.»
Данил Анисимов, вице-президент Тинькофф Банка:
«Продукт «Кредит наличными» изначально не встраивался в ДНК Тинькофф Банка. Впервые мы запустили его незадолго до IPO, в середине 2013 года. В то время нам казалось, что неплохо бы выдать несколько миллиардов текущим кредитным клиентам, узнать, как заработает продукт, и заодно заработать немного денег. Но жизнь показала, что, действуя таким образом, мы повторили ошибку «Хоум Кредита», только в гораздо меньшем масштабе – риски по кредитам были в космосе. Частично это произошло из-за наших собственных операционных ошибок при создании продукта, частично – из-за наступления кризиса.
Следующие два года продукт был де-факто заморожен и только в 2016 году он получил второе рождение. К тому времени у нас сформировалась достаточно большая база расчетных клиентов, у которых был спрос именно на кредитование наличными. Нельзя сказать, что этот спрос большой, однако мы могли легко удовлетворить его, причем почти без рисков для нас – расчетные клиенты, как правило, платят идеально.
Именно эта концепция позволила нам реформатировать продукт, причем сделать это максимально удобно для клиента – сегодня наш действующий расчетный клиент получает кредит на свою карту в течение 10 минут. NPS по этому продукту составляет около 50 пунктов – огромный показатель для кредитного бизнеса.
Разобравшись с расчетными клиентами, мы пошли «на улицу» – теперь стараемся аккуратно найти тех клиентов, которым нужен именно кредит. Большинству клиентов все равно – таким мы выдаем карту, так как по ней меньше чеки, риски и выше доходность. Но если видим, что клиенту нужен именно кредит наличными, то готовы дать именно его, причем максимально просто и понятно для клиента.»
Глава 4Игра с огнем
Сооснователь американского банка Capital One Найджел Моррис на встречах с нами говорил, что «Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь». Управление рисками заключается в нахождении оптимального положения относительно этого огня.
23 марта 2016 года мы с директором по рискам Евгением Ивашкевичем делали презентацию для студентов Йельского университета.
Он привел аудитории формулу Карла Маркса «деньги-товар-деньги» и поинтересовался: во что она преобразуется в нынешнем финансовом капитализме? Только после подсказки о должности Евгения студенты сообразили, что теперь формула звучит так: «деньги-риски-деньги».
В любом деле есть такие важные составляющие как маркетинг, IT, кадры, обслуживание. Но в финансах появляется новая компонента – или даже сердцевина – риски. В сегодняшнем мире доля производства в ВВП упала, а доля услуг растет. Огромное число банков, инвестиционных фондов, страховых компаний по всему миру оперируют капиталами. Они берут на себя риски, и только при условии, что риски оценены правильно, зарабатывают.
Если пофилософствовать, то в бизнесе риски выступают в двух ипостасях: неопределенность (ее невозможно оценить количественно) и непосредственно риски, которые анализируются на основе статистических данных.
В качестве примера приведу двух первооткрывателей.
Христофор Колумб мало что знал про окружающий мир и в 1492 году плыл в Индию. Отсутствие знаний компенсировала вера. Это было сумасшедшее предприятие. На корабле начинался бунт, и еще пару недель – они бы все умерли с голоду. Но Колумб верил, что достигнет берега. Ему повезло, и он открыл Америку, хотя думал про Индию. Америго Веспуччи чуть позже показал, что это новый континент, и описал его научно.
Колумб имел дело с чистой неопределенностью, а Веспуччи взял карту у Колумба и поплыл изучать эту землю.
При отсутствии знаний мы говорим о неопределенности, а при наличии – о рисках. Различать очень легко. С неопределенностью можно играть. Люди любят лотерею, казино, экстремальный спорт – это доставляет удовольствие. А риски, опирающиеся на знания и контроль, это очень скучная работа.
Любое предпринимательство изначально требует веры, чутья, умения импровизировать, находить яркие решения в неминуемых тупиках. Здесь ты Колумб. Чем взрослее бизнес, тем лучше просчитываешь решения, углубляешь знания о предмете, как делал Веспуччи.
На своем примере. Когда в 2006 году я запускал банк, это была полная неопределенность. Многие крутили пальцем у виска: «Ты что? С ума сошел? Куда ты лезешь? Уже есть Сбербанк, ВТБ24 и «Русский стандарт», они тебя сожрут и выплюнут». Но в нас жила вера в то, что проект выстрелит.
Теперь у банка огромная база, 7 миллионов клиентов, мы можем их изучать, смотреть поведение, предсказывать. Поэтому речь уже не про неопределенность, а об управлении рисками.
В управлении неопределенностями основной инструмент – сценарный анализ. Сценарии зависят от действий государства, конкурентов, потребителей и так далее. Их невозможно оцифровать. Нужен качественный анализ и подготовка к наихудшему варианту. Если вы понимаете, что справитесь с любым раскладом, значит, недоглядели. Всегда есть наихудший, но маловероятный сценарий, например, ядерная война.
Найджел Моррис: «Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь».
Кредитные же риски оцениваются строго математически, при помощи скоринговых моделей. Лучшие банки принимают решения на основе NPV-моделей (NPV – net present value; чистая текущая стоимость), контролируют себя в ежедневном режиме и постоянно корректируют модели. Математика, статистика и контроль.
Формула Карла Маркса «деньги-товар-деньги» в нынешнем финансовом капитализме преобразуется в «деньги-риски-деньги».
Бизнес Тинькофф Банка – машина по принятию решений. В месяц к нам поступает 600 тысяч заявок на кредит. Это означает, что каждые несколько секунд мы принимаем решение, как правило, автоматически. Мы запрашиваем кучу информации из разных источников, сводим ее воедино, анализируем, рассчитываем скоры, вероятности дефолта и решаем, какой продукт, лимит и тариф дать клиенту. Такой подход называется risk based pricing – ценообразование, основанное на рисках.
Решения должны отвечать четырем базовым принципам.
• Устойчивость во времени. По-русски звучит немного коряво, по-английски – sustainable.
Когда мы одобряем человеку кредит, с точки зрения срока взаимодействия с ним, это как женитьба, в среднем 8 лет.
Когда мы принимаем решение, мы должны, грубо говоря, увидеть всю нашу жизнь с этим клиентом, не только позитив, но и негатив. Примерно оценить жизненный цикл заемщика можно на основе анализа похожих заемщиков в прошлом.
Решение не может быть сиюминутным: «сегодня получить прибыль, а завтра непонятно что». Именно поэтому модели обычно строятся на сто месяцев.
• Сбалансированность. Мы можем потратить 10 миллиардов рублей на рекламу, но при этом привлечь людей, которым продукт не нужен. Такие клиенты карты не активируют и лимит не трогают. Деньги на привлечение потрачены, а отдачи нет.
В андеррайтинге то же самое – мы можем одобрить не 30, а 50 процентов заявок. Но понятно, что внутри этих дополнительных 20 процентов намного выше риски.
Или увеличим доходность нашего продукта и потеряем лояльность клиентов. Тогда он уйдет не через восемь лет, а через четыре года.
То же самое во взыскании. Мы можем собрать деньги практически с кого угодно, просто это стоит очень дорого.
Поэтому везде нужен баланс. Мы должны всегда думать о том, что у каждого pro есть свое contra, и не залипать в крайности. Сумасшедший рост в ущерб долгосрочной стабильности опасен.
• Информированность. Мы не можем просто смотреть на заявки и включать хрустальный шар, подсказывающий, какие из них одобрить.
На основании самых разных данных мы принимаем решение информированно. С высокой долей вероятности мы должны знать, что клиент вернет деньги.
Поэтому помимо запроса в кредитное бюро, мы используем все законные способы собрать информацию про клиентов. Вот эти большие данные (big data) позволяют предсказывать финансовое поведение человека.