Таким образом я, протиснувшись в щелку приоткрывшегося «железного занавеса», оказался в Америке.
В нашей учебной группе было 30 человек. Два индийца, два японца, один голландец, одна англичанка, девятнадцать американцев, три американки и один человек из «империи зла», как назвал СССР президент США Рейган. Среди них были вице-президенты таких корпораций, как Боинг, Дженерал Моторс, Бритиш Айрвэйз и других компаний, рангом поскромнее. Я там был представлен, как вице-президент Атомэнергоэкспорта.
График учебы был напряженный – 6 дней в неделю по 6 часов занятий в день. К каждому дню занятий нужно было прочитать по 5–6 темам около 60 страниц рекомендованного текста, естественно на английском языке. На нем же шли занятия и дискуссии. Темы занятий были посвящены экономике, менеджменту, маркетингу, логистике, эффективным комунникациям…
Я осознал, что готовиться каждый день по всем темам мне не под силу. Выбирая по 2 темы, я внимательно читал 12–15 страниц рекомендованных текстов и, на следующий день, старался активно участвовать в дискуссиях.
Практика показала, что таких энтузиастов как я было немного. Индийцы и японцы не участвовали в дискуссиях никогда, половина американцев редко.
Неожиданно я очутился среди передовиков. Так как я варьировал подготовленные темы, казалось, что я готов к дискуссиям по всем темам курса.
Первую неделю американцы ко мне присматривались. Потом выяснилось, что им было интересно оценить человека из-за «железного занавеса».
Мы все жили в одной гостинице, в двадцати минутах ходьбы от университета.
Через неделю у меня появилась компания из 6–7 американцев, с которыми мы каждый вечер, сидя в баре, обменивались мнениями по широкому кругу вопросов. Их очень интересовало, как реально живут люди в СССР, а меня-какова жизнь в США, так как за годы холодной войны дезинформация с обеих сторон была чудовищно гипертрофирована и мы, в ходе обмена мнениями, узнавали много нового и необычного о реальной ситуации в России и США.
Я был заявлен принимающей стороне, как заместитель председателя Атомэнергоэкспорта. В Питсбурге размещалась штаб-квартира «Westinghouse corporation», ведущей американской компании в области атомной энергетики. Я, через имевшиеся связи, просил устроить встречу с одним из вице президентов. Мне ответили, что атомная энергетика России «загибается» и Вестингхаус не видит предмета для встречи и переговоров. Последующие события показали – как эти ребята ошиблись.
По возвращении из США в августе 1990 года я был назначен председателем В/О Атомэнергоэкспорт.
Глава 3. Борьба за сохранение российского потенциала в области атомной энергетики
3.1. Кризис атомной энергетики России
После аварий на АЭС «Три Майл-Айленд» (США) в 1979 г. и Чернобыльской АЭС (СССР) в 1986 г. в мировой атомной энергетике наступил своеобразный тайм-аут. В последующие 20 лет в странах Северной Америки и Западной Европы не было заложено ни одной новой АЭС, что было связано как с давлением общественного мнения, так и с тем, что значительно возросли страховые взносы, повлекшие за собой удорожание этого вида энергетики. В СССР было законсервировано или прекращено строительство и проектирование новых электростанций, таких как Башкирская, Волгодонская, Костромская, Крымская и Татарская АЭС. Было заморожено строительство десятков новых энергоблоков на действующих АЭС.
В этот период атомная энергетика была вынуждена выживать. В особенно трудном положении оказались предприятия атомного машиностроения (поскольку строительства новых АЭС почти не велось), а также организации, ориентированные на строительство АЭС за рубежом.
В начале 1990-х гг. практически все машиностроительные предприятия остались без заказов для атомной энергетики. Атомное энергетическое машиностроение в бывших странах СЭВ сначала оказалось под угрозой исчезновения, а в конечном итоге, большей частью было потеряно для технологической цепочки по производству оборудования и комплектующих для АЭС. Аналогичная картина наблюдалась в России и в образовавшихся на пространстве СССР новых независимых государствах.
Отсутствие заказов на оборудование для АЭС повлекло за собой сокращение в России производства на многих предприятиях, вынужденную переориентацию производственных мощностей отдельных из них на выпуск несвойственной им продукции, постепенное разрушение и утерю уникальных технологий, массовый уход с производства квалифицированных кадров.
В рамках советской плановой экономики финансирование работ по зарубежным АЭС осуществлялось через ВО «Атомэнергоэкспорт», являвшееся бюджетной организацией. Объединение получало на свои счета средства как на свое содержание, так и на все виды работ по зарубежным объектам. Однако решением правительства все внешнеэкономические организации (в том числе и «Атомэнергоэкспорт») с 1 января 1991 г. были переведены на полный хозрасчет. Одновременно было прекращено государственное финансирование работ по всем зарубежным объектам. Фактически, в это же время была отменена монополия внешней торговли.
Это означало, что ВО «Атомэнергоэкспорт», продолжая работу в системе Министерства внешних экономических связей РФ (МВЭС РФ), было необходимо менять профиль деятельности.
В дополнение к этому страны Восточной Европы, являвшиеся многолетними традиционными партнерами СССР в области атомной энергетики, оказались объектами ожесточенной борьбы западных компаний за передел атомно-энергетического рынка. На традиционно советский рынок началось «вторжение» компаний Вестингхаус (США), Симменс (Германия), Фраматом (Франция) и др. В первую очередь это проявилось на тех площадках, где еще продолжались работы по строительству энергетических реакторов находившихся в высокой степени готовности, или велись работы по модернизации ранее построенных блоков.
Так, на АЭС «Моховце» (Словакия), на энергоблоке № 1 проводились монтаж оборудования советско-чехословацкой системы автоматики (АСУ ТП) и пуско-наладочные работы. Эти работы были остановлены, оборудование демонтировано и заменено на оборудование АСУ ТП немецкой компании Симменс. Достройку АЭС «Моховце», спроектированной советскими специалистами, осуществлял франко-немецкий консорциум, состоявший из компаний Симменс и Фраматом, правда, с привлечением ограниченного числа российских специалистов.
Вместо советско-чехословацкой АСУ ТП на АЭС «Темелин» были применены технология и оборудование компании Вестингхаус. Также было принято решение о замене ядерного топлива российского производства на топливо этой компании, что потребовало переделки конфигурации активной зоны реактора и привело к значительным расходам и задержке ввода блока в эксплуатацию на 12 лет.
В последствии, по причине большого количества проблем с американским топливом, приводившим к внеплановым остановкам работы электростанции, чехи вернулись к использованию росийского топлива.
Для выполнения мероприятий по модернизации на АЭС «Пакш» (Венгрия) и АЭС «Богунице» (Словакия), построенных по советским проектам, была выбрана компания Симменс.
Таким образом, для России стагнация атомной энергетики и отсутствие контрактов на строительство новых АЭС оказались «отягощены» потерей заказов на традиционных объектах сотрудничества в странах Восточной Европы.
3.2. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих
В начале 1990-х гг. в российском обществе и в правительстве проходили дискуссии о необходимости «слезть с нефтяной иглы». Учитывая это, ВО «Атомэнергоэкспорт» активно начало обращаться в различные государственные инстанции, а также в правительство СССР, а затем и России, с предложениями по осуществлению ряда шагов, направленных на получение новых заказов на строительство АЭС за рубежом. Наши аргументы были простыми. Реализация такого рода заказов:
– обеспечивает существенное увеличение объемов производства в различных областях российской экономики; разрешает целый комплекс важных социальных и экономических проблем;
– обеспечивает занятость населения внутри страны (в реализации проекта АЭС за рубежом в качестве субпорядчиков в среднем участвуют около 300 предприятий и десятки тысяч работников);
– увеличивает наполняемость региональных бюджетов;
– повышает в мировом масштабе конкурентоспособность российского оборудования в частности и российских высоких технологий в целом.
При этом Атомэнергоэкспорт рассчитывал на выделение государством средств на проведение предконтрактных работ. Однако, встречи руководства АЭЭ с руководителями российских ведомств (МВЭС РФ, МИД РФ), не смогли убедить их в необходимости выделения средств. Их позиция, как правило, сводилась к двум пунктам:
– после Чернобыльской аварии доверие к российской атомной энергетике утеряно надолго, если не навсегда;
– денег у правительства нет и, в условиях рынка, «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
Отдельно хочется отметить встречи с Петром Олеговичем Авеном, который в те дни был председателем Государственного комитета внешнеэкономических связей при МИД России, а затем – министром внешних экономических связей РФ. Он был предельно откровенен, говоря о состоянии (катастрофическом) госбюджета и невозможности финансировать амбициозные зарубежные проекты. Повторяя свою любимую фразу «Рынок есть рынок», он продолжал: «Если кому-нибудь понравятся ваша технология и ваши условия, то государство вас поддержит, но выделять деньги на предконтрактные работы возможности нет».
Справедливости ради следует сказать, что в 1998 г. именно Авен, занимая пост президента Альфа-Банка, способствовал принятию рискованного, как многие тогда считали, для банка решения о выделении ЗАО «Атомстройэкспорт» (правопреемник ВО «Атомэнергоэкспорт»), практически без обеспечения, кредитной линии на сумму более 100 млн долл. для реализации контракта на строительство АЭС в Китае. Ни один государственный банк тогда на это не решился