Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО «Атомэнергоэкспорт».
Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем – и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, и руководителю – становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.
Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ISO 9000.
Международные стандарты семейства ISO 9000 (далее – ISO 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Требования к системам качества, по существу, одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административной структуры и управления системами и терминология. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессом включает:
– определение целей и желаемых результатов процесса;
– определение ресурсов, в том числе трудовых, необходимых для выполнения процесса;
– определение методов и средств выполнения процесса;
– управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;
– наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекцию процесса.
Концептуальной основой ISO 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи системы процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами и организации взаимодействия между ними в сети ISO 9000 предусматривает, что у каждого процесса должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за него. «Владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.
Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован тремя основными компонентами и отношениями между ними: ответственностью поставщика за качество продукции, гарантией качества со стороны поставщика продукции, доверием между участниками экономической деятельности.
В ходе подготовки Атомэнергоэкспорта к получению международного сертификата ISO 9000, которая потребовала около трех лет, были скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов между – народного сертификационного органа, структура организации, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т. п. Были существенно скорректированы должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров.
Вся эта работа осуществлялась сначала группой из пяти человек под руководством Владимира Козлова, а потом управлением в составе 50 человек под его же руководством. В задачи этого управления входила работа с предприятиями – поставщиками оборудования по организации у них системы менеджмента качества, в соответствии с международными требованиями. Международный сертификат был получен уже на третьем этапе преобразований, после проведения нескольких аудитов.
8.3. Третий этап преобразований
Для выполнения задач, стоящих перед компанией, повышения ее конкурентноспособности, было необходимо обеспечить повышение общего уровня корпоративной культуры. Инструментами достижения этой цели являлись:
– эффективная система оценки результатов деятельности персонала;
– комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;
– использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;
– действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.
В Атомстройэкспорте разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами, как совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры.
Оценка работников в объединении сосредотачивалась на ключевых факторах успеха, при этом использовалась динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика.
Например, способность к руководству определялась как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть оценена, в частности, исходя из умения подбирать и убеждать людей. Работа служащих оценивалась с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг, поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов. В этих условиях процесс оценки – это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.
Процесс аттестации работников предусматривал образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения). Основными задачами аттестации являлись:
– определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;
– выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;
– усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;
– стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;
– выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на загранработу.
Аттестация была призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны были пройти лица, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежали: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска), работники пенсионного возраста и технический персонал.
Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводились для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей, руководителей функциональных отделов и их заместителей и один раз в три года – для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника могла быть проведена в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации – для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для организации, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.
В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО «Атомстройэкспорт» было утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. Основной целью этого документа являлось обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью общества. Работа по формированию резерва на выдвижение включало в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Ключевые принципы подбора работников в состав резерва заключались в следующем:
– основным резервом для замещения руководящих должностей должны служить преимущественно кадровые работники объединения;
– при комплектовании состава резерва важно учитывать не только знания и опыт работника, но и его склонности, потенциальные возможности, что позволяет более точно определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;
– в состав резерва должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;
– работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, быть преданным интересам объединения;
– при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности. Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.
Резерв комплектовался на должности трех уровней: руководство объединения, руководство управлений и руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определялся степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и мог составлять одну или несколько единиц.