).
Бригадный метод способствует формированию и укреплению у каждого работника чувства хозяина производства, сознания личной ответственности за состояние дел в своем коллективе. Члены бригад активно ищут резервы повышения эффективности и качества.
Развитие коллективных начал в организации и стимулировании труда существенно меняет и структуру управления предприятием, и функции ряда хозяйственных руководителей. Так, советы бригад занимаются многими вопросами, которые прежде входили в компетенцию мастеров и других руководителей. Но это нисколько не умаляет роли мастера. Его обязанности существенно расширяются. Получая постоянную помощь со стороны бригадиров, мастер теперь может уделять больше внимания подготовке производства, обеспечению рабочих мест необходимыми материалами. Больше стало у него времени для воспитательной деятельности, организации учебы и досуга людей.
Использование бригадного метода повышает ответственность хозяйственных руководителей за принятые решения, усиливает контроль за их деятельностью. И тот, у кого слово расходится с делом, кто не учитывает мнения коллектива, неизбежно лишается его доверия. Случается, что по ходатайству совета бригадиров отдельные руководители даже освобождаются от своей должности. Но если командир производства чутко прислушивается к советам и предложениям "снизу", стремится полнее использовать творческий потенциал коллектива, то это позволяет успешнее решать задачи управления.
Вот что рассказывает генеральный директор объединения "Калужский турбинный завод" В. В. Пряхин: "Всякая работающая система красива. Наша красива потому, что заставляет людей больше думать... Знаете, как это здорово: идешь по цеху, и к тебе подходит бригадир, не как к директору подходит, а как к товарищу, и говорит о тех вопросах, которые волнуют тебя, директора, причем с полным пониманием существа дела... Легче директору с такой демократией или тяжелей? В чем-то легче, в чем-то труднее. Командовать просто. Подписал приказ - делайте! А тут надо провести идею через совет бригадиров, убедить в ее правильности, принять решение с учетом их поправок. Это нелегко. Но надежность принятых нами решений дает большое моральное удовлетворение" (Литературная газета, 1980, 12 ноября, с. 10.).
Внедрение бригадного метода вызывает к жизни новые движущие силы трудовой деятельности. Уверенность работника в том, что он может принимать непосредственное участие в выработке управленческих решений,- важный духовный стимул, побуждающий его к высокопроизводительному труду.
Чтобы слово становилось делом
Методы и средства, которые используют командиры производства для осуществления принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных трудовых коллективах можно наблюдать руководителей, по-разному воздействующих на работников. Социальные психологи чаще всего выделяют три основных стиля руководства: директивный, коллегиальный и номинальный.
Для руководителя, придерживающегося директивного стиля руководства, характерно единоличное принятие всех решений без учета мнений других членов коллектива. Он стремится жестко регламентировать всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Работпики должны делать только то, что им приказано. Если и проводятся совещания, то лишь ради соблюдения формальности, руководитель в любом случае "проталкивает" свое мнение. Он не терпит возражений. Такой руководитель не доверяет подчиненным и старается на каждом шагу проверять их, порицает или хвалит их по своему усмотрению, причем делает это лично. Все данные, касающиеся трудового коллектива, он держит при себе, а подчиненных информирует в минимальной степени. В общении с людьми нередко бывает невыдержан или даже груб, а к такому стилю руководства может привыкнуть далеко не каждый.
И это одна из причин текучести кадров. "Не люблю, когда на меня кричат,- пишет в социологической анкете рабочий.- Старайся не старайся - доброго слова не услышишь. Чуть что - сразу: "Пиши заявление по собственному желанию!" Вот и написал..." (Советская Молдавия, 1980, 17 декабря.)
Бывает и другая разновидность директивного стиля. Порой можно видеть, что руководитель весьма корректен, отдавая распоряжения и разговаривая с подчиненными. Однако это лишь форма, а по сути тот же директивный стиль, ибо и в данном случае руководитель предпочитает иметь весьма ограниченные контакты с работниками, не реагирует на мнения и предложения "снизу", пресекает инициативу. Здесь также господствует убеждение, что лишь путем административных взысканий можно добиться лучших трудовых показателей.
Коллегиальный стиль отличается прежде всего децентрализацией управленческой власти, делегированием полномочий. Руководитель как можно чаще консультируется с подчиненными, которые, следовательно, имеют возможность фактически участвовать в выработке важнейших для коллектива решений. Если к слову такого руководителя в коллективе обычно прислушиваются больше, чем к слову других, то это отнюдь не потому, что он навязывает свое мнение. Дело в его авторитете и компетентности. Такой руководитель не подчеркивает свою позицию и в общении с подчиненными держится на оптимальной дистанции. Ему в равной степени чужды такие крайности, как сухой официальный тон или, наоборот, панибратство.
Руководитель коллегиального стиля считает необходимым обстоятельно информировать работников о всех делах коллектива, раскрывать перед ними дальнейшие перспективы. Он поощряет инициативу "снизу", а свои распоряжения отдает в форме предложений, советов или просьб, прислушивается к возражениям и при необходимости убеждает, но редко прибегает к приказу. Деятельность подчиненных не только проверяет единолично, но и привлекает к этому членов коллектива, в первую очередь наиболее активных и сознательных работников. Руководитель коллегиального склада тактичен во взаимоотношениях с подчиненными, терпим к критике в свой адрес и реагирует на нее правильно, самокритичен. Он с пониманием относится к личным интересам и запросам подчиненных. Следует отметить, что при коллегиальном руководстве деятельность людей контролируется не только официальной властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе,- его активом.
Номинальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством в дела подчиненных, то есть, по существу, дела здесь пущены на самотек. Руководитель выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он стремится создать для работников такие стимулирующие условия, которые обеспечили бы достижение коллективом своих целей без его, руководителя, дальнейшего участия. Он снабжает подчиненных необходимыми для работы материалами и информацией, но каждому позволяет действовать по своему усмотрению. Предложений и советов от такого руководителя исходит крайне мало, он редко хвалит и порицает.
Какой же стиль руководства является наиболее эффективным?
Остановимся прежде всего на данных нашего исследования, проведенного в двух цехах ленинградского объединения "Красный треугольник". Оба коллектива были примерно одинаковыми по составу работников и характеру труда, но один из них (цех А) отличался высокой производительностью и дисциплиной, в другом (цех Б) эти показатели были значительно хуже. Как выяснилось, разные результаты были обусловлены именно особенностями руководства первичными коллективами (бригадами).
Важным показателем стиля руководителя является характер его обращения к подчиненным. Это может быть приказание ("Сделайте!", "Сходите!", "Принесите!"), просьба ("Сделайте, пожалуйста...", "Прошу сходить..."), убеждение ("Надо обязательно сделать, потому что...", "Надо сходить, так как это очень важно для..."), обращение за советом ("Как вы думаете...", "Не поможете ли...") и т. д.
Обнаружилось, что формы обращения мастеров к рабочим в указанных двух цехах заметно отличались друг от друга. В цехе с высокой производительностью труда и хорошей дисциплиной распоряжения мастеров чаще всего принимали форму просьбы и убеждения. В другом цехе, где показатели производительности и дисциплины были ниже, эти формы обращения использовались реже, здесь приказание преобладало над убеждением. О внимательном отношении руководителей говорили 23% опрошенных в цехе А и только 6% -в цехе Б. Недостатки в организации труда отмечало 8% рабочих цеха А и 21 % - цеха Б.
Исследование также показало, что форма распоряжения оказывает влияние на удовлетворенность людей своей работой. Все опрошенные были подразделены на три группы: удовлетворенные работой, неудовлетворенные и безразлично к ней относящиеся. Выяснилось, что удовлетворенных работой было больше там, где распоряжения отдавались в форме просьб и убеждений.
В числе удовлетворенных работой только 16% указали, что мастер отдает им распоряжения в форме приказа, в то время как среди недовольных работой таких было 29%, а среди безразлично относящихся к работе - даже 31%. Небезынтересно также и то, что, по ответам лиц с безразличным отношением к работе, их мастера, часто используя просьбы и приказания, крайне редко прибегали к убеждению - обоснованию и разъяснению необходимости выполнения данных распоряжений.
Говоря о стиле руководства, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными, мы не случайно остановились на первичном трудовом коллективе, во главе которого находится мастер. В постановлениях ЦК КПСС и Совета Министров СССР неоднократно подчеркивалась важная роль мастера на производстве как организатора трудового процесса и воспитателя рабочих. Не только от уровня компетентности мастеров, но и в значительной мере от их личных качеств зависят результаты работы первичных коллективов и в конечном счете всего предприятия.
Специфика позиции мастера состоит в том, что он по сравнению с руководителями других рангов теснее всего связан с бригадиром, советом бригады, рабочими. Приказы и распоряжения вышестоящих хозяйственников поступают к рабочим обычно через мастера. Как показывает практика, мастер может успешно выполнять свои обязанности лишь при условии, если он одновременно удовлетворяет требованиям и руководства цеха, и рабочих. Мнения, отношения, оценки и тех и других для мастера очень важны. От этого зависит и его работоспособность, и самочувствие. Конечно, все члены трудового коллектива - и рабочие, и мастера, и вышестоящие руководители - имеют общие цели, но вот представления о том, как этих целей достичь, порой з