Важнейшим условием эффективности деятельности трудовых коллективов является овладение командирами производства ленинским стилем руководства. Оно предполагает изучение личного опыта руководящей деятельности В. И. Ленина и коллективного опыта партии по управлению политическими, экономическими и социальными процессами в нашем обществе. "Ленинский стиль являет собой наше уникальное достояние, наше безотказное боевое оружие. Можно без преувеличения сказать, что его сердцевину составляет глубочайший демократизм, обусловленный самой природой Коммунистической партии, ее целями и задачами, принципами жизни и деятельности. Это стиль глубокого доверия к народу и высокой ответственности перед ним; стиль всемерного содействия развитию творческой активности трудящихся и товарищеского отношения к их насущным материальным и духовным запросам; стиль реального гуманизма всей деятельности партии" (Черненко К. Великое единство партии и народа. - Коммунист, 1980, № 17, с. 22.).
Одной из характерных черт ленинского стиля руководства является единство слова и дела. Отмечая необходимость хозяйствования на основе точного знания фактов, обстановки на местах, В. И. Ленин требовал своевременного проведения решений в жизнь, конкретной их реализации. "Массы,- писал В. И. Ленин,- поймут и оценят лишь деловую практическую работу, практический успех в хозяйственной и культурной работе" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 45, с. 417-418.). В. И. Ленин подвергал резкой критике таких работников, которые "сплошь да рядом дают великолепнейшие советы и руководящие указания, но оказываются до смешного, до нелепого, до позорного "безрукими", неспособными провести в жизнь эти советы и указания, провести практический контроль за тем, чтобы слово превращалось в дело" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 35, с. 202.).
Коммунистическая идейность и партийная принципиальность командира производства, его компетентность, целеустремленность, организованность - необходимые черты стиля руководства, позволяющие не только решать вопросы со знанием дела, но и доводить'начатое до конца.
Чтобы слово руководителя было для людей и весомым, и авторитетным, с его стороны требуется порой немало настойчивости в осуществлении намеченных планов. Здесь нужно и ответственное отношение к своим обязанностям, умение обеспечить четкий контроль исполнения распоряжений, постоянная самокритичность. И главное - внимание к людям, забота о них, тесная связь с массами. Тогда личный пример руководителя будет важным побудительным фактором, направляющим коллектив на выполнение трудовых заданий.
Глава III. Обратная связь
Обратная связь
От жалобы к предложению
Есть такое понятие в кибернетике - обратная связь. Никакое управление невозможно без этой связи. Руководитель отдал распоряжение - и сразу же перед ним возникают вопросы. Дошло ли оно до всех тех, кого касается? Правильно ли понято? Как отнеслись к нему: с готовностью принялись за дело или, напротив, сочли приказ необоснованным и потому работают с прохладцей? Не возникло ли непредвиденных препятствий при его выполнении?
Другая ситуация: руководителю предстоит принять решение. Для этого тоже нужна некая сумма знаний - о возможностях работников, состоянии оборудования, обстановке в коллективе и прочее и прочее. А имеет ли руководитель все нужные сведения? Практика показывает, что далеко не всегда. Когда мы стали изучать эту проблему на ряде ленинградских предприятий, лишь треть руководителей, опрошенных нами, заявили, что им хватает информации "снизу" для принятия решений. И речь шла не столько о данных технических, технологических или экономических. Ощущалась нехватка информации социально-психологического характера.
Чтобы быть подлинным командиром производства, умело ведущим людей за собой, руководителю важно знать их настроения, запросы, представления. Такое знание складывается из многого. Тут и разговор с рабочим, и выступления на собраниях, и голос общественных организаций, и ответы людей на анкеты, интервью в исследовании социологов, и еще немало другого. И вопросов в связи с этим тоже возникает немало. Скажем, какая именно информация "снизу" необходима мастеру, начальнику цеха, а какая - директору, секретарю парткома? В каком объеме? Как ее стимулировать? Как ею распорядиться?
По данным нашего исследования, самые обычные, самые распространенные сведения, которые идут к руководителю "снизу",- это жалобы и предложения работников. Итак, с жалобой к руководству обращаются довольно часто. И что любопытно: было бы так на плохом предприятии, где с людьми мало работают, пренебрегают их нуждами, запросами. Но вот объединение "Светлана" - одно из лучших предприятий Ленинграда. Большинство из тех, с кем психологи здесь говорили, были довольны тем, как разрешались их просьбы и жалобы (даже если они не были полностью удовлетворены). Но в целом картина та же, что и в других коллективах: с жалобами обращаются чаще, чем, скажем, с теми или иными предложениями.
Почему так? Ответ стоит того, чтоб взглянуть попристальнее: что скрыто за жалобой, просьбой рабочего?
Если говорить о главном, определяющем, то окажется: недовольны условиями, организацией труда, размером премии, состоянием оборудования.
А что в предложениях? Чаще всего это соображения по поводу условий, организации труда, совершенствования системы премирования и оплаты, модернизации оборудования.
То есть и здесь и там речь о работе. Разница только в одном: в жалобах часто есть рациональное зерно, но всегда нет того конструктивного начала - "я считаю", "я думаю", "я предлагаю",- которое свидетельствует о социальной, производственной, гражданской активности человека.
Конечно, сами недостатки, породившие недовольство работников, надо устранять, но все же вот этот перевод жалобы в новое качество - в предложение, активизация творческой мысли людей и составляет, на наш взгляд, суть всей работы руководителя с жалобами на производстве. Каковы здесь возможные направления его деятельности?
Отметим прежде всего несколько любопытных наблюдений. Чаще всего с жалобой к руководству идут самые молодые и самые старые, иными словами, новобранцы производства и его ветераны. И они же менее других удовлетворены тем, как разрешаются их проблемы. Это не случайно. Молодые люди, делающие первые шаги на своем трудовом пути, проходят не всегда легкий период адаптации к условиям производства, к новому коллективу. Ветераны же, в силу своих трудовых заслуг, требуют от администрации и повышенного внимания к себе.
Одни и те же действия руководства по-разному могут восприниматься работниками и работницами.
Когда речь идет о производственных вопросах, женщины в большей степени, чем мужчины, довольны тем, как относится к их претензиям руководитель. И напротив, если просьба личная, женщины куда требовательнее мужчин. Даже в отношении к самой личности руководителя эта разница очень наглядна. Так, по данным исследования Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкина в объединении имени Козицкого, рабочие отмечали как особо ценные качества мастера его знание производства, умение организовать работу, поддерживать дисциплину. Как показало исследование А. А. Русалиновой в объединении "Светлана", здесь на первый план выдвигали чуткость, отзывчивость. А причина тут все та же: объединение имени Козицкого - мужской коллектив, "Светлана" - женский.
Исследования также показывают, что в женском коллективе очень велика жажда общения. Работа "молчком", когда нельзя перекинуться даже парой слов с соседкой, раздражает, как раздражает излишняя регламентация отношений, неизменно официальный тон руководителя, его манера держаться замкнуто, даже его небрежность в одежде. А это раздражение тоже источник недовольства, жалоб.
Если руководитель хорошо осведомлен обо всем, то ему гораздо легче понимать интересы и потребности различных групп работников, находить с ними общий язык, влиять на их отношение к труду. Данные подобных исследований помогают руководителю обеспечить перевод жалоб в новое качество, придать им позитивный смысл, когда рабочий уже говорит: "я считаю", "я предлагаю".
Конечно, не следует думать, будто человек, ничего сам не предлагающий, так-таки ничего и не имеет за душой. Имеет, как мы убедились: шестая часть рабочих, у которых возникали какие-то предложения, не говорили о них своим руководителям. Причины этого самые разные. У одного знаний маловато, и потому он не уверен, что сумеет обосновать свои соображения. У другого не сложились отношения с бригадой или мастером, и он не надеется встретить поддержку. Третий просто боится прослыть выскочкой.
Кроме экономических потерь невысказанные предложения приводят к потерям и моральным. Ведь от того, что человек держит при себе идеи и предложения, он не становится более довольным ни своей работой, ни своим местом в коллективе. Недовольство прорывается то и дело: такой не возьмет слова на собрании, но реплику бросить, возмущение высказать, создать "шумовой эффект" - тут он первый. Это тот самый голос с галерки, как сказали бы в театре. Как "ставить" такой голос, чтоб зазвучал он и сильно, и уверенно, и в нужной тональности?
Многое здесь зависит от того, насколько доступны руководители предприятия всех рангов для того, чтобы любой работник мог беспрепятственно (конечно, в строго определенные часы) встретиться с любым из них. Говоря о приеме посетителей, отметим особенно ответственную роль директоров предприятий. Для многих работников, пришедших к ним, как говорится, по личным вопросам, это последняя инстанция. Ведь порой люди идут на прием к самому директору лишь потому, что их просьба или предложение не встретили должного понимания у других, нижестоящих командиров производства. Это не может не беспокоить тех хозяйственников, которые всей душой болеют за свой коллектив, за формирование в нем благоприятного морально-психологического климата. Об одном из таких руководителей, делегате XXVI съезда КПСС, генеральном директоре производственн