Командир производства постоянно оказывается перед лицом изменений хозяйственной ситуации. При этом наряду с запланированными переменами всегда возможны и непредвиденные отклонения от намеченной программы. Вот почему особенно важно, чтобы руководитель обладал не только самостоятельностью, но также быстротой и гибкостью мышления, не терялся в нестандартных ситуациях. Необходимыми его качествами являются творческий подход к делу, готовность к обоснованному риску, высокая ответственность.
Деятельность руководителя - это не только принятие решений, но и постоянное общение с людьми. Существенным компонентом организаторских способностей являются качества, которые психологи называют коммуникативными. Наличие этих качеств у человека дает ему возможность успешно строить свои контакты с другими людьми: располагать собеседника к откровенности, хорошо понимать его, учитывать психологическое состояние, уметь найти наиболее подходящие для каждого отдельного случая манеру и тон разговора. Здесь надо отметить и ораторские способности руководителя, позволяющие ему публично доносить свои мысли до аудитории, убеждать ее и заражать необходимым настроением.
Возьмем, например, мастера, который около трех четвертей своего времени тратит на межличностные контакты. Особенно важная роль отводится при этом его общению с рабочими. Поэтому мастеру противопоказаны замкнутость, неприветливость, неумение и нежелание найти общий язык с людьми.
Важным элементом организаторских способностей является специфическая память - на лица, на имена и фамилии. Руководитель, стоящий во главе коллектива, который не превышает нескольких десятков человек, и постоянно путающий своих подчиненных, забывающий, как их зовут, вряд ли достигнет особых успехов и как организатор производства, и как воспитатель. И вот почему. Слишком многие в этом коллективе будут считать, что руководитель не испытывает к ним никакого уважения, коль не может (или не желает?) запомнить их в течение продолжительного времени. Практика показывает, что лучшие командиры производства знают в лицо и по имени сотни членов своего трудового коллектива. Конечно, это является немаловажным фактором их авторитета. В таких случаях руководитель может широко использовать неформальные методы воздействия на людей, индивидуальный подход к ним.
Организаторские способности в целом представляют собой сложное переплетение многообразных свойств и особенностей личности. В последние годы эти способности активно изучаются советскими психологами (См.: Платонов К. К. Проблемы способностей. М., 1972; Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1978; Лутошкин А. Н. Как вести за собой. М., 1978; Уланский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. М., 1980.). А проблем здесь очень много. Когда и как проявляются эти способности? Есть ли у них природные предпосылки? Как индивидуальные различия между людьми влияют на их организаторскую деятельность? Можно ли измерить или оценить организаторские способности человека? Каким образом их лучше всего развивать? И еще многие другие вопросы.
Большая практическая значимость исследований в этом направлении очевидна. Данные психологов должны помочь своевременно распознавать способных организаторов на производстве, развивать соответствующие качества их личности. При этом важно подчеркнуть, что непременным условием успешного проявления в трудовом коллективе организаторских способностей человека является наличие у него четких нравственных ориентиров, определенных принципами коммунистической морали. Тогда профессионализм руководителя будет органически сочетаться с его нравственной зрелостью.
Авторитет - величина переменная
Сила влияния любого командира производства на работников многократно возрастает, если он пользуется в коллективе большим и заслуженным личным авторитетом. Коммунистическая идейность, современный уровень профессиональной подготовки, умелая организаторская и воспитательная деятельность, высокая нравственная культура руководителя - все это важные слагаемые его авторитета. В целом авторитет руководителя выступает как результат признания людьми особой ценности, важности для успешной работы тех или иных качеств его личности, причем качеств, существенных с точки зрения именно этих людей. Таким образом, можно говорить об авторитете руководителя среди его подчиненных, вышестоящих руководителей и тех, с кем он находится на одном и том же управленческом уровне. В идеале любой командир производства должен пользоваться авторитетом на каждом из данных уровней. Только тогда можно говорить о том, что руководитель обладает подлинным авторитетом в трудовом коллективе.
Большая часть наших руководителей действительно отвечают этому важному требованию. Исследования, проведенные сотрудниками кафедры социальной психологии Ленинградского университета на ряде предприятий, показывают, что, как правило, во главе производственных коллективов стоят авторитетные, хорошо знающие свое дело люди, постоянно интересующиеся заботами подчиненных. Эти командиры производства обычно пользуются авторитетом и у вышестоящих руководителей. Именно в таких случаях коллективы добиваются наибольших трудовых успехов.
Однако порой мы встречаем и заметные рассогласования между авторитетом какого-либо хозяйственника у вышестоящих руководителей, с одной стороны, и у его подчиненных - с другой. Об этом говорят, например, данные исследований, проведенных нашими сотрудниками Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкиным. В одном из цехов Ленинградского объединения имени Козицкого было обнаружено, что во многих случаях оценки, полученные мастерами со стороны рабочих, резко отличались от оценок, которые были даны тем же мастерам руководителями цеха. Так, мастер, оцениваемый вышестоящим руководством как "лучший", оказывается, совсем не пользовался авторитетом среди рабочих. И наоборот, мастер, отличавшийся очень высоким авторитетом в первичном коллективе, имел незначительный вес в глазах руководства цеха.
Чем же было вызвано такое различие? Оно не случайно. Руководители данного цеха больше всего ценили мастеров с "сильным" характером, которые придерживались волевых методов воздействия на рабочих. Если мастер мог обеспечить на своем участке трудовую дисциплину, добиться выполнения плана любой ценой, то это было главным, что делало его авторитетным для вышестоящих командиров производства. Однако волевой стиль руководства совсем не приносил мастеру авторитета у рабочих. Ведь на практике за таким стилем часто скрывалась недостаточность профессиональных знаний и умений. Все это отрицательно влияло и на удовлетворенность рабочих своим трудом.
Какие же мастера наиболее авторитетны в первичном коллективе? Те, которые отличались не только высокой деловой компетентностью, организаторским мастерством, требовательностью, но в то же время были справедливыми, доброжелательными, умели сохранять спокойствие, выполнять свое обещание. Таким образом, в основе авторитета любого мастера лежали не просто какие-либо положительные психологические качества, а преимущественно те, которые тесно связаны с его работой.
Надо подчеркнуть и следующее: мастера, наиболее уважаемые рабочими, характеризовались в равной степени и большой требовательностью, и развитым чувством справедливости. Действительно, одно не должно исключать другое у подлинно авторитетного руководителя. Вот мнение по этому поводу ленинградского рабочего А. Солипатрова: "Строгость (требовательность) без всяких кавычек нужна, она действенна и приемлема, однако лишь при определенных условиях. К строгости следует прибавить авторитет. Люди поймут и воспримут строгость такого руководителя, у которого она во все стороны направлена одинаково. Строг "вниз", но строг и "вверх"! Требовательность авторитетного руководителя не вызывает сомнений и возражений" (Литературная газета, 1978, 24 мая, с. 10.).
Исследование Ю. П. Степкина показало также, что если уровень деловой компетентности и организаторских умений мастера достаточно высок, то рабочие считают это само собой разумеющимся и основное внимание сосредоточивают на особенностях взаимоотношений с ним. Но когда деловые качества мастера оставляют желать лучшего, то тут уже рабочие обращают на них внимание в самую первую очередь. И не удивительно: ведь у людей возникает вопрос о соответствии мастера занимаемой должности.
О чем говорят эти данные? Прежде всего о том, что для завоевания авторитета в рабочем коллективе мастеру недостаточно стремиться к улучшению своих взаимоотношений с людьми. Чуткий, внимательный, отзывчивый, но недостаточно компетентный руководитель никогда не будет пользоваться авторитетом у работников. Лишь органическое сочетание высокого профессионализма с пониманием интересов и потребностей людей, учетом их мнений и настроений может служить основой морального авторитета командира производства в коллективе.
Полученные в этом исследовании данные позволили определить основные направления воспитательной работы с мастерами. Руководителям цеха пришлось пересматривать свое отношение к некоторым из них. Очевидно, что разница в оценках, данных какому-нибудь мастеру "сверху" и "снизу", не идет на пользу делу. Важной задачей руководителей цеха, его партийной организации является выяснение причин встречающихся еще подобных расхождений в оценках.
Необходимо прежде всего отличать подлинный авторитет от авторитета мнимого. Иногда можно встретиться с так называемым дутым авторитетом. Например, руководство цеха или даже завода в своем стремлении иметь образцово-показательный участок создает на одном из них особенно благоприятные условия труда, обеспечивает всем необходимым в первую очередь и поднимает на щит его мастера. И вот он ездит на слеты передовиков, выступает на производственных конференциях, постоянно занимает почетное место в президиумах собраний и совещаний, его ставят в пример остальным мастерам. Таким путем создается авторитет искусственный, и конечно же его воздействие на работников данного предприятия невелико.