См.: Кольцов В. И., Ивушкина Л. Н., Сергиен-ко В. Н. Организация труда хозяйственных руководителей, с. 67, 69.).
Часто на совещания вызывается гораздо более широкий круг людей, чем это необходимо для решения рассматриваемых вопросов. В двойственном положении оказывается порой руководитель: с одной стороны, от него ждут исполнительности и присутствия на совещании, с другой стороны, необходимо уделять внимание безотлагательным делам.
От директоров предприятий можно услышать, что их порой вызывают на один и тот же час в две организации. Как тут не вспомнить стихотворение "Прозаседавшиеся" В. Маяковского! Но если его персонажи могли присутствовать "на двух заседаниях сразу", то что делать реальному директору? Послать на одно из совещаний своего заместителя? Часто такая замена воспринимается как невнимание к вопросам, рассматриваемым на данном совещании. "Заместитель, видите ли, не устраивает: не тот уровень, чтобы распорядиться о чистке улиц в заводском микрорайоне..." (Литературная газета, 1981, 28 января, с. 10.) - говорит с иронией директор одного крупного машиностроительного завода. А кроме того, не всегда свободны и заместители директора: у них "свои" заседания.
Низкая продуктивность иных своих рабочих дней понимается многими руководителями и серьезно их тревожит. Вот, например, одна из дневниковых записей главного инженера строительной организации А. Болдырева:
"Рабочий день канул в Лету. Подведем баланс:
заседания и совещания
6 час
переезды
1 час. 20 мин.
ожидание начальства
0 час. 20 мин.
решение оргвопросов
1 час. 30 мин.
посещение объектов
0 час. 30 мин.
Итого:
9 час. 40 мин.
(Приставкин А. Еще один день с Алексеем Болдыревым. - Новый мир, 1976, № 1, с. 176.)
Из них на выполнение непосредственных обязанностей главного инженера затрачена лишь часть рабочего времени.
Позднее, возглавив крупную строительную организацию союзного значения, автор приведенных выше записей повел решительную борьбу с безответственным отношением к рабочему времени. "Есть у меня своя линия в работе: не влезать в мелочи. Некоторых такая установка раздражает. Подходят, спрашивают: отчего, мол, кран или машину Ваське отдали? А я не знаю, да и знать не хочу. У меня для таких вопросов человек сидит. Заманчиво на первый взгляд самому все дела решить: только трубку поднять стоит. И просящий это знает. Но ни в коем случае нельзя подобное делать. У руководителя имеются свои задачи. Первое - это обеспечение работы: фронт, подготовка, материалы. Второе - направлять усилия коллектива в нужном сейчас направлении. И третье - решать неизбежно возникающие вопросы: отклонения от нормы в ходе работ, стройка ведь динамичное предприятие!" (Приставкин А. Еще один день с Алексеем Болдыревым. - Новый мир, 1976, № 1, с. 165.)
Практика убедительно показывает, что особенности организации личного труда и распорядка дня управленческих работников на том или ином предприятии прямо зависят от стиля деятельности вышестоящих руководителей. Есть немало примеров того, как бессистемность и стихийность в работе иного директора, его сомнения в компетентности подчиненных и отсюда перестраховка, нервозность, суетливость, разрыв между словом и делом порождают такой же стиль у многих других руководителей, вплоть до самых нижних этажей управления. И наоборот, планомерная и четкая организация личного труда директора, его уверенность в знаниях и умении работников, создание условий для проявления их творческой активности позволяют всем выполнять свои обязанности наилучшим образом.
Многие хозяйственные руководители стремятся активно формировать на предприятии атмосферу деловитости. Именно такая трудовая атмосфера характерна для Челябинского трубопрокатного завода. В этом коллективе вполне справедливо видят порядок и дисциплину в том, чтобы работа хорошо выполнялась в отведенное для нее время, без штурмов и авралов. Порядка этого можно добиться, как отмечает директор завода Н. Карпенко, если "не мешать подчиненным работать" См.: (Социалистическая индустрия, 1981, 7 января.). Иначе говоря, необходимо предоставить всем руководителям и специалистам полную самостоятельность в пределах стоящих перед ними задач, избавить их от мелочной опеки.
На основе такой позиции коренным образом был изменен распорядок труда. Начали с того, что установили на заводе твердое правило, предписывающее всем без исключения руководителям проводить совещания только после двух часов дня. До этого времени начальникам цехов было категорически запрещено приходить в заводоуправление.
Прежде заместители директора и главного инженера, начальники служб могли вызывать к себе цеховых руководителей в любой рабочий час. Однако дело от этого не выигрывало. Руководителям часто приходилось отрываться от организаторской работы в цехах. А у некоторых даже появилась привычка каждую мелочь согласовывать с начальством.
Не все хозяйственники сразу приняли приказ о новом распорядке дня. Кое-кто на первых порах был озадачен: как же можно работать, не получая указаний? Сегодня по этому поводу нет никаких недоумений. На всех управленческих уровнях ясно понимают, что результаты труда прямо зависят от самостоятельности руководителя, его готовности принимать решения, не ожидая подсказки свыше. Сродни такой готовности и сознание ответственности за порученное дело, и чувство долга. В данном случае явственно наблюдается не только совершенствование организаторских умений и других сугубо профессиональных свойств личности руководителя, но и дальнейшее развитие его нравственных черт. Именно на этой основе возможно формирование высокой профессионально-нравственной культуры руководителя трудового коллектива.
Еще раз об азах управления
Каждый знает, что ответственному человеку можно поручить и важное и нелегкое дело. Такой человек приложит все свои силы, чтобы довести начатую работу до конца, выполнить ее наилучшим образом. Поступать иначе он просто не может.
Значение личной ответственности как важного принципа управления неоднократно подчеркивал В. И. Ленин. "...Надо неустанно добиваться того, чтобы на деле обеспечивалась личная ответственность каждого за определенную, строго и точно означенную работу или часть работы" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 39, с. 308.). В. И. Ленин призывал вести решительную борьбу "против господствующей расплывчатости и неясности в вопросе о том, что каждому отдельно поручено, и против вытекающей отсюда полнейшей безответственности" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 45, с. 153).
Немаловажную роль здесь должны играть четкие инструкции, в которых указываются служебные обязанности и права работника в соответствии с его должностью. Если же такая регламентация отсутствует, то нет никакой гарантии, что задания будут выполнены в срок.
Однако нередко еще, к сожалению, приходится встречаться на наших предприятиях с нечеткими должностными инструкциями, которые не способны правильно ориентировать работников (в том числе и руководителей) на выполнение соответствующих задач. Так, кое-где одна и та же инструкция предназначена сразу и для мастера, и для старшего мастера, и для начальника участка. Вот и получается, что отдельные функции дублируются, а некоторые, наоборот, остаются совсем без внимания. Какое уж тут единоначалие, если рабочий подчас получает два разных приказа! А в итоге это и дезорганизует труд, и снижает авторитет руководителя. Ведь одна из работ неизбежно должна быть отложена.
Отсутствие четкости в распределении официальных обязанностей встречается и на более высоких уровнях управления. Иные директора, работающие в этой должности уже не один год, так и не могут окончательно решить, на каких функциях им целесообразнее сосредоточить основное внимание, а какие можно поручить заместителям. Порой можно наблюдать настоящую цепную реакцию такой неопределенности, распространяющуюся до нижних этажей управления. В итоге же некоторые руководители пытаются переложить ряд своих обязанностей на других. Бывает, находят даже оправдание: мы, мол, возлагаем ответственность на подчиненных, поскольку так рекомендует наука управления. Однако на самом деле это больше похоже на стремление избавиться от некоторых собственных служебных забот. Чаще всего страдают в таких случаях работники добросовестные, испытывающие постоянные служебные перегрузки.
- Работы выше головы, и все время такое чувство: не успеваю, не успеваю... Но даже и не в этом дело. С меня всегда начальство может спросить за то, что никак не входит в мои обязанности, ну просто не должно входить,- вот что гнетет морально,- устало говорил психологу, отвечая на его вопросы, начальник отдела одного из машиностроительных заводов.
Данные исследований показывают, что отсутствие четкого круга обязанностей у руководителей нередко приводит их к неудовлетворенности своей работой. Сказывается это и на производственных показателях.
Организованность трудового коллектива во многом зависит и от того, насколько соблюдается принцип единства управленческих распоряжений. Проверка, проведенная несколько лет назад на московском заводе "Красный пролетарий", показала, что начальники цехов, лабораторий, отделов получали приказы шести, а порой даже восьми вышестоящих руководителей. Далеко не всегда эти распоряжения координировались друг с другом. Такое положение дел побудило администрацию предприятия совместно с партийным и профсоюзным комитетами начать разработку четких регламентов управленческой деятельности на разных уровнях. Время показало, что наличие данных "стандартов" управления позволяет повысить трудовую отдачу работника почти в полтора раза1(См.: Правда, 1978, 27 апреля.).
Регламентация деятельности каждого члена трудового коллектива - это лишь один из первых, хотя и очень важных, шагов на пути повышения культуры управления. И успех здесь зависит не только от того, насколько ясны и обстоятельны должностные инструкции. Необходимо еще и их знание, и понимание.