Комсомольская правда, 1981, 10 января.).
Да, конечно, молодежь у нас замечательная, она способна на упорный и самоотверженный труд. Однако в статье вполне справедливо ставится вопрос: "Но, может, не надо - в "горящую избу"? Не проще ли выучить правила противопожарной безопасности и не нарушать их?
Не принципиально ли отказаться поставить свою подпись в акте приема цеха, коли не отапливается он, не оборудован для нормальной работы?"
Действительно, каждый из нас знает немало примеров подлинного трудового героизма, но далеко не всегда мы отдаем себе отчет в том, что порой люди просто вынуждены совершать невозможное из-за безответственности и низкой компетентности иных руководителей. В данном случае рабочие выполнили свои обязательства до конца года, повысили производительность труда. А вот администрация не сдержала своих обещаний, записанных в коллективном договоре. Условия труда оставались по-прежнему на крайне низком уровне. Не позаботилось руководство завода и о строительстве нового детского сада, профилактория, диетической столовой, спортплощадки... Строго спросил рабочий коллектив со своего директора. Профсоюз потребовал его увольнения.
Следует сказать, что в последние годы руководители, столь явно пренебрегающие своими обязанностями по улучшению условий труда и быта работников, встречаются все реже. И если эти хозяйственники не понимают глубокой ошибочности такой позиции, они в конце концов лишаются доверия коллектива.
Сейчас тревожит другое. Довольно часто приходится сталкиваться с руководителями, которые, зная понаслышке о некоторых достижениях научной организации труда, промышленной социологии и социальной психологии, пытаются неумело внедрять отдельные рекомендации ученых. Так бывало, например, с использованием функциональной музыки. Если эту работу проводить на научной основе, то в итоге можно достигнуть улучшения настроения людей, повышения их работоспособности. Но некоторые администраторы, рассчитывая попасть в разряд прогрессивных руководителей, стали в приказном порядке вводить на предприятиях функциональную музыку. Получалось порой так: в цехе стоит постоянный шум, свойственный данному производству, а тут еще оглушающая музыка во время перерыва. Лишь раздражение да дополнительное утомление - вот и весь эффект.
Подобные скоропалительные новшества иных руководителей по части организации труда всего лишь псевдо забота. Невольно приходят на память слова чешского писателя К. Чапека: "Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них - поручить это дело садовнику". Так и в данном случае: гораздо разумнее, если рекомендации по совершенствованию организации и условий труда будут разрабатываться соответствующими специалистами - психологами, физиологами, социологами.
Однако для того чтобы научные рекомендации действительно пошли на пользу, многое нужно сделать и руководителю. Иначе полезное нововведение обернется обыкновенной показухой. Так, на одном предприятии стали использовать музыкальное сопровождение рабочих операций с учетом всех требований науки. Однако бесперебойно обеспечивать рабочих заготовками руководителям удавалось далеко не всегда. И получалась порой такая картина. Раннее утро в цехе. Все привычно занимают свои рабочие места. Звучит музыка "врабатывания", которая хорошо настраивает людей на определенный трудовой ритм. По данным психологов, передачи такой музыки могут увеличивать производительность труда в первый час на десять процентов. В нашем же примере час этот иногда проходит впустую из-за перебоев с заготовками. Настроившись на работу в соответствии с научными рекомендациями, рабочие отправляются в курилку. Жаль, что не слышали руководители предприятия всего того, что говорилось в их адрес в эти часы вынужденного безделья.
Ориентация руководителя в тех направлениях науки, которые связаны с его работой, создание благоприятных условий для проверки и внедрения нововведений - это важные черты деловитости, совершенно необходимые для управления в современных условиях. Никоим образом не игнорируя достижений технических наук, командиры производства в последние годы все чаще обращают свои взоры в сторону социологии и психологии. Правда, здесь нужно проводить четкое различие между искренним желанием одних руководителей использовать на практике данные конкретных исследований в трудовом коллективе и стремлением других руководителей лишь следовать возникшей "моде" на социологию и психологию.
"У соседей есть в штате социологи, а чем мы хуже?" - рассуждают некоторые хозяйственники. И хотя они порой не жалеют средств на исследования, это совсем не означает, что полученные данные будут приняты ими во внимание. Не так давно в одном ленинградском производственном объединении ученые провели опрос рабочих. На этой основе были предложены вполне определенные рекомендации. Однако заместитель генерального директора, ознакомившись с материалами исследования и обнаружив негативные факты, счел за лучшее упрятать отчет подальше, никому его больше не показывать. Так и лежат эти данные за семью замками, и пи одна из рекомендаций не проведена в жизнь. Заместитель генерального директора полагает, что он позаботился о репутации своего объединения. Но если закрывать глаза на недостатки, то они от этого не исчезнут сами собой.
Следует отметить, что подобные случаи единичны. В последнее время отчетливее наблюдается другая тенденция. По инициативе партийных комитетов многих предприятий страны проводятся социально-психологические исследования, направленные на совершенствование организации и условий труда. Руководители все активнее используют эти данные как в своей повседневной хозяйственной и воспитательной работе, так и при планировании перспектив развития трудового коллектива.
Когда надо идти на конфликт
Конфликт... Кому из нас не приходилось на работе сталкиваться с такими ситуациями, когда люди никак не могли прийти к единым позициям и взглядам. Порой разногласия приводят к резкому обострению отношений между работниками. Известно, что конфликты нередко влекут за собой и экономические потери, и моральные. Важной заботой руководителя любого ранга является успешное разрешение конфликтных ситуаций, формирование благоприятного нравственно-психологического климата в коллективе. При этом многие командиры производства не ограничиваются своими собственными наблюдениями и здравым смыслом, а обращаются к данным социальных психологов.
Ярким примером здесь может служить работа, проводимая в ленинградском объединении "Светлана". Предприятие это во многих отношениях образцовое, и, конечно, конфликтов здесь гораздо меньше, чем в других производственных коллективах. И тем не менее, исходя из интересов дела, руководство "Светланы" совместно с парткомом запланировало исследование причин возникновения конфликтов.
В ходе большой работы, проведенной социальными психологами Ленинградского университета совместно со своими коллегами-светлановцами, были проанализированы сотни различных случаев, встречавшихся в производственной практике, во взаимоотношениях людей.
Как было обнаружено в исследовании Н. В. Гришиной, почти 80% всех конфликтов имели "вертикальную" направленность. Иначе говоря, это конфликты между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежали недостатки организации и условий труда, несовершенство технологии, плохое снабжение. Такие конфликты принято называть "деловыми". Если для ликвидации их причин не принимается достаточных мер, то конфликтные отношения могут возникать и у рабочих друг с другом. Взять, к примеру, обеспечение рабочих исходным сырьем. Когда заготовки поступают на участок неравномерно, то сразу же возникают споры по поводу их распределения. Так что в целом ряде случаев первопричинами конфликтных ситуаций являются не "плохие" характеры отдельных людей, а существующие технико-организационные условия их труда. Вскрылись и те причины, которые были связаны с психологическими особенностями личности.
На данной основе было разработано руководство к действию. Прежде всего усилия сосредоточили на ликвидации узких мест в технологии и организации труда. С командирами производства стали проводиться специальные занятия, на которых рассматривались различные ситуации взаимодействия людей в трудовом коллективе. Большую воспитательную работу проводила партийная организация "Светланы", направлявшая и контролировавшая ход всех этих мероприятий. Результаты исследования по формированию нравственного авторитета руководителя обсуждались на собрании партийно-хозяйственного актива объединения.
А теперь короткая справка из газеты "Ленинградский рабочий": "За последние годы производственные конфликты между руководителями подразделений и подчиненными на "Светлане", можно сказать, сошли на нет. Конфликтные комиссии потеряли свою актуальность и перестали избираться" (Ленинградский рабочий, 1980, 8 августа.).
Эти результаты - следствие большой и непрестанной работы, проводимой руководством объединения. Вот что значит смело взяться за решение острой проблемы! Конечно, отсюда не следует делать вывод о наступлении "эры бесконфликтности" на "Светлане". Да и конфликт конфликту рознь. Есть ведь и такие конфликты, которые говорят об активной жизненной позиции работников, их нежелании мириться с недостатками. Так, случается порой, что причиной обострения отношений между руководителем и подчиненным является вполне справедливая критика "снизу". И если начальственные амбиции иного руководителя берут верх над интересами дела, то конфликт в трудовом коллективе рано или поздно неизбежен.
Секретарь парткома объединения "Светлана" В. В. Шульдешов рассказывал о конфликте одного из начальников цехов с заместителем, отстаивавшим свою точку зрения.
"Такой работник мне не нужен, если он не поддерживает беспрекословно мою линию,- заявил начальник цеха на собеседовании в партийном комитете, когда разбирался этот инцидент.
Слышите- "беспрекословно"! Пришлось этого человека впоследствии освободить от руководящей работы" (