Еще, я никогда не лез без очереди. Даже когда очень хотелось, и даже когда спешил. Я стоял и ждал, пока люди передо мной закажут панини (что, кстати говоря, занимало целую вечность). Я считал, что было очень важно показать людям, что я не лучше всех остальных. Так что ждал.
Стояние в очереди позволяло мне пообщаться с людьми. Я поворачивался к стоявшим рядом со мной, и просил их рассказать мне свою историю, включая, что им нравится в их работе в ФБР. Я очень многое вынес из этих многочисленных бесед. Одним из уроков было, что я не являлся большой шишкой, как сам считал. Однажды, проведя на этом посту уже почти год, я обернулся к парню позади себя и спросил его о нем. Я узнал, что он работал на компьютерных серверах. Он рассказал, что уже три года в ФБР, и что больше всего ему в агентстве нравится то, что он может получить опыт и ответственность далеко за рамками тех, что предлагает людям его возраста частный сектор. Затем возникла неловкая пауза, и, вероятно, он подумал, что нужно проявить вежливость. Так что он спросил: «А как насчет тебя самого?»
— Я — директор, — ответил я.
Качая головой из стороны в сторону, чтобы подчеркнуть вопрос, он спросил: «Директор…?»
— Чувак, — сказал я. — Я — директор ФБР. Ты работаешь на меня.
Еще одна неловкая пауза. Наконец, он произнес: «О-о, в онлайне ты выглядишь совсем по-другому».
Тем вечером я пришел домой и рассказал Патрис эту историю. «Такое должно происходить с тобой каждый день», — сказала она со смехом.
Прежде чем стать директором ФБР, я проработал в «Бриджуотер ассошиэйтс» — которая стремилась выстроить культуру полной прозрачности и честности. Там я узнал, что иногда могу быть эгоистичным и слабым руководителем. Чаще всего это случалось из-за того, что я колебался сказать работавшим на меня людям, что считаю, что им нужно исправиться. Лучший руководитель одновременно и добрый, и жесткий. Без чего-либо одного люди не преуспеют. Основатель «Бриджуотер», Рэй Далио, считает, что не существует отрицательной или положительной обратной реакции; существует лишь точная обратная реакция, и мы должны достаточно заботиться друг о друге, чтобы быть точными. Избегая трудных разговоров и не говоря людям, где у них не получается, и как они могут исправиться, я лишал их шанса на рост. Моя щепетильность была не только трусливой, она была эгоистичной. Если бы я действительно заботился о работавших на меня людях — если бы я создавал атмосферу глубоких личных соображений, как хотел — мне следовало достаточно позаботиться о том, чтобы быть честным, даже если это ставило меня в неудобное положение. Конечно, я все же должен рассмотреть лучший способ донести послание. Для каждого разговора есть правильное время и правильный способ. Если у кого-то только что умерла мама, это не тот день, чтобы быть точным, но для меня было бы честью непременно найти способ завести тот разговор.
Эффективным руководителям почти никогда не нужно кричать. Руководитель должен создать атмосферу, в которой разочаровать его для его людей означает разочаровать самих себя. Чувство вины и привязанность намного более мощные мотиваторы, чем страх. Великие тренеры в командных видах спорта — это почти всегда люди, которым просто нужно тихо сказать: «Это было не самое лучшее, на что мы способны, верно?», чтобы его игроки растаяли. Они любят этого человека, знают, что он любит их, и будут неустанно трудиться, чтобы не разочаровать его. Людей влечет к такому типу руководителя, как в те годы меня влекло к Гарри Хауэллу, бакалейщику. Руководитель, который кричит на своих работников или принижает их, не привлечет и не удержит надолго большие таланты.
В ФБР я часто говорил о Леброне Джеймсе. Хотя я и не знал этого человека лично, я говорил о нем по двум причинам. Во-первых, я считаю его на сегодня лучшим баскетболистом в мире. Во-вторых, он никогда не удовлетворен тем, что достаточно хорош. Я читал, что он проводит каждое межсезонье, работая над какой-то одной частью своей игры, чтобы совершенствовать ее. На первый взгляд, это кажется безумием; он уже лучше всех остальных. Но все становится на свои места, когда вы начинаете смотреть с его точки зрения: он не оценивает себя на фоне других игроков; он оценивает себя на фоне себя самого. Лучшие руководители безразличны к «сопоставлению», к сравниванию своей организации с другими. Они знают, что их — недостаточно хороша, и постоянно подталкивают стать лучше.
В начале моего срока в качестве директора, когда я заявил, что культура руководства ФБР требует совершенства, кто-то протянул мне результаты исследования, показывавшие, что, согласно им, мы находились на втором месте по управлению среди семнадцати агентств разведывательного сообщества Соединенных Штатов. Я вернул эти результаты, пояснив, что мне все равно; я не оцениваю нас на фоне их. Я оцениваю нас на фоне нас, и мы и близко не достаточно хороши. Жесткий и добрый руководитель достаточно любит своих людей, чтобы знать, что они всегда могут улучшить свою игру. Он зажигает в них огонь всегда стремиться стать лучше.
Я знал, что были другие области, где мы могли бы совершенствоваться, и предложил всем работникам почитать «Письмо из Бирмингемской тюрьмы» Мартина Лютера Кинга-младшего, одну из наиболее важных вещей, которые я когда-либо читал. Вдохновленное отчасти богословом Рейнгольдом Нибуром, письмо Кинга посвящено поиску правосудия в полном недостатков мире. Я перечитывал его несколько раз с тех пор, как впервые случайно наткнулся на него в колледже. Так как я знал, что взаимодействие ФБР с движением за гражданские права, и доктором Кингом в частности, являлось темной главой в истории Бюро, я хотел сделать нечто большее. Я приказал создать учебный курс в учебной академии ФБР в Куантико. Я хотел, чтобы все стажеры — агенты и аналитики — изучили историю взаимодействия ФБР с Кингом, как законная контрразведывательная миссия против проникновения коммунистов в наше правительство превратилась в неконтролируемую злобную кампанию притеснения, и не предусмотренную законом атаку на руководителя движения за гражданские права и других. Я хотел, чтобы они помнили, как благонамеренные люди сбились с пути. Я хотел, чтобы они знали, как ФБР направило Кингу письмо, шантажируя его и предлагая покончить с собой. Я хотел, чтобы они вгляделись в эту историю, посетили вдохновляющий Мемориал Кинга в Вашингтоне, округ Колумбия, с его длинными каменными арками со словами Кинга, и подумали над ценностями ФБР и нашей ответственностью всегда добиваться большего.
Учебный отдел ФБР создал учебную программу, которая делает именно это. Все стажеры ФБР изучают эту болезненную историю и завершают курс посещением мемориала. Там они выбирают со стены одну из цитат доктора Кинга — может, «Несправедливость где-либо — это угроза справедливости повсюду», или «Главное мерило человека не в том, на чем он стоит во времена тихие и спокойные, а в том, какую позицию он занимает во времена сомнений и испытаний» — и затем пишут эссе о соприкосновении этой цитаты с ценностями ФБР. Курс не говорит стажерам, что думать. Он лишь говорит им, что они должны думать, об истории и институциональных ценностях. Последний раз, когда я проверял, курс оставался одним из самых рейтинговых периодов из их многих недель в Куантико.
Чтобы внедрить эту идею в сознание, я раздобыл копию записки от октября 1963 года Эдгара Гувера генеральному прокурору Роберту Ф. Кеннеди, в которой он просил разрешения вести электронную слежку за доктором Кингом. Подпись Кеннеди внизу этой записки на одну страницу, длиной всего в пять предложений, и не содержавшей значимых фактов, предоставляла эти полномочия без ограничения по времени и месту. Я положил эту записку под стекло в углу стола, там, где каждое утро просматривал заявки ФБР и Министерства юстиции на проведение электронной слежки в интересах национальной безопасности на территории Соединенных Штатов. Как и от Гувера, от меня требовалось лично подписать каждую заявку. Разница заключалась в том, что наши заявки направлялись в суд, и зачастую были толще моей руки. Как я объяснял сотрудникам, получить разрешение на проведение такого вида слежки — целая головная боль, и так и должно быть.
Я держал там записку Гувера не для того, чтобы критиковать Гувера или Кеннеди, а для напоминания о цене надзора и ограничений. Я не сомневаюсь, что Гувер и Кеннеди считали, что поступают правильно. Чего им не хватало, так это содержательной проверки их предположений. Не было ничего, что могло их проверить. Больно открыто смотреть на себя, но это единственный способ изменить будущее.
Рядовые члены ФБР очень позитивно реагировали на эту и другую инициативы, что я мог видеть по их ежегодному анонимному рейтингу меня в организации. Но я знал, что некоторые выпускники академии ФБР находились в растерянности, почему, казалось, я «нападаю» на организацию, которую возглавляю. Но практически всегда прозрачность лучше всего. Выкладывать на стол проблемы, боль, надежды и сомнения, чтобы мы могли честно обсудить их и работать над улучшением — вот лучший способ руководства. Признавая свои проблемы, мы получаем отличный шанс решить их самым лучшим способом. Глубоко засевшая боль с годами никогда не становится легче. А помня, и будучи открытыми и правдивыми в отношении своих ошибок, мы уменьшаем шанс повторить их.
Гарри Трумэн однажды сказал: «Единственная новая вещь в этом мире, это история, которой ты не знаешь». Люди склонны совершать те же глупости и те же ужасные поступки, снова и снова, потому что мы забываем.
Глава 9Вашингтонское слушание
Эрик Гарнер. Тамир Райс. Уолтер Скотт. Фредди Грэй.
Это имена чернокожих, погибших во время стычек с полицией в 2014 и 2015 годах. Эти стычки были сняты на видео, и эти видеоролики стали вирусными, поджигая общины, пропитанные легковоспламеняющейся смесью из дискриминации и жестокого обращения. И хотя не было видеозаписи этой стрельбы, одна смерть в особенности потрясла страну. 9 августа 2014 года черного парня по имени Майкл Браун застрелил белый офицер полиции в Фергюсоне, штат Миссури, вызвав волнения в той общине, и привлекши в Америке беспрецедентное внимание к использованию полицией с