К сожалению, Обаме не хватило времени. Хотя администрация достигла некоторого прогресса по этой проблеме, включая выработку технического плана — называемого «концептуальной проверкой» — чтобы продемонстрировать возможность производить безопасные мобильные устройства, при этом продолжая давать возможность судьям в соответствующих случаях выписывать ордер на допуск, он покинул свой пост, не решив, что делать дальше, включая то, не стоит ли принять какое-либо законодательство, или ввести какие-либо правила.
В тех дискуссиях мне запомнилась одна вещь. Летом 2016 года я сидел в Ситуационном центре Белого дома, где разные руководители и сотрудники излагали и обсуждали с президентом многочисленные аспекты проблемы. На самом деле, Ситуационный центр — это общее название совокупности кабинетов и конференц-залов в помощь президенту и его Совету национальной безопасности. Но еще это название часто используется для конференц-зала, в котором президент обычно проводит заседания по национальной безопасности. Эта комната выглядит совсем не так, как по телевидению. Она действительно маленькая. Если кожаные офисные кресла на колесиках прижать вплотную друг к другу, то за столом с президентом поместятся не больше десяти человек, и всем им понадобятся мятные леденцы.
Порядок рассадки для каждой встречи диктовался именными табличками, которые перед началом встречи расставляли на столе сотрудники Ситуационного центра. Я бывал там дюжины раз при трех президентах, и по-прежнему не могу объяснить логику в расстановке табличек. Во время череды совещаний я пересаживался в другое кресло, потому что для второго совещания была уже другая расстановка, и мою табличку с именем переставляли. Никто не садился на противоположный от президента конец стола, потому что он перекрыл бы видеоэкран и камеру, позволявшие присоединяться отсутствовавшим старшим руководителям. Они появлялись на экране в виде квадратиков игры «Площади Голливуда», и были видны лишь до пояса. (Зная это, я однажды «присутствовал» из Гавайев, одетый в пиджак с галстуком и плавки). Время от времени персонал Ситуационного центра вытаскивал маленькие деревянные стулья и ставил у дальнего от президента конца стола. Я называл их «детскими стульчиками», и, так как я не являлся министром кабинета, мне часто назначали один из них. Время от времени добрые коллеги предлагали мне свои кресла для больших детей, чтобы избежать забавного зрелища сидящего на крошечном стульчике жирафа из ФБР. Вдоль стен было место еще для десяти-двенадцати участников, но комната была так мала, что они едва не касались коленями кресел за столом.
Итак, мы находились там в последние дни администрации Обамы, собравшиеся, чтобы поговорить о шифровании. Ближе к концу совещания слово взял президент. У него на лице читалось открытие. «Знаете, это действительно трудно», — сказал он, ни к кому конкретно не обращаясь. — «Обычно я могу со всем разобраться, но в этот раз по-настоящему трудно».
У меня были две реакции на этот комментарий, и обе я решил оставить при себе. «Кроме шуток», — была первая реакция. Целая куча умных людей годами тянули одну и ту же песню на эту невероятно сложную тему. Моей второй реакцией было то, что меня поразила захватывающая дух самоуверенность президента. По крайней мере на мой взгляд, он не кичился и не пытался красоваться. Он и не был самокритичен или саркастичен, подобно президенту Бушу. Он в действительности считал, что он, Барак Обама, всегда мог разобраться со сложнейшей проблемой. А с этой он не мог разобраться, что его удивляло. «Вау», — подумал я.
Я действительно не знал, что с этим делать. Такая сильная самоуверенность — вера, что он лично может решить даже самые сложные проблемы — в руководителе может беспокоить, потому что имеет тенденцию к блокированию других точек зрения. Я видел это у самого себя. Одной из моих слабостей, особенно когда я был моложе, была излишняя самоуверенность, склонность быстро прийти к выводу, и слишком крепко цепляться за него. Или слишком быстро принять решение, говоря себе, что я был «тверд», когда на самом деле я был импульсивным и самонадеянным. Я всю свою жизнь боролся с этим. Но в Обаме я также видел смиренную готовность учиться у других, что не часто сосуществует с излишней самоуверенностью. Я по-прежнему не знаю, что с этим делать, и не могу вспомнить касающейся национальной безопасности темы, по которой мы взаимодействовали, где он продемонстрировал бы дисбаланс самоуверенности и смиренности. Вместо этого, я последовательно наблюдал, как Обама старается сделать так, чтобы люди расслабились и сказали ему то, что он хотел знать.
Я очень старался делать то же самое в ФБР, никогда не забывая, что все мы для своих руководителей находимся под горой. Неважно, насколько «плоская» организация, всегда существует иерархия, и все знают, что это такое. Даже если все в комнате одеты в кофты с капюшонами, драные джинсы, и в шлепанцах. Даже если все мы сидим на пуфиках, едим сухофрукты и мечем идеи на белую доску, если кто-нибудь из находящихся в комнате является боссом или владельцем, все это знают. Кто-нибудь в комнате «выше» остальных, неважно, явно или нет это выражено.
Чтобы говорить из-под горы, нужна смелость. Нужно преодолеть всеобщий человеческий недуг — комплекс самозванца. Все мы в той или иной мере страдаем верой, что если другие люди по-настоящему нас узнают, если они узнают нас так, как мы сами знаем себя, то будут хуже думать о нас. Это и есть комплекс самозванца — страх, что показывая себя, мы демонстрируем, насколько ущербными людьми являемся. Если в вас этого нет в той или иной степени, то вы невероятный тупица, и немедленно должны перестать читать.
Откровенно говоря с равными, мы вынуждены рисковать обнажиться. Говорить из-под горы с руководителем — страшнее. Говорить с главным руководителем организации — еще страшнее. А в многоуровневой полувоенной организации вроде ФБР, первые полвека в которой доминировал один человек, Дж. Эдгар Гувер, эта гора невероятно крутая. И это еще не самое сложное, потому что убедить говорящих преодолеть свой комплекс самозванца — лишь половина дела. Руководители также должны преодолеть свой собственный комплекс самозванца — свой страх быть далеким от совершенства.
Я старался создать в ФБР атмосферу, при которой люди станут говорить мне правду. Я делал вещи, которые, вероятно, поражали людей, как глупые, но все они были тщательно продуманы. Я начал с того, что пытался поощрять менее формальную одежду на своих регулярных совещаниях. Я обнаружил, что идя на встречу с директором, люди одеваются, словно они собираются на похороны. Я никогда не надевал пиджак на внутренних совещаниях, но этого было недостаточно. Если люди одеты официально, они станут думать и действовать в такой же официальной сдержанной манере. Это не лучший рецепт для широкой дискуссии и разговоров. Понадобилось немало сил для смены дресс-кода.
Я сказал своим старшим сотрудникам, примерно двадцати мужчинам и женщинам, не надевать пиджаки на мои утренние совещания, если только они не направляются после них сразу на встречу с посторонними, где от них требовалось быть официально одетыми. На ранней стадии я добился успеха, а затем, примерно три недели спустя, почти все снова стали носить пиджаки. Я снова сделал объявление о форме одежды, давшее мне примерно шесть недель покладистости. Я не отступал.
Я работал над тем, чтобы создать атмосферу доверия, поощряя руководителей поведать правду о чем-то личном. Я попросил конференц-зал, полный старших руководителей ФБР рассказать группе о себе что-то, что удивит весь зал, поспешно добавив, вызвав взрыв смеха, что, в идеале, при этом не стоит подвергать риску свою благонадежность. Несколько недель спустя я обошел зал и попросил рассказать мне о своих любимых сладостях на Хэллоуин, когда они были детьми. В ноябре я расспросил их о любимой еде на День благодарения, а в декабре — об их любимых подарках на праздники. Конечно, можно считать это детскими приемами, подобно тем, что использует учитель, чтобы расшевелить класс начальной школы, но дети невероятным образом открываются и доверяют друг другу. Мы нуждались в немного более детском поведении в нашей жизни, потому что дети склонны рассказывать друг другу правду чаще, чем это делают взрослые.
Мне понадобятся эта культура правды и привычка к настоящему слушанию, когда ФБР невероятным и неожиданным образом в разгар выборов 2016 года окажется между Хиллари Клинтон и Дональдом Трампом.
Глава 10Сбить на дороге
Я никогда не встречался с Хиллари Клинтон, хотя пытался. Когда я стал окружным прокурором Соединенных Штатов в Южном округе Нью-Йорка в январе 2002 года, я попросил своего помощника организовать знакомство с младшим сенатором штата. Я считал это стандартной вещью для окружного прокурора Соединенных Штатов — в штате Нью-Йорк нас было четверо, представляющих федеральное правительство — познакомиться с сенаторами штата, и не хотел быть невежливым. Я встречался с другим сенатором, Чаком Шумером, во время слушаний по утверждению в Сенате, но по какой-то причине не встретился с Клинтон. После ряда попыток и продолжительной переписки с офисом Клинтон, мы сдались. В то время это не имело большого значения, но я посчитал это странным.
До сегодняшнего дня я не знаю, почему встреча так и не состоялась. Полагаю, это могло оказаться результатом слабой административной поддержки в офисе Клинтон, либо она просто была слишком занята. Полагаю, это также могло объясняться тем фактом, что семью годами ранее я пять месяцев работал на сенатский комитет, проводивший расследование в отношении Клинтонов за разнообразные вещи под общим названием «Уайтуотер». Я был младшим юристом, работавшим на комитет с почасовой оплатой, продолжая трудиться в ричмондской юридической фирме. Мое внимание в основном было сосредоточено на самоубийстве бывшего заместителя советника Белого дома Винсента Фостера и работе с документами в его офисе. Но моя роль в комитете по Уайтуотеру была столь незначительной и недолгой — я покинул это назначение, когда в августе 1995 года умер наш сын Коллин — что представлялось маловероятным, что в этом заключалась причина того, что сенатор не отвечала на мои звонки.