он уже работал на производстве Porsche, затем перешел на должность руководителя подразделения в компании по производству подшипников Glyco в Висбадене и за два года стал председателем ее правления компании.
По словам Видекинга, он провел в компании жесткую санацию и вывел ее в зону получения прибыли, после чего продал американскому концерну, а затем в 1991 году вернулся в Porsche директором по производству, когда ему было 39 лет. Пиеху «импонировала смесь двух талантов, когда специалист по производству еще и успешный топ-менеджер, способный грамотно оздоровить предприятие». Он видел в Видекинге человека, способного спасти фамильное сокровище. Пиех не хотел, чтобы третье поколение разрушило то, что удалось построить и сохранить первому и второму.
«Между семьями Порше и Пиех всегда были разногласия, – говорит бывший директор гоночной команды Porsche и руководитель PR-отдела компании Манфред Янтке, – однако, когда нужно принять окончательное решение, у Порше всегда было преимущество. В конечном счете члены семьи Порше всегда определяли, кто будет входить в состав правления, либо протаскивали своих кандидатов без оглядки на мнение семьи Пиех. Именно в тот момент, когда они столкнулись с огромными трудностями, пришел Венделин Видекинг, который был человеком семьи Пиех. Порше больше не сопротивлялись, поскольку это был для них последний шанс».
Компромисс между семьями предусматривал, что Видекинга не сразу назначат председателем правления, сначала он будет его спикером. От предыдущего председателя правления Арно Бона в компании отказались «по соглашению сторон», хотя всего за семь месяцев до этого контракт Бона был продлен еще на три года.
Первые годы Видекинга в новой должности были лучшими. Он быстро приводил в чувство руководителей и рядовых сотрудников. Если кто-то не выполнял распоряжений, он просто угрожал: «Либо вы сделаете это к следующему утру, либо я вас уволю!» Или в более дружелюбном варианте: «Я ожидаю от вас выполнения работы. Если вы ее не выполните – это ваша проблема». Если это не пугало, то мог и еще понятнее: «Яйца отрежу!» Компании он сообщал: «На нашем предприятии установлены четкие целевые параметры. Мы, Porsche AG, хотим снова стать номером один в сегменте спортивных автомобилей с долей на мировом рынке 20 %».
Это означало, что всем сотрудникам нужно работать не покладая рук. «Когда пришел Видекинг, Porsche была практически банкротом. Именно так, – рассказывает Манфред Янтке. – Это было вызвано абсолютной нерентабельностью производства, которое очень сильно устарело, ведь никто ничего не менял. Видекинг по образованию был специалистом по производству». Как продвинутый инженер, он прежде всего взялся за это и сразу снизил расходы, причем достаточно сильно.
Видекинг ввел на заводе Porsche основные производственные показатели. Кое-где все еще работали, как на фабрике по производству гужевых повозок из начала века. Выполнив свою задачу, сборщики перевозили кузова на маленьких тележках и отдавали следующим коллегам. Таким образом, сборка одного Porsche Carrera занимала 120 часов. Когда Видекинг через 80 лет после Генри Форда запустил в Porsche конвейерное производство, время сборки снизилось до 76 часов.
Второе поколение: Ферри Порше с сестрой Луизой Пиех в 1980-е годы.
За два года на производственных расходах сэкономили сотни миллионов немецких марок. Видекингу приходилось настаивать на своем, иногда с сильными аргументами. Однажды молодой председатель правления пошел в цех в одной рубашке с болгаркой и разрезал железные балки, которые перегораживали путь и были не нужны. Легко и просто. Таким образом он хотел показать недоверчивым сотрудникам, что экономичному производству больше не нужен склад запасов.
«Он запускал производство каждый день, – рассказывает Манфред Янтке, – и если вокруг валялись коробки или кучи железок, он говорил: “Горе вам, если я увижу здесь эти коробки, когда вернусь завтра!” Он действительно навел порядок, и благодаря рационализации производства люди стали больше зарабатывать».
Это было жизненно необходимо. Нового руководителя повсюду ожидали плохие новости. Экономия на производстве нужна, но в долгосрочной перспективе ее недостаточно. На самом деле Porsche нужны были новые модели, и как можно скорее. Обновленный 911 был в работе, но его нужно было ждать. В самом конструкторском центре Вайссаха, который выполнял заказы для автомобильных компаний всего мира, оборот снизился с 200 до 100 миллионов немецких марок. Массовых увольнений было не избежать. Нужно было сократить около 1800 рабочих мест из 8000.
На Парижском автосалоне осенью 1992 года репортер из Der Spiegel почувствовал, что на выставочном стенде Porsche присутствовала «атмосфера, как в реанимационном отделении», и рассказал об одном интересном наблюдении: «На винтовой лестнице стенда Porsche сидела Луиза Пиех из Зальцбурга, коммерческий советник Porsche, мать руководителя Audi и главная сила в клане Порше. Дама 87 лет молча смотрела сцену через стекла очков, пока новый спикер Правления Венделин Видекинг пытался объяснить кризис в Porsche обменными курсами и прочими “болячками”. Пожилая дама, казалось, знает все куда лучше, что кризис – дело рук самой семьи».
Продажи таких переднемоторных моделей, как 928, шли вяло. Все надежды предприятия были сосредоточены на новом поколении 911 – Типе 993, представленном летом 1993 года. Неуверенность зрела и среди высшего руководства компании, и среди покупателей. «Если автомобиль не будет продаваться лучше своего предшественника, – сказал руководитель Porsche в ходе мировой премьеры, – будет сложно». Жестяная облицовка обновленного автомобиля была для Porsche революционной.
Впервые за тридцать лет дизайнеры внесли серьезные изменения в линии кузова: угловатые обводы заменили мягкими круглыми формами, а передняя часть стала плоской и закругленной. Также плоские, а не почти отвесные, как раньше, фары смотрели на мир с крыльев кузова. Ортодоксальное сообщество Porsche почуяло предательство. Новый автомобиль тут же раскритиковали и не признали настоящим «одиннадцатым». Возник вопрос: примут ли его консервативные покупатели Porsche. При этом принципы оставались неизменными: заднемоторная компоновка, воздушное охлаждение, задняя часть подчеркнута увеличенными боковыми воздухозаборниками – это было женской формой для мужского автомобиля.
Porsche пытались стимулировать спрос, заявив, что цена на автомобиль останется такой, как была у предшественника, несмотря на множество дорогих технических улучшений. Базовая версия 993 стоила 125 700 немецких марок.
Положение компании еще никогда не было таким тяжелым: за два года убытки «съели» все денежные резервы. Четверть миллиарда марок «сгорела» только за 1992–1993 отчетный год. Продажи в течение года упали с 22 000 до 12 000 машин, и к тому же нужно было пережить как минимум двухлетний период экономических затруднений. Для этого на рынок должна была выйти новая базовая модель – Boxster, на разработку которого ушли последние резервы. В Porsche делали на него ставку, поскольку с ценой в 70 000 немецких марок он должен был привлечь новых покупателей. Решение вопроса об экономическом выживании Porsche зависело исключительно от успеха спорного преемника модели 911. И, несмотря на горизонтально расположенные фары, он стал успешным.
Видекинг продолжил борьбу по всем фронтам. Особенно жестко он наводил порядок в управлении. На производстве полностью исчезли две ступени иерархии, а в менеджменте была сокращена шестая часть всех руководящих постов. Он систематически сокращал собственную долю участия компании в изготовлении деталей. Если поставщик запчастей мог изготовить какую-то деталь дешевле, то соответствующий отдел компании закрывался. На отдельные запчасти он получил скидку у поставщиков в размере до 60 %. Кто не шел на компромисс, тот вылетал. За пять месяцев был заменен каждый второй основной поставщик. И остальные пойдут следом, угрожал Видекинг.
Такие жесткие меры окупились как для Porsche, так и для самого Видекинга. 1 августа 1993 года он был официально назначен председателем правления. У него за спиной была стремительная карьера: школьный аттестат и учеба на факультете машиностроения, ассистент руководителя в Porsche, директор в Glyco, директор по производству в Porsche и, наконец, председатель правления в этой же компании уже в 40 лет.
В своей жизни Видекинг часто был первым – в этот раз в качестве первого немецкого руководителя он взял на работу японского советника. «Видекинг переделал производство за считанные недели. Он был очень смелым и решительным, – говорит Манфред Янтке. – Затем он привез из Японии группу кайдзен. Только представьте себе: приезжают японцы и начинают объяснять старым работникам Porsche, как строить автомобили. Это была очень непопулярная история. Но все было именно так».
Кайдзен (по-японски «кай» – изменение; «дзен» – к лучшему). Видекинг нанял бывшего эксперта по производству из Toyota, чтобы изучить производственные процессы. Он распространил среди работников брошюру «Стремительное повышение качества», в которой философия кайдзен была сокращена до простых и понятных лозунгов. Все это называлось «Процесс улучшений Porsche» под девизом: «Любую проблему можно решить незамедлительно!»
Идеи были настолько простыми, что их можно было найти и вне философии кайдзен. Советники с Дальнего Востока установили, что забираться на полки высотой 2,5 метра, чтобы достать необходимые детали, утомительно для сборщиков на конвейере двигателей и занимает много времени. Сначала полки сделали ниже, а затем и вовсе убрали. Вместо них к конвейеру прикрепили что-то вроде тележки, как в супермаркете, которая сопровождала двигатель на всех этапах сборки. То есть теперь материал сам приходил к сборщикам.
Самый большой стимул к мотивации привнесла рационализация процессов. Согласно философии кайдзен, у работников спрашивали, как бы они организовали рабочее место, если бы могли сами это сделать. Каждое принятое предложение по улучшению поощрялось дополнительной выплатой в размере до 100 немецких марок и баллами. Особым вознаграждением для тех, кто набрал наибольшее количество баллов, был мотоцикл Harley-Davidson за 18 000 марок. После введения этой системы число предложений по улучшению выросло с 12 до 2000 в месяц.