Власть возрастает, если ваши сторонники лояльны и вовлечены в общие с вами дела. Без лояльности вовлеченность невозможна. Поэтому важно, чтобы каждый член группы был лояльным к предприятию и чувствовал личную ответственность за его успех.
Идея № 5. Время и информация очень важны для каждого участника переговоров, но не стоит показывать это другой стороне
В любых переговорах уступок и соглашений стоит ожидать ближе к концу. Преимущество у того, кто знает дедлайн другой стороны, а сам умеет и может себе позволить ждать. Уровень стресса того, кто больше спешит, подтолкнет его к уступкам. Как правило, у любой стороны переговоров всегда есть дедлайн, иначе бы вы не встретились. Но опытные переговорщики стараются не показывать этого, демонстрировать полное равнодушие. На противоположную сторону действует именно это.
Дедлайны обычно гибки, хотя большинству людей кажется, что они незыблемы. Они – порождение самодисциплины: вы сами их задаете. Стоит проанализировать свои дедлайны и понять, так уж ли они нерушимы. Возможно, вы слегка выйдете за их рамки – ничего страшного, скорее всего, не случится.
Время очень важно в переговорах. Придите на них с опозданием – и другая сторона воспримет это как проявление неуважения. Придите слишком рано – подумают, что вы нервничаете. Лучше прибыть вовремя и иметь терпение: ведь уступки и успех переговоров в целом приходят ближе к концу.
Не раскрывайте свои реальные сроки другой стороне. Заранее предусмотрите ваш возможный выход за рамки дедлайна на определенное время. И помните, что у другой стороны тоже есть свой дедлайн.
Следующий компонент успеха переговоров – информация. Она влияет на решения, которые мы принимаем. Во время переговоров стороны стараются утаить информацию о себе, не дают обнаружить свои подлинные интересы, потребности и приоритеты. Информация дает власть над противоположной стороной, особенно если вы не очень ей доверяете. Но не думайте, что вам удастся получить такую информацию прямо во время переговоров. Поэтому готовиться надо заранее.
Скорее всего, вы будете общаться с противоположной стороной еще до переговоров. Не старайтесь впечатлить ее идеальным внешним видом или запугиванием. Наоборот: изображайте наивность, беззащитность, смущение. Больше спрашивайте, меньше говорите. Информацию можно получить и из других источников: у людей, которые работали или работают под началом другой стороны, и в целом у тех, кто когда-то имел с ней дело. Если вам кажется, что расспрашивать об этом лично не вполне уместно, обратитесь к помощи третьих лиц, в том числе тех, кто уже вел когда-то переговоры с этим человеком. Помните: чем больше у вас информации, тем удобнее торговаться.
На переговорах вы должны следить за своим поведением и внимательно слушать. Сосредоточившись на происходящем, вы начнете понимать чувства, мотивы и потребности другой стороны. Люди всегда чего-то недоговаривают или избегают определенных тем. Когда вы получаете обтекаемый ответ, начинайте задавать наводящие вопросы, чтобы понять, в чем дело.
В любой коммуникации нужно внимательно следить за невербальными факторами. Во время самих переговоров старайтесь воспринимать слова не только буквально, но и в невербальном контексте, наблюдая за невербальными сигналами. Эти сигналы передаются поднятыми бровями, улыбкой, выражением лица, подмигиванием или отведением глаз во время беседы.
Коэн приводит гипотетический пример невербальных сигналов. Вы пытаетесь представить своему начальнику какую-то идею. Вы говорите, а он в это время смотрит в окно. Это может ничего не значить, вы продолжаете говорить. Начальник откидывается на спинку кресла и подпирает голову рукой. Это еще один сигнал, он вместе с первым уже имеет определенное значение. Но вы продолжаете говорить. Теперь босс постукивает по столу левым указательным пальцем. Вряд ли это означает поощрение, но вы продолжаете говорить. Тогда начальник встает, берет вас за плечи и начинает подталкивать к двери – теперь вместе со всеми предыдущими сигналами его отношение к вашей идее становится абсолютно ясным.
Конечно, этот пример иронический, но на переговорах нечто подобное ясно сигнализирует, что вы движетесь не в том направлении и нужно срочно менять тактику.
Идея № 6. Тактика «выиграй или проиграй» не так эффективна, как «выиграй и выиграй»
Некоторые люди видят жизнь как постоянную борьбу за победу и поражение. Мир для них – арена, каждый человек – конкурент, который покушается на их работу, деньги, карьерный рост, парковочное место, статус или даже супруга. Такой подход имеет ограниченное применение, но кое-кто постоянно использует его. Такие люди не видят разницу между партнером и противником, стремятся только к своей победе, то есть к поражению другой стороны.
Конкурентный подход («выиграй или проиграй») используется, когда человек хочет достичь своей цели за счет соперника. Это может быть как открытая угроза, так и тонкие формы манипуляции. Коэн называет такой подход «советским стилем». Этот стиль не связан с географией или национальностью, он относится только к манере вести переговоры.
Переговорщики стиля «выиграй или проиграй» предпочитают не открывать карты и не выдавать истинные намерения. Они могут казаться внимательными и заботливыми, их улыбки и благожелательность создают впечатление, что они действительно хотят помочь. После их ухода вы не сразу обнаружите, что вам нанесли удар ножом в спину. Лишь позднее, когда они уже ушли, обнаружится, что вам сложно снять пальто или вы ощущаете боль в ноге. Только тогда вы понимаете, что они использовали вас в собственных целях.
Распознать советский стиль можно по специфическому поведению другой стороны, из какой части света она бы ни была родом. Это поведение включает шесть шагов.
Первый шаг – экстремальные начальные позиции. Это жесткие требования или смешные предложения в самом начале, влияющие на ожидания другой стороны.
Второй шаг – ограниченная власть. Сами переговорщики ничего не решают, они лишь озвучивают требования тех, кто над ними стоит.
Третий шаг – тактика эмоций, когда другая сторона демонстрирует широкий спектр эмоциональных состояний. Это гнев, злость, плохое настроение, печаль и так далее.
Четвертый шаг – на уступки смотрят как на слабость. Уступив, не ждите, что вам пойдут навстречу с ответной уступкой.
Пятый шаг – уступки будут совсем крошечными, если будут вообще.
Шестой шаг – игнорирование дедлайнов. Другая сторона ведет себя так, будто в запасе у нее целая вечность.
Советский стиль работает не всегда, для него необходимы определенные условия. Во-первых, это отсутствие долгих отношений, то есть одноразовая сделка. «Советский» переговорщик не планирует снова иметь дело со своим противником после окончания переговоров. Если же отношения долгие, то победа может оказаться Пирровой, ударив по обеим сторонам.
Второй критерий – отсутствие угрызений совести после переговоров. Если после переговоров вы будете испытывать чувство вины, то стоило ли выигрывать? Но многие считают, что цель оправдывает средства, и у них нет таких проблем.
Третий критерий – непонимание происходящего другой стороной переговоров. Если она поймет, куда движется дело, игра закончится. Поэтому переговорщики типа «выиграть или проиграть» ищут наивных и недостаточно информированных жертв, готовых им подыграть.
Если во время переговоров вы чувствуете, что другая сторона применяет тактику «выиграть или проиграть», у вас есть несколько вариантов. Во-первых, вы можете не связываться и быстро выйти из переговоров либо не вступать в них вовсе, посоветовав манипулятору вести переговоры с самим собой. Можно попробовать противостоять ему при наличии времени и желания, попытавшись победить контраргументами на его поле. И последний вариант – изменить позиции другой стороны, предложив ей взаимовыгодное сотрудничество.
Вместо подхода «Выиграй или проиграй» автор советует использовать подход «выиграй или выиграй». Он подразумевает создание доверительных отношений, завоевание преданности и управление оппозицией. Достаточно сложно построить доверительные отношения в конкурентном обществе, но это возможно. Люди будут оправдывать ваше доверие, если ваши отношения с ними достаточно долгие и вы им доверяете. Говорите им, что верите в их честность, не погружайтесь в подозрения. Взаимное доверие помогает вести переговоры в духе «выиграй и выиграй».
В обычное время вы можете завоевать доверие собеседника, продемонстрировав ему доброжелательность и внимание, например, предложив чашку кофе. Но в конкурентной атмосфере переговоров это может восприниматься как слабость, заискивание или что-то еще. Поэтому для создания доверительной атмосферы непосредственно на переговорах нужно подготовиться заранее. Подумайте о располагающей атмосфере, в которой всем будет комфортно, и постарайтесь ее создать. В начале переговоров ищите общие моменты, позитивный подход, который будет поддержан всеми сторонами переговоров. На групповой встрече скажите, что присутствующие тут собрались для того, чтобы все они остались довольны, и поэтому постараются найти приемлемое решение для всех. Нужно сделать так, чтобы стороны перешли от разногласий к соглашению.
Понятно, что не все в таком направлении пойдет гладко, и во время любых переговоров независимо от степени доверия у вас будут оппоненты. Они бывают двух типов: идейные и висцеральные. Идейный оппонент не согласен с вами по какому-то конкретному вопросу. Но если вы придете к взаимовыгодному соглашению, он из противника превратится в союзника. Поэтому будьте гибче, стараясь перетянуть его на свою сторону.
Коэн описывает гипотетический разговор с соискателем, который хочет зарплату в 50 тысяч долларов, но он готов предложить только 30 тысяч. Оба стоят на своем. Казалось бы, нет оснований для удовлетворения обеих стороны. Тогда Коэн предлагает, помимо 30 тысяч, разные формы компенсации: служебный автомобиль, хорошую медицинскую страховку, акции компании, оплату обучения детей и так далее. Это уже совсем другое дело: заинтересованный покупатель соглашается, разногласия исчерпаны.