В общем, самое подходящее слово для Бориса Васильевича Фуфыгина в противопожарном искусстве – «глыба». Он всегда работал от души. Лекторовичу всегда хотелось работать для души. «Душа» здесь ключевое слово. Они нашли друг друга.
– Мне, помимо всего прочего, каста пожарных очень понравилась. Я интегрировался в это сообщество, ходил на праздники, много знакомился. Борис Васильевич ввел меня в свое окружение, стал мне как второй отец. Мне понравилось, что у этих людей есть ценности, порядочность, мужская дружба – и да, самоотверженность, героизм.
На несколько месяцев нырнув с головой в тему, Сергей получил конкретное понимание, что нужно делать и как нужно объяснять клиентам, почему он, Лекторович, и его продукция им необходимы. Старший товарищ приобщил своего ученика к масштабу и глубине выбранной сферы деятельности. То, что раньше казалось просто источником прибыли, теперь приобрело очертания интереснейшей творческой задачи. Лекторович зажегся – и прежде всего переориентировался на защиту недвижимости, то есть помещений.
– Мне реально хотелось делать крутое, классное, лучшее, – говорит Сергей, – то, чего до меня не было. Когда мы с Борисом Васильевичем начинали думать и «изобретать» свои модули, я вдохновлялся тем, как он со своей командой тушил сложнейшие пожары, как они защищали жизни людей, как воспитывали новобранцев. И меня взволновал масштаб нашей миссии: повысить уровень пожарной безопасности, предотвратить гибель людей, вывести отрасль вперед, сделать ее прозрачной и эффективной.
Первым делом ИСП – между прочим, первой в России! – ввела услугу по аутсорсингу пожарной безопасности: представители компании «забирали» объекты, проводили тщательное обследование, устраняли нарушения и «отдавали» обратно в таком состоянии, что ни один даже самый въедливый сотрудник Госпожнадзора не мог выявить никаких нарушений. Заключили договора с различными поставщиками и производителями. В результате компания, которая стояла на пороге банкротства, выросла и окрепла. Появились десятки новых сотрудников. Но до сих пор ИСП была лишь дистрибьютором чужого оборудования.
И вот команда Лекторовича приступила к главной и самой амбициозной своей задаче: разработке собственных систем пожаротушения. В создание модуля «Заря» компания вложила все свои оборотные средства. После долгих мучений, споров, рабочих конфликтов и израсходованных нервных клеток на свет появились надежные, качественные газовые модули, которые были хороши всем, кроме одного – внешнего вида. «Заря» была неказистой: серой, с грубыми швами штуковиной размером с пушечное ядро. Лекторович, поглядев на страшненькие модули, понял, в чем будет его вторая сверхидея. В красоте.
Помните, как в «Собаке на сене» Лопе де Вега один из поклонников главной героини пытался заменить кудрявым комплиментом тривиальный вопрос о самочувствии дамы:
Вы так красивы, что, взглянув на вас,
Я убежден, что вы благополучны.
У женщины, как опыт учит нас,
Здоровье с красотою неразлучны.
Вы свежестью так радуете глаз,
Что лишь невежда, лишь глупец докучный,
Который до рассудка не дорос,
Вам о здоровье задал бы вопрос![3]
Вот что-то в этом роде мгновенно промелькнуло перед внутренним взором Сергея Лекторовича. Всякая красота – как часть мировой гармонии – сигнализирует смотрящему о внутреннем благополучии предмета. Свидетельствует о качестве вещи, о ее ценности.
Новые модули – золотые сферы «Заря», сделанные с отчетливой аккуратностью и идеальными сварочными швами, вызывали восхищение и неподдельный интерес. Это были солидные и красивые – американцы называют подобное словом sexy – системы в дорогой упаковке. Они были похожи на огромные конфеты в золотой и серебряной глазури. Не стыдно установить в престижных бизнес-центрах, в офисах крупных компаний. Уже позже Лекторович сообразит, что неосознанно поступил в духе компании Apple: сделал товар не только надежным, но и красивым, ценным. Исключительным и довольно дорогим. Что неудивительно: «Заря» не могла стоить дешево, слишком много было в нее вложено.
Пожар любви
Вокруг идеи красоты выросла идея исключительного обслуживания – красивую вещь нужно и подать клиенту красиво, как блюдо высокой кухни на огромной тарелке с высокой блестящей крышкой. Клиентский сервис тоже должен быть красивым – во всем: от идеального технического обслуживания модулей до таких «мелких» деталей, как доставка документации в офис клиента. Документацию привозят курьеры DHL или City Express в шикарном бархатном конверте. В качестве комплимента – в кармашке конверта дорогой шоколад Bucherön в фирменной алюминиевой упаковке.
– …А своим профессиональным праздником мы считаем 14 февраля, День всех влюбленных, – говорит Анастасия Ахметова, руководитель отдела управления лояльностью, – потому что официально наше подразделение в ИСП называется управлением любви.
– А неофициально как?
– А неофициально скучнее – управление лояльностью. Но мы и в самом деле скорее «про любовь». Мы знали, что есть на свете министерства счастья – в Бутане, ОАЭ, даже у нас на Камчатке, а в некоторых маркетинговых агентствах появились должности «управляющий счастьем». Нам нравились эти названия, но мы относимся к клиентам именно с любовью – потому что ставим их интересы выше выгоды компании. Такова обдуманная политика ИСП. Это наша должностная обязанность – горячо и грамотно любить.
В этой книге, посвященной лучшим перфекционистам страны, мы описываем, кажется, все возможные способы и методы достижения исключительного качества товара или услуги. Но каждый наш новый герой, опираясь на неповторимые личностные качества, использует на этом пути свой особенный метод и прием. Прием Сергея Лекторовича, изначально поставленный в основу производства и продажи, – самый откровенный. Он описывает его так:
– Это гиперкомпенсация нехватки любви и заботы, которая существует в обществе, семьях, государстве. Мы в ИСП воспроизводим другое, особое пространство и внутри, и снаружи, среди своих клиентов. Пространство заботы и безопасности. Мне кажется, я дома не так полно проявляю эту заботу и любовь, как в компании. Недавно у нас было годовое собрание, я там взял слово и говорю: «Ребят, главная эмоция, которую я испытываю, стоя здесь, когда я смотрю ваши отчеты годовые, на то, что делала команда, – восхищение. Восхищаюсь каждым из вас, восхищаюсь тем, как маленькая тольяттинская компания превратилась в большую. Как мы меняем мир, как мы реализуем свои мечты, как заботимся друг о друге и о клиентах…» Из этого собрания получилось маленькое видео, я отправил его супруге, но она не ответила. Интересуюсь вечером: «Как тебе собрание?» – «Круто, здорово, высокий уровень». Я удивляюсь: «Ты будто что-то недоговариваешь?» И жена отвечает: «Я позавидовала. Ты там не такой, как дома. Там ты восхищаешься людьми, а нам ты такого никогда не говоришь». Вот так…
Илья Лустин, руководитель отдела продаж и коммерческого департамента, так описывает «обнимающий» сервис компании:
– Если клиент возвращается к нам хотя бы с минимальным замечанием, это значимо. Это «пожар». Мы реагируем мгновенно. Есть жесткие протоколы, в которых прописаны все варианты действий компании. Создается задача, подключается руководитель управления лояльностью, то есть любви. Начинается бурная деятельность. Наша политика – максимальный сервис. Клиенту мы сразу говорим только одно: «Не беспокойтесь, у нас эта система полностью отлажена, все, что вам теперь нужно делать, – просто брать трубку, когда мы звоним, и давать нужную информацию». И мы выезжаем «на пожар» по первому требованию, не разбираясь заранее – наш ли это брак или результат неправильной эксплуатации.
Илью поддерживает Анастасия:
– Когда мы узнаем, что оборудование у клиента вышло из строя, мы всегда ремонтируем старый или собираем новый модуль за наш счет. Проводим анализ ситуации по протоколу 8Д, служба качества выявляет причины, почему произошло то, что произошло. В ходе разбора рождается пул задач, расходящихся веером по отделам. Цель совместной работы – не только решить текущую проблему, но и устранить в будущем возможность такого сбоя. Проблема решается системно. Поэтому и в нашем модуле, и в его упаковке, и в системе установки, и даже в способе транспортировки и доставки происходит много регулярных улучшений и изменений. У нас менее 1 % брака по рекламациям – это хороший результат. Но при этом только за прошлый год более 200 изменений мы провели в сервисе и продукте благодаря отзывам клиентов. Реагируем на каждое предложение!
– А как это выглядит на практике? Расскажите историю какого-нибудь одного важного изменения к лучшему?
– Как же выбрать пример… – сама себя спрашивает Анастасия, позабавленная вопросом, – в голове прокручивается сразу миллион ситуаций и решений. – Ну хорошо, вот. У нас есть такая процедура – замена манометра на модулях раз в два года. Мы продаем для удобства клиентов специальный ТО-набор, чтобы они сами, на месте, могли произвести замену. И где-то перед Новым годом было несколько обращений по поводу того, что не получается у клиентов по инструкции все правильно сделать. С чем это связано? Где-то квалификации не хватает, где-то решительности: ведь при выкручивании манометра выходит газ – совсем чуть-чуть, как при выкручивании ниппеля на колесе – но это психологически действует, а вдруг рванет? Мы проанализировали ситуацию и сделали подробную видеоинструкцию. Чтобы клиенты сами увидели, как и что нужно правильно сделать, и больше ничего не боялись: минимальная утечка газа – это норма.
Еще были критические замечания, что модули неудобно поднимать на высоту – они же монтируются на потолке. В результате мы с конструкторским отделом разработали специальное подъемное устройство и сертифицировали его. А еще был у нас интересный кейс с упаковкой «Зари»…