– Я был начальником дорожного управления Калининского района Ленинграда. И «АБЗ-1» находился в Калининском районе. Такое вот совпадение, – рассказывает Владимир Валентинович Калинин. – Директором завода тогда был Гребенник Александр Григорьевич, крепкий работник, старше меня на 10 лет. Он позвонил мне однажды и говорит: «А перебирайся к нам!» Трудности мне были интересны всегда, а тут речь шла именно о трудностях. Ни о какой конкурентной борьбе речи не шло. Я пришел на предприятие, где существовала цеховая структура, трудовой коллектив, сильный профсоюз. На дворе – 1987-й, уже начались перестроечные брожения. Ты должен был отчитываться не только перед начальством, но и перед людьми, ездить в цеха, объяснять, что планируем делать с тем или иным производством. Как его модернизировать, как зарплату платить.
В 1993 г. завод становится акционерным обществом открытого типа и «утверждает своей стратегией развития выпуск продукции только высокого качества на основе внедрения прогрессивных технологий». Тогда многие писали нечто подобное – что-то ведь надо писать в уставных документах. Но, в отличие от прочих, Калинин-старший начал тут же претворять эту формулировку в жизнь.
– Я решил создать совместное предприятие с иностранной компанией, которая могла научить нас новым технологиям и новым способам организации производства.
Нам важно хотя бы в двух словах определить характер Владимира Валентиновича. Когда мы с ним познакомились, мы увидели моложавого мужчину, на вид немного за 60, недавнего участника автомобильных ралли, играющего на гитаре. Журналистский разум, тяготеющий к обобщениям, звал нас приписать Калинина-старшего к адреналинщикам и достигаторам. И мы бы ошиблись. Другие причины, другие мотивы.
И главное – в Калинине нет и тени «тиньковского» горделивого равнодушия к людям и его социал-дарвинизма. Воспользуемся цитатой из интервью Леонида Гиндина, генерального директора «АБЗ-Дорстрой», одной из старейших и важнейших дочерних компаний «АБЗ-1». Леонид – молодой человек, школьный друг Калинина-младшего, увлекается редкой темой – философией семьи:
– «АБЗ-1» был делом жизни Владимира Калинина – я это сразу понял. Он действительно хотел сделать амбициозное, лучшее предприятие и заражал своими идеями окружающих, например меня. Я сразу вместе с ним подключился к миссии стать лучшим производителем асфальта в Петербурге.
Старший Калинин оказался человеком «латифундии» – хозяином, принявшим завод под личную ответственность. Его передовые познания в менеджменте и 30-летний опыт капиталистических отношений органично уживаются с лучшими привычками советского руководителя. Он остро интересуется сотрудниками и их благополучием, проповедует трудовую этику и семейственность как основу корпоративной философии. На единстве этих двух противоположностей – здорового честолюбия и внимания к трудовому коллективу – и начал свою экспансию завод.
А еще – советское уважение к науке, постоянный интерес Калинина к развитию заводских лабораторий. В 1990-е это было, мягко говоря, не модно. Но Калинин привлек на свою исследовательскую кухню поистине универсальных специалистов – людей с академическими знаниями и большим практическим опытом. Вот на этой смеси знания, признания и драйва завод и начал подниматься.
Технологии
Партнеры нашлись – мощная шведская строительная компания Skanska, по версии журнала Construction Global – пятая в мире по величине. Интересная деталь: Skanska собиралась вести переговоры с другим питерским предприятием, но в процессе мониторинга схожих и конкурентоспособных компаний был сделан звонок и Владимиру Калинину. И тут случилась история, возможная только в 1990-е. Калинин, окончивший в Южно-Сахалинске языковую школу, хорошо знал английский. Он вообще собирался поступать в иняз. Сегодня трудно объяснить, как это было важно в «эпоху перемен», когда директора и чиновники в своей массе не знали языков и иностранные предприниматели, приходя в страну, оказывались в информационном вакууме.
Свободное и комфортное общение без переводчика сблизило будущих партнеров. Шведы быстро осознали – перед ними знаток отрасли. Калинин, в свою очередь, увидел в шведах сильных инженеров и профессионалов.
Оборудование на «АБЗ-1» было устаревшим. Продукцию выпускали посредственную, заказчиков не было, денег не хватало. Шведские партнеры, купившие 51 % акций, пришли с идеей качества: выпускать продукт принципиально нового уровня. Для этого нужно было сменить технологию и использовать другое сырье – битум, щебень, песок, добавки. Требовались серьезные сокращения и еще более серьезное обучение. Учился весь завод – и Калинин тоже. За год он прошел пять циклов обучения – в Европе и Америке. В итоге удалось полностью перезагрузить предприятие – и ментально, и технологически. Это был самый первый этап качественного рывка. В 1994 г. «АБЗ-1» завоевал позицию асфальтового лидера Санкт-Петербурга.
– Мы со шведами совершили локальную революцию в асфальтоварении, – говорит Владимир Калинин, – сначала удивили, а потом раскачали всю дорожную отрасль города – а возможно, и всего Северо-Запада.
Предложение тут же выявило спрос – ведь потребность в инфраструктуре и дорогах никуда не исчезла. За несколько лет финансовых потрясений она даже выросла. Эпоха перемен потихоньку заканчивалась, хаос сменялся новым порядком, а пока огромная страна жила в состоянии турбулентности, многим дорогам требовался серьезный ремонт.
– И когда мы дальше, уже без шведов, начали развивать компанию, эта учеба очень пригодилась.
– Без шведов?! Почему без шведов?
Амбиции
Американский экономист Питер Друкер писал: «У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение». В постсоветской истории «АБЗ-1» таких решений было два. Первое – пригласить шведов к партнерству. Второе – отказаться от партнерства со шведами.
Взгляды партнеров на дальнейшее развитие предприятия начали расходиться в 1997 г. Вопреки бытовавшим стереотипам о том, что все прогрессивное – с Запада, инициатором перемен стала команда Владимира Калинина, а шведы оказались сторонниками консервативного подхода.
– Мы их впустили в бизнес ради совместного развития, но оказалось, что они не хотят развивать бизнес, – так вкратце описывает Калинин-старший тот кризис.
У Владимира Валентиновича было свое видение будущего – он считал, что нельзя продолжать просто производить асфальт, пусть даже самый передовой и высококачественный. Нужно создавать группу компаний и учиться самим строить дороги. Как говорят бизнес-коучи: людям не нужны сверла, людям нужны дырки в стене. Применительно к строительной отрасли эту истину можно сформулировать иначе: государству не нужен асфальт, государству нужны дороги. И если в этой отрасли ты не хочешь вечно оставаться на вторых ролях, отдавая львиную долю маржи генподрядчикам, ты должен сам стать дорожником. Ресурсы у «АБЗ-1» для этого уже появились – и производственные, и человеческие. Не хватало только одного – инвестиций.
Но шведы, вместо того чтобы совершить своевременный рывок, начали, как говорит Калинин, «пристегивать ремни безопасности» – и это нормально для крупной корпорации. Зачем проявлять инициативу, ведь инициатива – дело рискованное и кому-то может стоить карьеры. Зачем напрягаться, если пока все хорошо? А если станет плохо – спишем российский актив, закроем производство, что-то заработали – и слава богу. По крайней мере, никто из топ-менеджмента не пострадает.
Между тем команде Калинина уже было очевидно, что плохо станет не «если», а скоро. Ситуация на рынке стремительно менялась. Многим дорожным строителям пришла в голову очевидная мысль: зачем покупать асфальт у заводов, если можно скопировать технологию «АБЗ-1», купить иностранную производственную линию и зарабатывать в два раза больше? Конкуренция – вещь неумолимая.
Шведы осторожничали, а надо было рисковать – выходить на рынок государственных контрактов, закупать технику. Разногласия обострялись.
– Мы понимали, что другого пути у нас не будет, – объясняет логику своих действий Калинин-старший. – Мы понимали, что не станем конкурентоспособными, если не перестроимся.
Еще кое-что о Калинине: для него никогда не было ничего важнее развития. Текущие доходы могут быть удовлетворительными, но чтобы обрести перспективу, порой приходится жертвовать сегодняшними красивыми показателями. Наемный топ-менеджер такого себе не позволит – ведь ему предстоит отчитываться перед акционерами и терять годовые бонусы. На такой риск способен лишь собственник.
Партнерство распалось. Расставание было финансово согласованным, спокойным и мирным. Шведы приняли как данность, что их уход с российского рынка – вещь органичная и закономерная. Пора получить свое и отпустить актив в свободное плавание. Иногда для того, чтобы двигаться вперед, просто не нужно оглядываться.
Но Калинин оглядываться любит. В его кабинете на стене висит фото со шведским партнером и другом Ларсом Г. во время авторалли. Они несколько раз принимали участие в гонках – в Африке, Монголии… Работа работой, а дружба – дружбой! Они с Ларсом до сих пор друзья.
На фото их автомобиль фактически парит над землей – ни одно колесо не соприкасается с дорогой. За рулем – швед с ликующей физиономией, глаза горят. Владимир Калинин – в кресле штурмана, на лице – некоторое сомнение. На самом деле в конце 1990-х, в момент очередного прыжка в будущее, все было наоборот – Калинин рвался в бой, исполненный оптимизма, а Грапенгейзер был спокоен, удовлетворен результатами сотрудничества и никуда не рвался.
За осуществление новой стратегии Калинин-старший принялся незамедлительно. В начале 2000-х «АБЗ-1» стала превращаться в группу компаний. Количество заводов, производящих разные марки асфальта, увеличилось до пяти. Накапливали материальную базу, участвовали в строительстве дорог на правах субподрядчиков. Следующей целью было «дотянуться» до тех, кто умеет побеждать на тендерах, и вступить с ними в конкуренцию. На это «АБЗ-1» потребовалось 10 лет. К 2008 г. компания научилась сама выступать генподрядчиком в крупных проектах. Стратегический расчет, на который так и не отважились шведы, оправдался.