Семья
Беседуя с героями нашей книги о совершенстве, мы всякий раз старались выяснить – из какой эмоции берется мечта о качестве. Ответ «из желания построить долгосрочный бизнес» был одним из самых популярных. Многим важно, смогут ли они передать свое дело детям – очень болезненный, между прочим, вопрос для современного российского бизнеса, в котором слишком многие, увлекшись битвой за семейное благополучие, упустили главное – семью.
«В тех сообществах, где отцы строят лодки, на которых их сыновьям предстоит рыбачить или сражаться, качество низким не бывает», – пишет Жан Дельвиль, писатель и теософ. История Владимира Калинина и его сына Михаила показывает, как построить семейную компанию на века.
Другой вопрос – как вырастить детей, которые смогут принять ваше дело? Только 25–30 % компаний выживают и развиваются после перехода к наследникам. Лишь 4–5 % семейных фирм продолжают приносить доход внукам – правнуки снова работают «на дядю». Это европейская и американская статистика – российский частный бизнес еще не предоставил достаточного материала для анализа.
Родоначальникам бизнеса и самим бы выжить в наше-то время! И все же возможность передать свое дело детям очень важна для многих предпринимателей. Как же нужно воспитывать ребенка, чтобы он стал вашим продолжением, последователем?
Один из героев этой книги – энергичный, сильный, упрямый достигатор с непростым детством и отрочеством – сказал важную для нас фразу:
– А можно ли обеспечить своему ребенку счастливое детство и одновременно сделать из него закаленного и дерзкого бизнес-игрока?
Ответ – нет. Скорее всего – нет.
Но давайте послушаем Калининых, а потом сделаем выводы.
Мы спрашиваем у Владимира Валентиновича Калинина, отца:
– Вспомните, пожалуйста, тот день, когда, разговаривая с сыном, вы впервые почувствовали, что говорите со взрослым человеком. Когда вы поняли, что перед вами уже не просто сын и юнец, а Михаил Калинин, личность?
– Это было уже в школьные годы, – отвечает Калинин-старший и смотрит нам в глаза своим твердым светлым взглядом. – Я уважал в сыне именно его замкнутость. Он – не я. Интроверт, не экстраверт.
– Какой он руководитель? Он похож на вас?
– Он более вдумчивый и системный. Не позволяет эмоциям брать верх над разумом. Ему важно не декларировать будущее действие, а принять решение и реализовать его. У него обостренное чувство справедливости – безэмоциональное, спокойное… А на заводе Михаил, прежде чем стать технологом, решил научиться варить асфальт, изучив работу оператора асфальтосмесительного завода.
– То есть он начал с самого низа?
– Операторы асфальтосмесительных заводов – профессионалы высокого класса. Вряд ли это «низ». Но вы правы в том смысле, что он прошел все стадии постижения профессионализма. Стал технологом, главным технологом, главным инженером. Получил и производственный опыт, и строительный – на заводе научился делать асфальт, на строительстве научился класть асфальт. Все шло ровно, пока не произошло ЧП – нам пришлось расстаться с привлеченным мной наемным топ-менеджером. И тогда у Михаила не было другого выхода – он был брошен на позицию кризис-менеджера.
– Вы помогали ему?
– Будете смеяться – он жестко сказал, чтобы ему не мешали. И все сделал сам.
Доверие
В апреле 2013 г. по Балтийскому морю в Санкт-Петербург плыл завод. В морское путешествие он отправился из немецкого города Киль. За несколько дней до того он был доставлен караваном в пятьдесят фур из долины реки Мозель. Многие знают о тамошнем рислинге – и мало кто ведает, что в Мозельской долине живет семейство Беннингхофен, которое на семейном предприятии производит лучшие в мире асфальтобетонные производственные линии.
Завод, собранный специально для «АБЗ-1», был самым инновационным, лучшим, супертехнологичным детищем Benninghoven – и в то же время детищем Калинина-младшего. Предыстория этого торжества растянулась на долгие пять лет, прошедших с того момента, когда Михаил сказал, чтобы ему не мешали. За это время команде «АБЗ-1» пришлось пережить много драматичных событий.
В начале 2000-х отрасль стремительно росла. Это были «золотые» нулевые, когда всем казалось, что страну распирает от денег. Отечество строилось – строились подмосковные поселки, строилась Москва, строился Санкт-Петербург. «АБЗ-1» покоилась на вершине Олимпа до 2008 г.
А в 2008 г. заводу стало плохо. Правда, тогда стало плохо почти всем предприятиям на планете Земля, охваченной мировым кризисом. Разумеется, отечественная дорожная отрасль тоже пострадала – вместе со всей отечественной экономикой. Ведь дороги, куда бы они ни вели, истоком своим чаще всего имеют государственный заказ и бюджет. Но «АБЗ-1» столкнулась (помимо общемирового) еще и с собственным кризисом качества – на этот раз речь шла не о качестве продукции, а о качестве сервиса.
– Период роста, – говорит Михаил Калинин, – сопровождался, помимо всего прочего, большим спросом на сырье, оно все это время дорожало. Одновременно должен был подорожать и асфальт, но… он не успел. И к концу 2008 г. мы оказались в ситуации, когда, несмотря на рекордные объемы отгрузки – 1 200 000 т асфальта выпустили мы тогда пятью своими заводами, – мы ушли в минус.
И «АБЗ-1» попала в двойное окружение. С одной стороны дисбаланс цен на сырье и готовый асфальт практически уничтожил маржу. С другой стороны по компании ударило цунами неплатежей. Многие заказчики просто лишились живых денег. Некоторые компании оказались в таком печальном положении, что однажды за асфальт Калининым предложили экскаватор. Но заводу требовались деньги.
Борьба
После шведской модернизации «АБЗ-1» впервые оказалась на конкурентном поле жесткой борьбы за клиента.
– И тогда я стал понимать, что нас спасут либо увеличение числа заказов, либо повышение эффективности, – говорит Михаил. – Да, у нас было шведское качество, но к 2008 г. оно было у многих, при этом более молодые конкуренты выигрывали в сервисе и логистике. Да, у нас было целых пять заводов, и мы всегда гордились географической доступностью – считали, что разброс точек производства делает нас особо привлекательными для клиентов, которые всегда могут выбрать ближайшую к своему объекту локацию. Но это значительно увеличивало издержки и повышало себестоимость нашей продукции. В тучные времена можно было с этим мириться, но не теперь.
У конкурентов «АБЗ-1» себестоимость была значительно ниже за счет более компактной структуры. А главное – у них было выше качество сервиса, потому что, входя на рынок, они использовали все возможные способы завоевать лояльность клиента. Это были достойные конкуренты. Они обещали (и выполняли) отгрузки точно в срок, они отгружали асфальт именно той марки, которую заказывал клиент, они делали все для того, чтобы клиент чувствовал себя на первом месте.
– А мы проигрывали, – вспоминает Калинин-младший. – Наши асфальтосмесительные установки приходилось достаточно долго перестраивать с одного рецепта на другой, и преимущество географической доступности обернулось недостатком. Заказчика, которому нужен был определенный асфальт, приходилось направлять в неудобную для него локацию только потому, что именно там в тот день варился «его» тип асфальта.
Так для «АБЗ-1» началась работа по выстраиванию нового сервиса, которая в итоге привела компанию к созданию маркетплейса – настоящего магазина асфальта. Для этого понадобилось сконцентрировать производства в одном месте – в городе Пушкине – и купить два инновационных завода, способных варить одновременно все необходимые рецепты. Но к этому мы еще вернемся.
А пока нужно рассказать о том, как в 2008 г. на «АБЗ-1» набросились не только достойные, но и недостойные конкуренты. Пока рушились гиганты отрасли – старые советские дорожные компании, которые акционировались и успешно работали до 2008 г., – стали возникать новые, никому не известные фирмы-однодневки, которые принялись участвовать в конкурсах на подряд и бешено демпинговать. Выигрывая контракты с максимальным удешевлением, они затем пытались как-то реализовывать свою «удачу» – сдавали работу в субподряд отчаявшимся компаниям, банкротились, сбегали с авансом. Но почему это стало возможным? Да благодаря 44-ФЗ, регулирующему госзакупки товаров и услуг!
Риск
Здесь нужно назвать еще одну составляющую хороших дорог – правила игры, которые устанавливает регулятор, то есть государство. Никогда не избавится от колдобин и выбоин страна, в которой к этому не располагают законы!
Закон 44-ФЗ, по которому победить в тендере можно только самой низкой ценой, давно проклят всеми подрядчиками России. А дорожникам – да и вообще всем, кто участвует в инфраструктурном строительстве, 44-ФЗ в те времена был особенно ненавистен и обременителен. Ведь даже если ты выиграл тендер и каким-то чудом нашел способ выполнить заказ качественно, такие намерения подрывает на корню фиксированная цена.
– Есть такая вещь – проектная документация, – объясняет Михаил. – Обычно она достается дорожникам вместе с заказом, ее делают профильные компании. Проектную документацию можно сделать хорошо, можно сделать плохо, и невозможно – в полном соответствии с реальностью. На местности в нее обязательно вносятся поправки, которые всегда удорожают проект – а цена «заморожена», и отказаться от проекта, если ты уже подписался, тоже нельзя.
Правда, в 2008 г. выяснилось, что «замороженную» цену все-таки можно изменить – но только в сторону снижения. Под давлением государства генподрядчики снизили цены на целых 15 %, оставив объемы работ без изменений.
Мы спросили Леонида Гиндина:
– И как в таких условиях работать качественно?
– Только опираясь на «установку на честность». Не браться за слишком дешевые контракты, понимая, что невозможно за такие деньги сделать хорошо. А если уж взялся – делать качественно любой ценой.
– Так многие говорят.