Типичный случай номер три: книга как аккумулятор lessons learned – усвоенных знаний и пройденного опыта. В этом качестве она может быть очень востребована в корпоративных университетах: компания прошла важный этап своего развития и хочет закрепить выученные уроки, для того чтобы делиться ими с новыми сотрудниками и партнерами, укрепить корпоративный смысловой контекст, говорить друг с другом на одном языке.
Среди наших проектов такого рода особенно интересным было сотрудничество с «Газпром нефтью». К концу 2010-х эта компания научилась разрабатывать новые сложнейшие месторождения – и делать это очень эффективно, объединив советский опыт с новыми рыночными реалиями и лучшими мировыми практиками. Мы побывали на месторождениях Ямало-Ненецкого автономного округа и Ирака, в офисах Тюмени, Дубая и Санкт-Петербурга, взяли более сотни интервью с сотрудниками компании, от начальника транспортного цеха месторождения Мессояха до зампреда правления Владимира Яковлева – и написали книгу «Нефть без галстуков. 11 мифов о «легком бизнесе» с их последующим разоблачением». Если я сейчас скажу, что это коренным образом изменило мое мнение о «жрецах нефтяного проклятия», и призна́юсь, что моими собеседниками были вовсе не «жирные коты», а очень интересные, умные, пашущие с утра до ночи люди, – вы, наверное, подумаете: «Ну да, ну да… Профессиональная деформация. С кем не бывает…» Но поверьте – если бы вы были там вместе со мной, мне бы ничего не пришлось вам доказывать.
Типичный случай номер четыре: портрет компании, растущей при помощи франшиз. Одно дело – на пальцах объяснять потенциальному франчайзи все радости будущего сотрудничества, и совсем другое – дать ему прочитать о себе захватывающую историю. Пример – Шерзод и Барно Турсуновы, основатели компании «Вилгуд» и герои книги «Однажды не в Америке»[16], которую мы написали и выпустили в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Теперь они просто дарят книгу потенциальным партнерам, и это существенно облегчает ход переговоров: «Люди уже вдохновлены нашей историей, они в душе уже стали ее частью и хотят теперь присоединиться к нам юридически».
А книга «Нельзя, но можно»[17], написанная по заказу Анастасии Татуловой[18], помогла ей не просто продавать франшизы «АндерСон», а находить франчайзи качественных, надежных.
– У нас не было проблем с количеством желающих открыть кафе под нашим брендом, – рассказывает Анастасия[19]. – Наша проблема была в том, что среди покупателей франшиз было много людей поверхностных, которым очень хотелось «собственный ресторанчик» без понимания, во что они ввязываются. От них потом было больше му́ки, чем пользы. В лучшем случае нам удавалось мирно разойтись, потеряв кучу времени и сил. Поэтому мы специально попросили ребят из «Лаборатории»: побольше жесткача, чтобы этот контингент, почитав книгу, выморозился на старте и к нам не приходил. Нам нужны были только партнеры с серьезными намерениями.
Типичный случай номер пять: «время пришло». Просто компания морально созрела, чтобы выпустить о себе живую, интересную книгу. Действительно, почему бы Х5 Group не рассказать о том, как они построили крупнейшую розничную сеть в России, а АФК «Система» не поделиться историей превращения одного-единственного магазина на Лубянской площади в самую большую в мире сеть детских магазинов? Так получилась «Цивилизация Х5. Книга для тех, кто ходит в магазин за продуктами»[20] и «Детский мир. Перезагрузка»[21].
Безусловно, книга – это еще и отличный инструмент создания личного бренда. Но тут нам пришлось проявлять бóльшую осторожность и разборчивость. Слишком много в последнее время развелось инфоцыган – от «баронов» до малолеток с непомерными амбициями и почти нулевыми способностями. Многим мы попросту отказываем в сотрудничестве, невзирая на количество нулей в суммах – и к великому изумлению заказчиков. Но если мы видим перед собой интересную и зрелую личность с реальным предпринимательским опытом, то может получиться бестселлер. Например, «Ген директора»[22] – книга Владимира Моженкова, одного из создателей «АвтоСпецЦентра». Или «Деньги не главное. Главное – деньги»[23], которую мы помогли написать одному из создателей Freedom Finance Сергею Гришину.
Во всех перечисленных случаях заказчикам было не до игр с собственным эго. Перед ними стояли конкретные задачи, которые можно решить методами реальной журналистики и нельзя – инструментами примитивного пиара. Издатели любят говорить: хорошая книга – купленная книга. Мы добавляем: купленная – и прочитанная. Желательно за выходные. Потому что наши клиенты зарабатывают не на роялти с тиражей. Наши клиенты зарабатывают на том неуловимом, но неотвратимом эффекте, который производит в умах и душах качественно написанная книга.
Кризис благополучия
У вас когда-нибудь бывало такое: вы просыпаетесь утром и понимаете, что жить не хочется? Потому что включенный с утра телефон опять выдает трель из сотен сообщений в мессенджерах. Потому что в трекере 18 книжных проектов (из них шесть – на финальной стадии, за которую отвечаете лично вы). Потому что штатные авторы снова демонстрируют тонкую душевную организацию – вчера до часу ночи пришлось переписываться сразу с двумя из них, лечить хроническое творческое недомогание.
В учебниках по менеджменту это называется кризисом бизнес-модели.
Вплоть до 2020 г. я очень хотел построить «фабрику историй» – большую творческую компанию с хорошим офисом, весомым штатом, автономными командами, которые будут самостоятельно заниматься созданием книг при моем менторском участии. Коммерческую составляющую, конечно, возьмет на себя дирекция по развитию – с соответствующей финансовой мотивацией.
Была даже идея продавать региональные франшизы, чтобы местные журналистские команды под нашим брендом работали с локальными клиентами. Но от нее я отказался еще пару лет назад, глядя на то, как стремительно теряют в качестве другие франчайзинговые сети, даже занимаясь гораздо более примитивными продуктами. Наблюдения за собственными клиентами, кстати, очень помогли нам и уберегли от многих зубастых граблей. Откровенные интервью с первыми лицами больших, средних и малых компаний, в которых они предельно откровенно рассказывали о собственных ошибках и ожогах – бесценная школа, которую, пожалуй, мало кому удалось пройти в нашей стране. Мне удалось. И не только бесплатно, но еще и за деньги самих заказчиков.
Но вся мудрость мира бессильна перед обычным человеческим «хочу!». Когда в битву с предпринимателем вступает его собственное эго, единственный способ победить – это вовремя уйти с поля боя.
Мне это удалось. Но не сразу.
Не фабрика, а бутик
Продажи. Как ни старались специально нанятые люди, первые лица компаний желали разговаривать только со мной лично. Проект длиною в год, требующий собственного душевного участия, – это не то, что можно купить заочно. Нужно посмотреть в те глаза, которым ты доверяешь свою историю. Мне приходилось участвовать во всех серьезных переговорах.
Кроме того, выяснилось, что чисто коммерческий подход в наших продажах не работает. Нужна не механика, а органика. Не попытки разогреть холодных клиентов, а «сарафанный» поиск тех, кто уже сам давно разогрет. Проанализировав результаты за два года, мы увидели, что 80 % клиентов пришли к нам… сами! А те 20 %, которых затащили продажники, оказались сложными и токсичными.
Операционная эффективность. С этим у меня, если честно, всегда была беда, системное мышление – не мое. Я нанял человека, которого давно и хорошо знал именно с этой стороны. Но как ни старался этот специально нанятый человек, механика и тут не работала. Вернее, работала, но слишком дорогой ценой. Мы перепробовали многие способы внедрения жесткой «производственной дисциплины», но как только брала в руки власть ее величество Система, первым делом она пожирала коллективную творческую атмосферу, без которой не родятся произведения журналистского искусства. Не получается создавать интересные, живые, читабельные книги в режиме «фабрики-молотилки».
Авторы. Нет, мы не работаем со «звездами», если иметь в виду тех журналистов, чьи имена у всех на слуху. В этой породе людей слишком много шоуменов с нарциссическим комплексом и слишком мало тех, кто умеет глубоко погружаться в серьезные темы. Настоящие мастера – люди тихие, известны они скорее в профессиональном кругу. Именно на них мы сделали ставку. Но и здесь нашлось место для ожога.
Во-первых, набрав команду штатных авторов, я обеспечил себе конфликт интересов между мной и заказчиками. В литературе и журналистике, как и в любой творческой сфере, универсалов не бывает. У каждого свой творческий метод, свои сильные и слабые стороны. Лев Толстой не смог бы написать «Преступление и наказание», Достоевскому была бы не под силу «Война и мир», и оба они даже в страшном сне не смогли бы себя представить на месте Салтыкова-Щедрина. Но теперь, когда появлялся новый заказчик с новой творческой задачей, я был вынужден в первую очередь загружать своих, вместо того чтобы привлечь к сотрудничеству наиболее подходящего внештатного автора. Этот «ложный выбор» чуть не погубил несколько хороших проектов – пришлось на полпути менять участников.
Во-вторых, какие бы чудеса добросовестности ни демонстрировала творческая личность – как только человек «садится» на зарплату, замедление в работе неизбежно. В традиционных СМИ дисциплинирует ежедневный или еженедельный «железобетонный» дедлайн, но у нас проекты длинные, окончательный дедлайн – явление редкое, а для нарушения промежуточных дедлайнов слишком много «уважительных» причин. В-третьих, очень трудно равномерно распределить нагрузку проекта, учитывая тот факт, что прокрастинирует чаще всего сам заказчик и много времени уходит на ожидание. Работать одновременно над двумя проектами тоже не выход: бывает, что оба заказчика вдруг «просыпаются» одновременно, и тогда есть риск распластаться между двумя зайцами. В общем, пришлось признать: когда речь идет о создании книг, команда из штатных авторов – гарантия неудержимого роста себестоимости.