То, что эта книга появилась на свет, – еще одно тому подтверждение.
Глава 11Зачетная книжка
История о том, как вот уже более 25 лет делаются качественные книги
АЛЕКСЕЙ ИЛЬИН, АЛЕКСАНДР ЛИМАНСКИЙ, ИЛЬЯ ДОЛГОПОЛЬСКИЙ
Издательская группа «Альпина»
Автор текста: Сергей Турко, кандидат экономических наук, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»
Издательская группа «Альпина», в которую входят восемь подразделений: «Альпина Паблишер», «Альпина нон-фикшн», «Альпина PRO», «Альпина. Диджитал», «Альпина. Дети», «Альпина. Проза», Belles Lettres, Marshmallow Books.
Всю команду собрали три основателя, которые и сейчас занимают ключевые должности в издательской группе, – Алексей Ильин, Александр Лиманский, Илья Долгопольский.
В истории упоминаются три основателя и три первых сотрудника. Ведь совершенно невозможно рассказать о каждом из примерно трехсот спартанцев, ежедневно обеспечивающих наш успех, – это тема для отдельной книги.
Москва, 4-я Магистральная улица, дом 5. Это второй офис издательства, куда мы переехали в конце 2003 г. Здесь сложилась забавная традиция: примерно раз в два-три года мы перемещаемся внутри здания – либо все целиком, либо отделами. То с третьего этажа на первый, то с первого на третий, но в другом подъезде. Сначала добавляем, а потом убираем офис на втором этаже. Неоднократно меняемся помещениями: маркетинг переезжает на место редакции, редакция – на место «Альпины PRO» и так далее, и так далее. И каждый переезд сопровождается ремонтом, обсуждением цвета ковролина и перетаскиванием двух аквариумов.
Издательская группа «Альпина» входит в пятерку крупнейших издательских групп России, а «Альпина Паблишер» – самое большое из входящих в нее издательств. В группе почти 300 сотрудников и более 2000 позиций в прайс-листе. Крупнейшая независимая издательская группа, один из лидеров в сегменте нон-фикшн и активный игрок в сегменте художественной литературы.
Все началось с увольнения
«Альпина» начинала как издательство литературы для трейдеров. В конце 1990-х двое из трех основателей – Алексей Ильин и Александр Лиманский – работали на бирже и хорошо разбирались в теме. Тогда трейдерам не хватало профессиональной литературы и на русском нужных книг практически не было. Ильин и Лиманский и решили пару важных работ – «Энциклопедию технических индикаторов рынка»[26] и «Компьютерный анализ фьючерсных рынков»[27] – перевести самостоятельно.
В кризис 1998 г. Алексея и Александра с биржи уволили, и вместе с Ильей Долгопольским они решили заняться книжным бизнесом. В начале 1990-х, еще до всех биржевых историй, у них имелся совместный бизнес по торговле бумагой, что в новых реалиях помогло установить контакты с типографиями.
Именно потеря работы по найму стала стимулом превратить книжное дело из хобби в бизнес. Не было бы увольнения – не было бы «Альпины»!
Дело пошло. Покупались права, заказывались перевод и редактура (почти все на первых порах делалось самостоятельно), печатались первые тиражи, фуры с книгами из региональных типографий перегружались на свои «Жигули» и развозились на хранение по домам. Тиражи были небольшими (каждое из двух наименований отпечаталось по 500 экземпляров), поэтому книги получались очень дорогими, первый маркетинг представлял собой почтовую рассылку бумажных писем по финансовым компаниям с адресатом «Старшему трейдеру». Александр ездил по центральным магазинам Москвы и уговаривал товароведов взять на реализацию книги по невероятно высокой цене – 300 рублей при средней цене изданий около 60 рублей. Интересно, помнят ли руководители книжных магазинов «Москва» или «Библио-Глобус» эту историю? Самое интересное, что книги по такой цене стали покупать! А все потому, что аналогов не было.
Через год с небольшим основатели поняли, что сами уже не справляются. Первым наемным сотрудником стал верстальщик Андрей Фоминов. Он пришел в январе 2000 г. и по сей день успешно совмещает работу по профилю с постановкой новогодних корпоративов. Потом в штат добавились директор по препрессу и дизайну Алексей Бохенек и директор по производству Константин Лунь. Все трое до сих пор вдохновляют коллег в «Альпине».
К началу 2000-х книжный бизнес «Альпины» неплохо развился. Кроме трейдинга были освоены темы ценных бумаг и банковского дела, менеджмента и маркетинга. К 2003 г. удалось договориться с инвестором: им стал крупный медиахолдинг Independent Media, издававший газету «Ведомости» и журнал Harvard Business Review. Мы стали называться «Альпина Бизнес Букс», чтобы подчеркнуть деловую специализацию. Сотрудничество позволило существенно увеличить штат и объем выпуска и потеснить конкурентов, которыми на тот момент были «Питер», «Олимп-бизнес» и «Вильямс». Однако со временем стали очевидны и ограничения: инвестор хотел, чтобы мы продолжили заниматься исключительно деловой литературой. Нам же этот рынок начинал становиться все более тесным.
Акцент на качестве
Чем способно взять молодое издательство? Только оригинальной, сделанной качественно книгой. Чем-то необычным, рискованным, дискуссионным. Не столько ответом на спрос, сколько попыткой его сформировать. Не просто изданием уже известного автора, а поиском и раскруткой неизвестного.
Сотни раз можно было свернуть с этой дорожки и перейти на дешевую газетную бумагу, платить переводчикам и редакторам копейки, превратить общение с авторами в организационно экономный, но бездушный конвейер.
Нам очень повезло, что компанией до сих пор управляют ее основатели, а не наемные директора, присланные инвестором и меняющиеся через год-другой. Немало издательств начинали, как мы, но потом, после приобретения крупными холдингами, постепенно утратили свое лицо.
Люди и деньги
В менеджменте бытует миф, что вознаграждение за результат – всегда хорошо. С одной стороны, логично: как потопаешь, так и полопаешь. Организаций, где деятельность сотрудника можно привязать к результату, достаточно, но что делать, если речь идет о летчике? Об ученом? О преподавателе в школе или в институте? Профессиональный труд сложно свести к набору показателей. Как связать конкретные действия с вознаграждением? Если работу редакции связать с результатом продаж, как редсовету ставить эксперименты? Какая книга станет супербестселлером, заранее неизвестно. Если корректор читает книгу, которая не найдет свою аудиторию, то в чем его вина? Слишком сильный акцент на деньги снижает интерес сотрудников к качеству текста.
Но как мотивировать людей на результат, если не привязкой вознаграждения к показателям? Ответ прост: не надо их демотивировать. Надо поддерживать человеческую обстановку, доброжелательный климат, участие руководства, работу над ошибками вести с целью не оштрафовать, а научить. Но самое главное – надо искать правильных людей, которые просто не могут делать плохо, которые хотят гордиться результатом и которым будет стыдно, если что-то получится недостаточно качественно.
Это не значит, что бонусы вообще не нужны. Просто работа профессионала мотивируется чуть сложнее, чем связь «стимул – результат». Если вы чувствуете эти нюансы, то сможете придумать такую систему вознаграждений, которая не разрушит качество продукта и климат в коллективе. Плюс будет привязана к действиям, которые на 100 % контролируются самим сотрудником.
Кстати о климате. Почти каждый вечер в 17:00 мы в редакции решаем кроссворды – расслабляемся после напряженного рабочего дня. И от стихийно возникшего обсуждения неудачной правки текста мы легко переключаемся на дискуссию о смысле жизни, о связи наблюдаемого с реальным и о режиме питания кота Шрёдингера. Руководство такие беседы поддерживает и активно в них участвует. Все-таки мы – издательство!
Люди и время
Несколько лет назад на общий телефон «Альпины» позвонил один человек, представившийся автором нашей давней книги по банковскому делу, и попросил соединить с редакцией. Очень удивился, что соединили со мной: «А вы еще здесь работаете?» Поговорили, вспомнили прошлое сотрудничество и начали обсуждать будущее: он как раз дописывал новую книгу и решил по старой памяти первый звонок сделать именно нам. Каково же было его удивление, когда я намекнул, что выпускать новую книгу могут все те же люди – верстальщик, корректор, руководитель проекта, – что и 10 лет назад.
Развод и девичья фамилия
После 2008 г. находить крутые деловые книги становилось все сложнее. Подходила к концу великая эпоха управленческих гуру, когда умные консультанты придумывали полезные концепции типа реинжиниринга, сбалансированной системы показателей или «шести сигм», а издатели тиражировали их труды на всех языках мира. Основатели «Альпины Бизнес Букс» хотели уговорить инвесторов расширить тематическое поле, но те оставались непреклонными: ваша ниша – деловые книги, вот и сидите в ней, не размывайте бренд. В мире бизнеса это называется «позиционирование», шаг в сторону – расстрел.
Но можно ли вечно жить в таких рамках? Мы же не старики, которые сели на завалинку утром и там же обнаружились вечером. Кровь бурлила, хотелось и дальше покорять издательские вершины. А кризис 2008 г. только добавил уверенности, что мы умеем и хотим делать не только деловые книги.
Начались конфликты на уровне совета директоров, финансовые споры. Как-то слякотным зимним вечером Алексей и Александр ужинали в суши-баре рядом с офисом Independent Media и ближе к ночи уговорили инвестора на встречу, на которой договорились о разделении бизнеса. Бренд «Альпина Бизнес Букс» и примерно половина активов, включая права на многие книги, оставались у Independent Media, а три основателя возвращались к бренду «Альпина». Очень тяжелое решение, но где мы были бы сейчас, если бы тогда его не приняли?