Мы стали независимы от Independent Media, вот такая игра слов. В мире бизнеса независимость – синоним скорости и гибкости.
Люди и бренд
Бренд стоит денег, и за право использовать ту или иную торговую марку часто начинаются настоящие деловые войны. В 2009 г. мы, казалось бы, потеряли все: известный на рынке бренд, который наш бывший партнер планировал серьезным образом развивать, половину активов и огромный пакет прав на хорошие книги.
Генри Форд говорил: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних»[28]. Но одно дело – читать это в книге, а другое – испытать на собственной шкуре.
Весь коллектив редакции остался, и мы достаточно быстро вернули себе не только привычные оптимизм и задор, но и прежнее место на рынке. «Атлант расправил плечи»[29] стал деловым бестселлером, продажи книги «Семь навыков высокоэффективных людей»[30] стали стремительно расти как раз после кризиса 2008 г. К числу наших авторов присоединилась Ирина Хакамада, продолжила писать книги Светлана Иванова (ее книга «Искусство подбора персонала»[31] вышла в 2003 г. и до сих пор прекрасно продается). Вышли суперпопулярные «Ежедневник: Метод Глеба Архангельского»[32], «Переломный момент»[33], «Построение бизнес-моделей»[34], «Я говорю – меня слушают»[35]. А холдинг Independent Media в 2011 г. решил избавиться от книжного актива «Альпина Бизнес Букс» как от непрофильного. Чуда не случилось.
Спортивная ходьба против тренда
Если бы в «Альпине» имелся «национальный» вид спорта, то это была бы спортивная ходьба против тренда. Начало такой традиции положили основатели, продававшие первую книгу «Энциклопедия технических индикаторов рынка» по цене в пять раз выше средней.
Любой эксперимент – это в каком-то смысле игра не по правилам, попытка попробовать себя в чем-то новом. Как можно противопоставить себя крупному конкуренту, которому по силам купить всю тематическую категорию? Только сделав первый шаг, когда тренда еще нет, – или в самом его начале.
Это огромный риск, но и выгода, а в случае выигрыша – огромная. Мы первыми стали издавать трейдинговые книги. Потом первыми вышли в нишу книг по менеджменту качества, японскому менеджменту, системному подходу. Не побоялись выпустить легальное и качественное издание книги «Семь навыков высокоэффективных людей» в 2005 г., когда рынок был наводнен сомнительными пиратскими копиями. Наше направление издательских услуг, которое теперь называется «Альпина PRO», при поддержке известного тогда предпринимателя перевело огромный бизнес-роман «Атлант расправил плечи», хотя раньше проекты такого стиля и объема никто не делал. Вошли в сложнейший спонсорский проект с российскими и мировыми нефтяными компаниями по переизданию книги «Добыча»[36] лауреата Пулитцеровской премии Дэниела Ергина, до этого более 10 лет отсутствовавшей в продаже.
А еще распознали зарождающийся тренд на антитренд в сфере личного развития – и выпустили «Тонкое искусство пофигизма»[37]. Решили рискнуть с «Пиши, сокращай»[38], хотя книга никак не попадала в нормативы рентабельности. Сделали полноцветную альбомную «Развитие памяти по методикам спецслужб»[39], которая потом была переведена на 15 языков мира. Фраза «по методикам спецслужб» потом активно использовалась конкурентами. Нас часто копируют другие издатели – как в названиях книг, так и в дизайнерских идеях и приемах маркетинга. Сами мы так никогда не делаем. Зачем? Мы обязательно придумаем что-нибудь новое, а раз нас копируют, значит, признают первенство.
Качество или сроки?
В начале 2000-х мы были небольшим издательством, а проблемы приходилось решать такие же, как и у крупных. Основная проблема любого издательства – да и вообще любого проектного бизнеса – это отставание проектов от графика. Помню, как мы с Алексеем Ильиным впервые отправились на книжную ярмарку в Лондон. Нас не было всего-то неделю, но все книги, которые должны были уйти в печать, застряли и никуда не сдвинулись. И вроде никто не виноват, все задержки со стороны ответственных исполнителей были не по их вине – дизайнер не прислал файл, на стадии сверки вылезли досадные ошибки корректуры, сверка заняла больше времени, так как верстальщик был занят новой работой.
Винить в срыве срока конкретных людей, как правило, всегда ошибка. Как в анекдоте: «Здесь надо менять всю систему». То есть начинать надо с самих себя, с высшего руководства. Кстати, главный принцип менеджмента качества по Демингу состоит в ответственности высшего руководства за все проблемы. Ведь если проблема случается регулярно, значит, система выстроена так, чтобы способствовать этим проблемам или не мешать им возникать.
И вот мы пришли к главной дилемме менеджмента: качество или сроки. Поставщики ругаются, требуют обязательно выдерживать даты выхода. А книги – как котята: так и норовят убежать, причем обязательно в будущее. Попробовали жестко планировать каждый проект, начало и конец этапов, закладывали резерв – не вышло. Проект-два так получилось удержать, и то огромными усилиями, а остальные полсотни «съезжали» вперед. Казалось бы, это провал в управлении проектами, но вышло ровно наоборот – мы нашли решение.
Ведь сроки срываются не по злой воле переводчиков и редакторов, а по объективным причинам, связанным со сложностью текста, которая часто совершенно непредсказуема (хотя загульных исполнителей, теряющих файлы и забывающих ноутбуки в избушке у Бабы Яги это не исключает). Здесь как в строительстве дома: не поймешь, что скрыто под землей, пока не начнешь рыть котлован. А название – разве легко его придумать за отведенное графиком время? Хорошее, заметное, яркое?
А дизайн? Бывает, что мы обсуждаем десятки вариантов – и все не то. А когда наконец получается тот самый, прекрасный и неповторимый, не факт, что он понравится автору. И все сначала. Кстати, автор – существенный элемент неопределенности, он не всегда может отвечать вовремя, не будешь же его штрафовать. Но представляете, как мы радуемся, когда автор в восторге от нашей обложки? Зарубежные авторы редко требуют согласовывать оформление, но когда их видят, часто приятно удивляются, что мы сделали не повтор оригинала, а свою версию, более интересную. Например, Марк Мэнсон, автор бестселлера «Тонкое искусства пофигизма», назвал нашу версию обложки лучшей из всех переводных! Разумеется, мы перепробовали не один десяток вариантов.
Было несколько попыток материально стимулировать за соблюдение сроков, но получилось только хуже: сроки срывались не по вине исполнителя, а обещанной премии он не получал. Любые способы загнать людей в жесткие рамки и требовать сокращения сроков приведут лишь к тому, что жертвой окажется качество текста, названия, дизайна, рекламных блоков, программы продвижения. Интересно, что срок подготовки переводной книги обычно составляет около девяти месяцев, выходит, что книги почти как дети!
Это теперь нам очевидно, что, если продукт творческий, для соблюдения сроков нужен специальный метод. И метод нашелся – и не один, а целых три.
Первый – это стараться максимально тщательно подбирать переводчиков и редакторов. Если в первые годы работы издательства мы ориентировались на резюме, опыт работы, образование, то потом стали верить только тестам. Придумали парочку очень сложных, которые помогают нам до сих пор. Ввели в бизнес-процесс новый этап, который есть только у нас: перед сдачей книги в печать руководитель проекта прочитывает ее целиком со скоростью обычного читателя. Это сводит ошибки к минимуму.
Второй метод: планировать объемы годового выпуска с запасом примерно на 30 % и обещать каналам продаж конкретные даты выхода книг только тогда, когда неопределенность существенно снижена – название утверждено, дизайн в общем виде готов, книга сверстана. Примерно как у Apple, которая объявляет о новинке, только когда та готова. А почему? Потому что телефон – сложное устройство и с новой моделью всегда что-то может пойти не так. Поверьте, книги – не менее сложная штука.
Третий метод: дать максимальные полномочия руководителям проектов (так мы называем ведущих редакторов), чтобы не требовалось согласовывать с главредом каждую мелочь. В редакции «Альпина Паблишер», например, главный редактор утверждает только название и дизайн, все остальное остается на усмотрение руководителя проекта.
Все это позволяет обеспечивать высокое качество и предсказуемые сроки подготовки. А если что-то идет не так, мы «подвигаем» сроки – но не качество. Ведь если мы сделаем плохо, нам это запомнят навсегда, а если чуть запоздаем с крутой книгой, этого никто не заметит.
Как-то раз удалось совершить рекорд: подготовить к изданию 500-страничную книгу Боба Вудворда «Страх. Трамп в Белом доме»[40] за 72 календарных дня, включая перевод (разумеется, живым переводчиком), научную редактуру и печать – вторая половина книги еще переводилась, когда первая уже была в корректуре. Это называется «запараллеливание процессов» – сложная штука, которой лучше не злоупотреблять.
Информационные системы и контрольные доски
Информационным регистром в начале 2000-х у нас была обычная таблица Excel, в которой сверху вниз шли названия проектов, сгруппированные по месяцам выхода, а справа налево – процессы, от перевода до печати, которые по мере продвижения проекта раскрашивались в зеленый цвет. Зеленый значит «готово», синий – «в работе», красный – «проблемы».