Мы выиграли. Как раз на эту сотню.
Качество начинается с автора
Любой издатель хочет получить готовую, качественно написанную книгу. Нам с этим часто везет, но еще чаще автору надо помочь: направить в нужную сторону, подсказать структуру, дать обратную связь по тексту (что убрать, что добавить, где не хватает примеров, где хорошо бы вставить рисунки, в том числе авторские). Это большая работа, которую у нас выполняют особые профессионалы – книжные продюсеры. Как правило, это заместители главного редактора.
Почти в каждой второй переводной книге автор благодарит, помимо близких родственников и домашних животных, редактора. Это обычно и есть продюсер – тот, кто направлял и подсказывал. Иногда на взаимодействие с автором уходят годы, а результат далеко не гарантирован. Но без этого не будет качественного текста, а некачественных книг мы не делаем.
Редакционная работа
За первые 10 лет работы мы создали свои редакционные стандарты, придумали целый пул тестов для найма редакторов и жесткую систему вычиток, сводящую вероятность ошибок к минимуму. Рассказывать об этом долго, приведу лишь один пример того, что такое правильная работа с текстом.
Переводим Chasing the Light Оливера Стоуна. Глава 2. 1968 год, Оливер служит во Вьетнаме.
С освещенного ночного неба очень быстро, как прорезающая океан акула, спускался на низкой высоте прямо над нашим периметром истребитель F-16.
Переводчик снабжает текст комментарием:
Здесь принципиальный момент: F-16 совершил свой первый полет в 1974 г. Эта модель не могла быть на вооружении во Вьетнаме в указанный год. Возможно, имеется в виду F-4 Phantom. Уточнить.
Пишу Оливеру: так и так, похоже, над вами летал Phantom.
My gosh! You’re right. We checked. Memory is so subjective. I’m embarrassed. The word «Phantom» is quite familiar to me… Thank you so much. I wish I could correct it for the American edition.
В общем, мэтр нас оценил. Кстати, это лишнее напоминание о том, как стоит подходить к работе с любыми мемуарами. У нас такой опыт был впервые, поэтому он так хорошо запомнился.
Думаете, всё? Нет, у нас же еще фактчекер был. И он тоже оказался неравнодушен к этому фрагменту:
Возможно, это был A-7, у него воздухозаборники как у F-16.
Конечно, каждый русский знает не только как собирать автомат Калашникова, но и как выглядят американские истребители времен холодной войны!
Последовала долгая дискуссия со Стоуном с риском измучить автора окончательно. И это было только начало нашего долгого обсуждения нюансов его бурной молодости. Зато его американский издатель оценил нашу работу, цитирую Стоуна:
In fact, my editor told me that up to now, he’s never seen a Russian translation take a work so seriously as you have.
Как обеспечить рост компании
Рост – это и цель, и огромная проблема. Почему многие стартапы прогорают? Не опробовав бизнес-модель, они начинают вливать деньги в людей, оборудование, материалы – затраты растут быстро, а прибыль, увы, иллюзорна.
Если бы у нас были серьезные институциональные инвесторы, они бы требовали не просто роста, но конкретных действий ради этого роста – обычно это приращение количества выпуска. С одной стороны, логично: чем больше книг – тем больше прибыль. Но в книжном бизнесе это не совсем так. Чтобы редсовет пропустил через себя больше книг и принял больше идей, надо все делать быстрее, а значит, изучать идеи будут не так внимательно – и упадет качество. Лучше сделать меньше, но лучше.
Еще мы поняли, что рост группы компаний лучше обеспечивать через почкование редакций. Вначале новое направление появляется в основной редакции (как книги для детей), потом для него формируется отдельный редсовет, а потом – целый бизнес-юнит со своими руководителями проектов, верстальщиками и корректорами.
В 2018 г. мы поставили цель, которую ни один институциональный инвестор не принял бы: сделать меньше новинок, но заработать больше денег. У нас получилось.
Точка бифуркации
Каждая фирма проходит через поворотные этапы, когда усилия всей команды, долгое время бесплодные и, казалось бы, даже бесполезные, вдруг оборачиваются каким-то удивительным и мощным результатом. Каждый, кто плутал по лесу в поисках выхода, особенно когда прогноз неутешительный и вот-вот начнется гроза, помнит это ощущение хождения кругами, но небо светлеет, и вот она – заветная опушка и дорога домой.
После расставания с Independent Media мы были в долгах. Финансировать допечатки было тяжело, денег на все не хватало. А если не можешь отправить в печать хорошую книгу потому, что нет денег, – значит, жди очередную финансовую дыру через полгода-год. Нет денег сейчас – еще меньше будет в будущем. Это называется «нисходящая спираль» – когда имеющихся денег не хватает, чтобы обеспечить будущую прибыль. Она губит даже крупные компании. Это бывает, когда компания еще не нащупала свою бизнес-модель, то есть тратит деньги не на то, что принесет прибыль в будущем. Мы были примерно в такой ситуации в 2009–2010 гг., когда рынок бизнес-литературы вместе с существенной частью экономики страны схлопнулся, а на новые рынки мы еще не вышли. Старая бизнес-модель, когда мы делали только деловые книги, которые активно рекламировались в газетах и журналах холдинга, уже не работала.
Мы поняли, что надо активно идти в другие ниши. Самой близкой темой была тема личностного развития – и как раз появилась когорта бизнес-тренеров, активно пишущих книги.
Одной из новинок, которая нам очень сильно помогла, стала книга Ирины Хакамады «Дао жизни»[46], которая вышла в августе 2010 г. – сразу тиражом 10 000 экземпляров, то есть стала бестселлером
Бестселлер не просто приносит много денег, он делает более важное дело: доносит имя издателя до широкой аудитории. Приносит много отзывов, мнений, внимания. Люди интересуются: а кто это выпустил такую хорошую книгу? Другие авторы, выбирая издателя для будущей книги, тоже не дремлют: а давай я спрошу у Ирины, как ей в «Альпине»? И если все хорошо, может, и мне нужно туда?
О принятии решений
Почему-то руководителя, который принимает решения единолично, иногда называют сильным. Что хочет, то и делает. Но окончательное решение не значит правильное. Правильно или неправильно – определит рынок или история, но совершенно точно не сам руководитель.
Чтобы снизить риски, особенно имея дело с творческим продуктом, нужен коллективный разум. Неисчислимое количество раз мы приходили к мысли издать ту или иную книгу, выйти на автора, использовать тот или иной оборот в названии или художественный образ в дизайне случайно, зацепившись за кем-то брошенную фразу, аналогию, необычную ассоциацию. Умный человек – это тот, у кого много собственных знаний и который способен комбинировать их так, чтобы получилось новое знание. Так же работает умный коллектив – в нем любой может свободно высказывать собственное мнение, тем самым обогащая других своим ассоциативным рядом. Такое кросс-опыление идеями – единственно возможная среда для создания творческого продукта.
Практика показала, что обсуждение идей книг на редсовете – вначале из четырех, а теперь и из девяти человек – существенно повышает качество выбора. Несколько лет назад, когда у нас было шесть членов редсовета, я делал анализ книг, которые мы взяли к изданию в том или ином году: кто из членов совета был за, кто против, когда книга выстреливала, когда проваливалась. Оказалось, что нет ни одного эксперта, который угадал бы успех чаще, чем все вместе. Были те, кто чаще других попадал в яблочко, но они выбирали и книги, которые позже проваливались. Кто-то чаще голосовал против неудачных книг, кто-то чаще угадывал середняки – тоже неплохо! Все вместе мы оказались лучше, чем любой из нас по отдельности. Это и есть командная работа.
Не издавали прозу? Будем!
Позиционирование – священная корова маркетинга. То, что вы не делаете, говорит о вас едва ли не лучше, чем то, что вы делаете.
Мы не издавали прозу и поэзию, но территорию исследовали: «Альпина нон-фикшн» выпустила несколько книг Сергея Шаргунова, Алекса Дубаса, Александра Снегирёва, а «Альпина PRO» – «Атлант расправил плечи». Но всерьез заняться прозой долго не решались.
В 2020 г. «Альпина нон-фикшн» издала нехудожественную книгу Алексея Иванова «Быть Ивановым»[47]. Работа над книгой, как редакционная, так и маркетинговая, так понравилась Алексею, что он предложил АНФ весь свой бэк-лист. Так само собой сформировалось решение издавать прозу – вместе с новым автором. Возник бренд, а потом и отдельная редакция «Альпина. Проза».
Руководитель как программист
Работа руководителя часто окружена неким загадочным флером всемогущества. Генерал на белом коне, визионер, стремящийся изменить мир, покоритель пространств и рынков… Но спустившись с небес на операционный уровень, где нужно обеспечивать четкую работу всех частей большой организационной машины, вы увидите, что руководитель похож на… программиста.
Операционный руководитель в первую очередь следит за процессом: что где взять, как обработать, когда и как передать на следующую стадию. Основной объект для него – это бизнес-процесс, вся последовательность этапов работы от начала до конца.
Суть любой компьютерной программы – запрограммировать действия машины в зависимости от тех или иных событий, нажатий кнопок. В управлении абсолютно та же логика, и все бизнес-процессы выглядят как элементы большого кода по управлению компанией. Этот код, если его прописать, будет называться схемой бизнес-процессов. Все эти ветвления бизнес-процессов мы «зашили» в информационную систему управления издательством – и продолжаем ее развивать.