Правда, вскоре Фульвио разорвал сотрудничество с Леной и Валерой. Он забрал свою пошивочную линию и организовал собственное производство. А братья Богдановы отдали супругам заказ на детские пуховики и купили в их предприятии треть акций. Как это часто бывает, благодаря альянсу единомышленников появились новые возможности. Супруги Фисенко сотрудничали с Adidas, и объемы заказов от этого гиганта росли в геометрической прогрессии: в 2000 г. бренду нужно было 3000 готовых курток, а к 2003 г. – уже 60 000. Супруги такие объемы самостоятельно потянуть не могли, и компания БАСК предложила грамотное решение – организовали консорциум, в который привлекли Невельское швейное объединение, применив методику раздельного пошива: Москва принимала и обрабатывала заказы, обеспечивала ткань и пух; Рязань кроила чехлы и набивала пухом пакеты; все вместе сшивалось в городе Невеле. По этой схеме они работали до 2005 г., зарабатывая по миллиону долларов в год, а кроме Adidas сотрудничеством по такой же схеме заинтересовались другие киты отрасли – Puma, Prato и Reebok.
Впрочем, испытание успехом союз братьев Богдановых с супругами Фисенко не выдержал. Последние решили, что они и сами достаточно прочно стоят на ногах, и после череды взаимных претензий произошел «развод» – БАСК прекратил сотрудничество с супругами Фисенко. Лена и Валера вернули небольшую часть активов предприятия и остались при бесценных инновационных технологиях и ноу-хау, наработанных годами тяжелого эволюционного пути братьев Богдановых в отрасли. Когда в 2006 г. появилась коллекция под новой маркой Sivera, Богдановы узнали в ней свои, слегка переделанные модели. Компания БАСК перенесла заказы сначала к итальянцу Фульвио, а потом нашла еще пять предприятий, и в работе с ними братья учли горький урок – как своими руками, на собственные деньги не создавать себе конкурентов.
Попали в сеть
В начале нулевых братья Богдановы приняли стратегическое решение – развивать сеть собственных фирменных магазинов «Активный отдых» в столице и регионах. Первый такой магазин они открыли еще в 2000 г. – в Москве, на Рижской. В 2007-м их стало восемь. Каждая новая точка требовала серьезных финансовых вливаний, прибыль их не оправдывала. Возникла гипотеза, что окупаться будет только огромная сеть, работающая на больших объемах и способная держать невысокие цены. И чтобы проверить эту гипотезу, братья Богдановы бросились вперед.
Получив очень болезненный опыт, они поняли, что для магазинов аутдор-одежды работают те же правила, что и для любой розницы. Первое: не бывает монобрендовых аутдор-магазинов – все сети вроде «Спортмастера» или «Альпиндустрии» торгуют полным ассортиментом спортивных товаров разных брендов. Второе: даже международные гиганты типа Nike или Adidas в своих брендовых магазинах торгуют максимально возможным ассортиментом спортивных товаров собственного производства.
Пускать к себе в магазин сторонние бренды братья не хотели – какие же это тогда брендовые магазины?! А производить такой же широкий спектр товаров, как Adidas, они не могли, будучи специализированной компанией и не имея для этого производственных мощностей и финансовых ресурсов. Но признать ошибку и отступить было нелегко психологически. Потребовалось время, а следовательно, и лишние потери.
– Свой магазин – а тем более своя сеть – затягивает очень глубоко. Даже когда задолженности магазинов перед фирмой доходят до фантастических величин, фирма вынуждена продолжать подпитывать свою сеть, давать самые выгодные цены, предоставлять самые длительные отсрочки. Магазины получают лучший товар на льготных условиях, а денег от них не дождешься, – все съедает «операционка» – зарплаты, аренда, – анализирует причины провала Сергей Богданов.
В той ситуации правильнее было построить один большой фирменный магазин и развивать региональную сеть дилеров. Братья поняли это слишком поздно. А тогда, к концу нулевых, необходимость развивать сеть магазинов и стала одной из причин, по которым БАСК задумался о сторонних инвестициях. Казалось, что все идет хорошо, по генеральному стратегическому плану. Пошел в рост новый бренд сноубордической одежды – LMA. Один за другим открывались фирменные магазины «Активный отдых». Денег на развитие не хватало, но их ведь никогда не хватает. Кривая выручки уверенно ползла вверх. Кривая прибыли капризничала, но это ведь временно? Еще немного – и они станут синхронно расти, надо только масштабировать бизнес. Еще немного… Еще немного…
Сколько компаний попали в эту ловушку. И далеко не всем удалось из нее выбраться.
Через тернии
К середине нулевых БАСК достиг одновременно и очередного пика развития, и очередного кризиса.
Пик был внешним – бренд был не просто узнаваем. Одежду братьев Богдановых рекомендовали самые известные альпинисты и путешественники страны. Компания росла каждый год на 40–60 %, вышла на обороты $10–15 млн в год, уверенно занимала 5–7 % отечественного рынка, шила одежду не только на собственных производствах, но и отдавала на аутсорс швейным предприятиям КНР, Вьетнама, Кореи и Белоруссии. Дочерний бренд LMA, специализированная одежда для сноубордистов, активно развивался и набирал собственную популярность. Плюс сеть собственных магазинов «Активный отдых». Внешне все было не просто хорошо, а отлично.
И в то же время в руководстве нарастало напряжение. Наставал болезненный для каждого стремительно развивающегося бизнеса момент, когда его основателям становится ясно, что стремительный рост – это, в сущности, лобовая атака. И не факт, что обстоятельства, которые с возрастающей скоростью несутся тебе навстречу, в последний момент свернут в сторону или развеются как дым.
Ситуация сложилась парадоксальная – при стабильно растущих доходах основатели компании в повседневном быту оставались едва ли не нищими людьми. Братья работали на износ, пропадая на работе, и домой заскакивали только немного поспать. Все их дети ходили в куртках БАСК, а живых денег в семьях не было – все шло в производство. При этом, формально пребывая в статусе миллионера, фактически Владимир Богданов продолжал жить в съемной квартире, переезжая каждые пять лет.
Первый очевидный выход был неприемлем – «выходить на полочку». Но расти по траектории плато и работать в режиме «крейсерской скорости» для братьев было равнозначно стагнации бизнеса и процессу медленного умирания. На растущем рынке тот, кто «просто работает», со временем теряет долю рынка и сходит с дистанции. «Знаешь, я заметил, что ни одной из известных нам компаний, которые “вышли на полочку” и начали выводить деньги из бизнеса, не осталось – их поглотил рынок», – как-то сказал Сергею Владимир.
Но к 2004 г. обе семьи смертельно устали. Братья стали заложниками своих денег. Они чувствовали, что находятся на байдарке, которую мощный речной поток несет вперед, рано или поздно бросит на подводный валун и разобьет вдребезги. Дети, когда их однажды спросили, как они видят свое будущее, с ужасом ответили: все что угодно, только не каторжная работа в БАСК!!! Бизнес грозил из потомственного семейного остаться семейным в первом и последнем поколении.
Отсюда рисовался еще один выход, вполне логичный, – предприятие нужно грамотно продать. Если не целиком, то частично. Но в существующем состоянии оно не представляло интереса для потенциальных инвесторов. И в течение трех лет, с 2003 по 2006 г., БАСК приводили в товарный вид. Провели стратегическую сессию. Пригласили специалиста, который отлаживал и описывал бизнес-процессы. Структурировали бизнес, расписывая права и обязанности. Затем пригласили консалтинговую компанию Deloitte из «Большой четверки». Обычно она работала с корпорациями, но к этому времени очень вовремя открыла подразделение, которое было ориентировано на малый и средний бизнес.
Люди из Deloitte полгода изучали бизнес-процессы БАСК, в той или иной степени оправдывая анекдоты про консультантов, зато у них было очевидное преимущество – они знали многих стратегических инвесторов по всему миру и могли рекомендовать им российское производство. Партнеры оформили инвестпредложение и разослали по компаниям. Не то чтобы братьев засыпали предложениями, но они были – из России, США, Швеции…
– От российских предложений мы сразу отказывались – наивно полагали, что все они от мошенников, а западные компании действуют по-другому, честно и надежно, – улыбается Сергей. – Совместным решением был выбран фонд Eagle Venture Partners.
Момент казался удачным – в России набирал обороты инвестиционный бум, зарплаты росли, экономика развивалась. Немного смущало, что инвесторы убеждали: для успешного ведения бизнеса нужно перерегистрировать компанию на Кипре и вывести все активы туда. Делать это нужно очень быстро, чтобы не пропустить сезон и успеть к нему с первым раундом инвестиций. В договоре прописали также развитие розничной сети, и на волне радостных надежд братья уже строили планы по покупке таких известных брендов, как «Трамонтана» и «Альпиндустрия».
То, что произошло дальше, можно деликатно объяснить разностью мышления производственников и инвесторов. Инвесторам нужно было быстро заработать, и они поставили БАСК задачу к 2009 г. утроить оборот с $10 млн до $30 млн. При этом сами с очередными раундами инвестиций не торопились, из-за чего братья были вынуждены брать у них же в долг, под залог своих акций. Когда грянул кризис 2008 г., иллюзии насчет высокого уровня западной бизнес-культуры развеялись окончательно: инвесторы забрали себе не только акции, но и кипрские активы. Братьев Богдановых они просто уволили с руководящих постов, после чего стали распродавать имущество и выводить деньги.
– Но одного фактора они не учли. Точнее, двух. Во-первых, альпинистского братства. А во-вторых, того, что за первые десятилетия российского капитализма в этой стране тоже появилась кое-какая бизнес-культура, – вслед за Сергеем улыбается брат Владимир.
Друзья-альпинисты всегда оставались рядом, а ведь альпинист – это не профессия, все они где-то работают. И среди них нашлись юристы, которые изучили документы и нашли лазейку. Увольнение Владим