СДВГ – не просто вопрос для HR
Для руководителей обычное дело не знать, как реагировать на разглашение об СДВГ и перекидывать эту «проблему» на HR. Я поработала со многими менеджерами, у которых в целом были проблемы с управлением. Их повышали за хорошую работу – только непонятно, что они делали.
Если в компании нет ясной политики и структуры разумных изменений, то, скорее всего, за советом обратятся к HR. В результате разговор быстро приведет к непониманию следующих шагов и ответственности, лежащей на HR.
Это вызывает сильнейшую тревогу у сотрудника с СДВГ, а руководитель продолжит назначать его на прежние задачи, будто ничего не изменилось.
Если человек признается вам об СДВГ, пожалуйста, знайте, что нам это признание дается ой как не просто – особенно если мы не получаем конкретного ответа. Мы легко можем войти в режим «бей-беги», а это не дает расслабиться и действовать так, как будто ничего не случилось.
Когда разговоры об СДВГ склоняются к тому, что сам человек должен в себе что-то поменять, то это ведет только к чувству унижения и беспомощности. Будьте готовы дать хотя бы какие-то временные рамки и информацию для решения вопроса.
Если HR формально зафиксирует разглашение или поддержит идеи об изменениях, это станет фундаментом для отношений между менеджером и его сотрудником. Невозможно отделить человека от СДВГ: он влияет на то, как мы думаем. И всегда будет присутствовать в нашей жизни.
Очевидно, что никакая информация о диагнозе человека с СДВГ не должна попасть к третьим лицам. За исключением необходимости и его личного согласия. Но индивид может поддержать идею разглашения коллегам, чтобы подготовить команду к обучению об СДВГ, например.
Порой нелегко найти баланс. Я работала с менеджерами, которым было очень трудно понять, как выстроить границы вокруг СДВГ. Это касалось как сотрудника, обучающегося строить границы со своим СДВГ, так и просьбы напоминать о лекарствах со стороны команды.
Все зависит от ситуации, но оказывать поддержку и укреплять уверенность менеджеров в своих силах – ключ к началу совместных обсуждений, которые в интересах каждого.
В главе «СДВГ на работе», я рассказала, какие трудности с осознанностью и коммуникацией возникают при СДВГ. Записывать эти трудности в шаблон из «Плана действий с СДВГ» может быть очень полезно для развития инклюзивности и культуры принятия СДВГ на работе.
ОЧЕВИДНО, ЧТО НИКАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ДИАГНОЗЕ ЧЕЛОВЕКА С СДВГ НЕ ДОЛЖНА ПОПАСТЬ К ТРЕТЬИМ ЛИЦАМ.
План действий с СДВГ
Он поможет определить, как индивид справляется со своим СДВГ на работе, кто бы ни поддерживал его, будь это менеджер или коллеги из HR.
План действий с СДВГ также помогает обозначить трудности, с которыми сталкивается сотрудник, включая ожидания на рабочем месте, определенные проекты или контакты. Полезно записывать требуемые изменения и стратегии поддержки, чтобы точно знать, на что было дано согласие.
Например, в просьбы может входить возможность работать из дома без необходимости отпрашиваться по болезни. Это упростит коммуникацию и позволит лучше подстраиваться под резкую смену рабочего процесса в офисе.
Этот план должен включать в себя пункт о сильных сторонах, чтобы подметить, что СДВГ – это иное, а не дефицитарное мышление. Выделять сильные стороны наравне с затруднениями – отличная стратегия, позволяющая легко и регулярно поднимать сотруднику самооценку. И конечно, любая записанная информация пригодится при подаче заявления в Access to Work, записи к врачам и назначении медицинских препаратов. Я бы хотела этим поделиться, потому что могу и забыть принять нужное лекарство, а так мне смогут напомнить внимательные коллеги.
В целом, иметь на руках документ, который поможет HR, менеджерам и сотрудникам работать в команде – отличный способ наладить коммуникацию. Про СДВГ не нужно говорить каждый день, но дополнительные сведения о нем помогут сориентироваться и укрепить культуру поддержки в долгосрочной перспективе.
И хотя план действий с СДВГ относится именно к СДВГ, его можно адаптировать под множество типов мышления и раздать команде для обеспечения дополнительной поддержки. Например, у благотворительного фонда Mind есть прекрасный «План действий для благополучия», и он относится к каждому, ведь всем нам нужно беречь ментальное здоровье!
Этот шаблон плана действий можно адаптировать для поддержки сотрудника с СДВГ. Если у вас СДВГ, помните, что вам необязательно делиться этой информацией с кем-либо. И шаблон действий можете использовать как личный визуальный план того, что может вам помочь.
Глава 5Разумные изменения
Как говорилось в первой главе, Закон о равенстве от 2010 года требует от руководителей предпринимать разумные шаги с целью убрать, снизить или предотвратить дискомфорт от условий труда для людей с инвалидностью (сотрудников и соискателей). Изменения могут включать в себя физические послабления, график работы и вспомогательные приспособления. И хотя есть руководство по соблюдению этого закона, но сложно понять, как применить эти указания на практике. Индивидуальные особенности у каждого свои. Особенно когда вопрос касается «невидимого» состояния вроде СДВГ.
Привлеченные юристы могут говорить о разумных изменениях так же формально и непонятно, но это не всегда так. Есть заблуждение, будто изменения всегда требуют крупных затрат, но многие из них совершенно бесплатны – в среднем одно подобное изменение обходится примерно в 75 фунтов[15]. Такие изменения можно отнести к рабочим послаблениям.
В целом, разумные изменения направлены на улучшение рабочего пространства. В инклюзивной рабочей среде большинство перемен приживутся быстро и легко. В таких условиях нововведения, позволяющие работать наиболее удобным образом, будут только приветствоваться. Если комнатный цветок увядает, мы вряд ли выбросим его сразу же. Сначала попробуем изменить обстановку, отрегулировать количество воды, подвинуть ближе к солнцу.
На самом деле, это совместный процесс: цветок не может подсказать нам, чего хочет, но мы выясняем это во взаимодействии с ним. С сотрудником, не уверенным в конкретных запросах, процесс похожий: к нему нужно подходить с пониманием, терпением и креативностью.
Поддерживать сотрудника в адаптации не просто. Но обеспечив его необходимыми инструментами и спокойной обстановкой, вы заложите основу психологической безопасности.
ЕСЛИ КОМНАТНЫЙ ЦВЕТОК УВЯДАЕТ, МЫ ВРЯД ЛИ ВЫБРОСИМ ЕГО СРАЗУ ЖЕ.
Процесс не обязан быть формальным, как заявление по почте, или трудоемким – с правильным подходом он пойдет бодро. Как предпринимательница, я всегда поощряю сотрудников, которые делятся своим представлением о лучшем рабочем пространстве или просят помощи. Развитие осознанности и умения обращаться за поддержкой помогает нам лучше работать.
Разумные изменения требуют совместных усилий. Когда мы узнаем о своем диагнозе, работа с нейроотличием становится нашей обязанностью.
СДВГ служит объяснением поведения, а не оправданием. Менять стратегии, учиться понимать собственные ограничения и просить о помощи – вот без чего изменения нельзя назвать «разумными».
Например, в офисе вам мешают отвлекающие факторы, и вы хотели бы работать в более тихой обстановке. Есть разница между побегом в тихий угол (если такой найдется!) и официальным запросом на, скажем, отдельный кабинет. С другой стороны, возможно вам нужна непринужденность работы из дома. Если посторонние шумы вызывают у вас сенсорный перегруз, то работа из дома – отличное решение. Все мы разные, но ответственность за себя несем мы сами.
Руководитель вмешивается, только когда это необходимо. Например, если вы по контракту обязаны работать из офиса, то ваш руководитель (в основном, HR, ведь они ответственны за политику компании и внутренние процедуры) вполне может настоять на том, чтобы вы этого не делали.
Что разумно?
Руководители вправе вводить только «оправданные» изменения, поэтому в этом вопросе важен баланс.
Например, я арендовала квартиру прямо напротив дома начальника, потому что в общественном транспорте чувствую тревогу, часто ловлю панические атаки, испытываю стресс из-за опозданий и сенсорного перегруза. От человека в моей ситуации неоправданно ожидать переезда в дом напротив офиса (особенно если у него уже есть жилье, у меня его не было), но сотрудник может проявить инициативу в преодолении собственных ограничений.
В качестве небольшого послабления можно позволить работать из дома или с плавающим графиком, что мой руководитель изначально всем разрешал. Это позволило мне не застревать в час-пик и избегать многих осложнений. С моей стороны было бы неоправданно требовать от работодателя оплаты жилья, особенно при наличии альтернатив.
Только суд может постановить, что является «разумным». Тем не менее есть факторы, которые могут повлиять на оправданность изменения. Среди них:
• Размер организации: большая компания вероятнее согласится на изменения, чем маленькая, ведь у них больше ресурсов и шире страховка.
• Размер команды: может повлиять на делегирование работы, например.
• Эффективность изменения в устранении или ослаблении ограничений: здесь поможет экспертное мнение.
• Практичность изменений: насколько просто и реалистично их исполнение? Возникнут ли неудобства для коллег или ведения дел? Если да, то насколько серьезные?
• Стоимость изменения, финансовые возможности организации.
• Доступность альтернативной поддержки, в том числе финансовой, для изменений: на этом моменте Access to Work начинает запутывать. Программа может оплатить поддержку, особенно если самой компании не хватает средств. Но обычно разумные изменения организует компания, а ATW предоставляет дополнительную помощь. Подробнее в главе «Навигация по Access to Work».