вне зависимости от должности в компании. Есть множество способов для лидера послужить своим подчиненным, и всегда нужно искать все новые и новые возможности. Тем не менее существует по крайней мере пять основных направлений, по которым руководитель должен двигаться, чтобы послужить людям и вообще действовать как можно эффективнее. Во-первых, он должен хотеть и уметь Смотреть в будущее. Он должен помочь своим подчиненным увидеть конечную цель и все плюсы ее достижения. Каждый должен знать, кто он такой, куда идет и какова его путеводная звезда в этом странствии.
Человек, который хочет стать великим лидером, должен быть готов служить другим людям.
– Хорошее начало, – заметил Джефф. – А дальше?
– «Л» в модели СЛУГА означает Ловить сотрудников и развивать их. Вы сказали мне, что в Ловить есть два компонента. Первый – выбирать и нанимать правильных людей на правильные должности. То есть набрать в команду хороших игроков. Второй – сделать все возможное, чтобы они участвовали в работе и руками, и сердцем, и головой. Вы сказали, что так исторически сложилось – лидеры использовали только руки. Отсюда, наверное, и пошло выражение: рабочие руки. А мы должны брать на работу не просто руки, а гораздо больше.
– Вы замечательная ученица, – улыбнулся Джефф. – Что дальше?
– Дальше – «У», Упорно совершенствоваться. Вот где можно показать свои творческие способности на всю катушку. Лидер должен всегда быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый – личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных на постоянное обучение и развитие?». Второй уровень – системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу? И, наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?» Лидеры всегда должны задаваться подобными вопросами.
– Продолжайте, – подтолкнул ее Джефф.
– «Г» – Гордиться результатами и отношениями. Мне понравилось, как вы написали об этом в ежегодном отчете. Превыше всего мы ценим клиентов, и это определяет наше поведение и обеспечивает продолжительный успех.
Джефф быстро добавил:
– Чего не понимают большинство людей – так это того, что добиться хороших финансовых результатов можно только при условии хороших отношений. Отношения так же важны, как результат. Должно быть и то и другое, а не что-то одно.
– Я начинаю это понимать, – призналась Дебби. – Обычно мы учим людей тем навыкам, которые нужны для достижения результата: решение проблем, принятие решений и так далее. Мне следует и дальше работать над укреплением отношений и общением с людьми – при этом помогая им успешнее трудиться. Я уже поняла, что мы ценим отношения, если умеем слушать людей, тратим на них время, беспокоимся о них и хвалим их за успехи. Я полностью согласна с тем, что вы обратили на это внимание, Джефф.
– Настоящий лидер обязан ценить результат и отношения, – сказал Джефф с улыбкой.
Дебби кивнула:
– «А» – Активировать ценности. Это главное – и это нельзя сделать раз и навсегда. Если руководитель потеряет доверие подчиненных, то его возможности значительно сузятся. Мы должны не только говорить о принципах, хотя я считаю, что это очень важно. Мы должны не просто говорить о ценностях, но как бы иллюстрировать их собственным поведением.
– Что-нибудь еще у вас есть на эту тему? – поинтересовался Джефф.
– Нет, я все еще размышляю, – сказала Дебби. – Я не хочу оказаться тем человеком, который попадется в ловушку (вы об этом предупреждали), – стать лидером, только болтающим, но ничего не делающим.
– Думаю, вам это не грозит, – заверил ее Джефф. – Вам теперь только нужно выяснить, как научить тысячи людей тому, что вы знаете, – сказал он улыбаясь.
– Какие это тысячи? – не поняла Дебби.
– Я хочу, чтобы вы возглавили направление по развитию лидерства в нашей компании. Если вам нравится такая идея, я хотел бы, чтобы вы начали работать через две недели.
Дебби смутилась.
– Я не знаю, Джефф. У меня по-прежнему масса вопросов о лидерстве. Кроме того, вы еще не провели со мной четыре собеседования, – пошутила она.
– А вы думаете, что все встречи за прошедший год не считаются? – спросил Джефф.
– Наверное, вы правы.
– Я вижу, что у вас еще остались вопросы, но это значит только одно – вы не ставите себя выше других, – подытожил Джефф. – Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.
Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.
– Я рада, что вы так во мне уверены, но кое-что меня сильно беспокоит. Кто будет руководить моей группой?
– По-моему, у вас уже есть кое-кто на примете – Джилл, – сказал Джефф.
Дебби сразу оценила его проницательность. Джилл была бы прекрасным руководителем для этой группы. Но все-таки Дебби была не вполне уверена.
– А достаточно ли я надежна, чтобы занять такую важную должность?
– У вас есть все необходимое, чтобы вызвать доверие людей. Вы смогли полностью изменить свою команду. И за время пребывания в компании вы показали себя человеком с огромным потенциалом. У вас есть энергия, увлеченность, способность учиться и, что самое главное, вы уже стали лидером, который служит другим людям. Я всегда буду вас поддерживать, да и все остальные руководители тоже. Считайте это назначение просто еще одной ступенькой в вашей карьере, которая, как мне кажется, обещает быть длинной и интересной.
– Ладно уж, я согласна! – произнесла Дебби с волнением.
– Поздравляю! – Джефф протянул ей руку. – Я приду на ваше следующее совещание и сделаю официальное заявление.
Передача эстафеты
Дебби преуспевала в своей новой роли – руководителя направления по развитию лидерства. Обширные записи, сделанные ею во время разговоров с Джеффом, стали основой тренингов по лидерству. Она использовала вопросы, которые задавал ей Джефф, чтобы составлять домашние задания, заставляющие людей размышлять, и предлагала ученикам на основе заданий применять модель СЛУГА в собственной жизни.
Команда Дебби не только смогла работать без нее, но и достигла своей цели – стала «из худших лучшей». Они действительно создали преданных себе фанатов и из продавцов, и из клиентов. Дебби узнала все это, получив приглашение от бывших подчиненных на вечеринку, где они все вместе собирались отпраздновать свои достижения.
Дебби показала приглашение Джону в тот самый момент, как переступила порог дома.
– И как ты относишься к тому, что они сделали это без тебя? – спросил он.
– Великолепно, – сказала она с улыбкой.
Умение воспитать успешных последователей – отличительная черта великого лидера.
– Почему?
– Я послужила им и помогла подготовиться к будущему успеху. Я чувствую, что их победа – отчасти и моя.
– И еще ты нашла человеку его место, – добавил Джон.
– Это точно. Джилл держалась молодцом и проделала огромную работу. Я ужасно рада за нее и за всех нас.
– А ты все еще встречаешься с Джилл?
– Да, мы увидимся на следующей неделе, – сказала Дебби. – Сейчас она официально участвует в нашей программе наставничества – в качестве моей первой подопечной.
– Говорят, это последнее испытание лидера, – сказал Джон.
– Что? – спросила Дебби.
– Посмотреть, как команда будет работать, когда тебя не будет рядом. Умение воспитать успешных последователей, способных действовать самостоятельно, – отличительная черта великого лидера. Если твои сотрудники не могут ничего без тебя сделать, ты не научила их быть лидерами.
Вспомнив, что Джефф говорил об Иисусе и том, что его апостолы продолжили проповедовать его учение, Дебби поняла, что Джон сделал ей огромный комплимент.
– Спасибо за поддержку, – сказала она. – Я раньше не думала об этой стороне руководства. Я считала, что мне просто повезло – ведь у меня была Джилл, которая смогла занять мое место.
– Может, и повезло. Но ты многое сделала, чтобы помочь Джилл и ее подчиненным победить без тебя.
– Спасибо, – Дебби обняла своего мужа. – У меня была потрясающая группа поддержки.
Через несколько дней пришло время праздника. Все были наслышаны о коренных переменах в отделе по части работы с клиентами после появления Джилл. Каждый предвкушал веселое торжество. Комната была полна еды, воздушных шариков, напитков и важных гостей – включая бывшего начальника Дебби, Тома, и президента компании Джеффа.
Джилл встала перед собравшимися и хлопнула в ладоши, чтобы привлечь внимание.
– Я знаю, что вы все голодны, но мне хотелось бы сказать несколько слов до того, как мы начнем. Во-первых, я поздравляю всех с достижением такой большой цели – ведь мы никогда больше не сможем этого сделать. Мы никогда больше не станем «из худших лучшими». Потому что нам этого делать не придется!
Комната сразу наполнилась громкими аплодисментами. Джилл продолжила:
– Во-вторых, это произошло только потому, что вы это сделали. И это самое главное! Вы жили в согласии с нашими главными принципами. Вы помогали нашим продавцам и заботились о клиентах, вы служили друг другу, вы замечательно справились с поставленной задачей, вы были творческими – очень творческими, но давайте не будем в это углубляться, – послышались смешки, так как некоторые усмотрели в словах Джилл иронию. – Судя по тому, что я вижу, следующий год будет еще плодотворнее.
Толпа снова взорвалась аплодисментами.
– И наконец, мы все знаем, что это было бы невозможно без помощи, преданности и непоколебимой веры одного особенно уважаемого человека – Дебби Брюстер.
И тут все встали и начали стоя аплодировать Дебби. Она была к этому не готова. Ее глаза наполнились слезами, когда Джилл пробивалась к ней.