Ответственными за наличие или отсутствие у каждого сотрудника искреннего отношения к работе как к важной всегда являются руководители всех уровней. Именно они через собственный пример формируют уникальную организационную культуру.
Я не случайно стараюсь напоминать, что главная цель бизнеса не деньги, а счастливый клиент, причем клиентом являются и покупатель, и сотрудник компании. Тем самым я посылаю коллегам сигнал: смысл нашей работы выше и шире границ личной выгоды, а, следовательно, нужно фокусировать внимание на том, как мы сможем принести пользу своей работой. Все мысли и действия начинают крутиться вокруг идеи «быть полезным».
Каждый свой шаг как руководителя я сверяю с этим шаблоном, убирая из речи и поведения все, что в него не укладывается. Любые уступки первых лиц самим себе фатальны. Сотрудники с радостью воспримут малейший знак расслабления и начнут экономить энергию.
Эта аксиома обусловлена физиологией мозга, подробно описанной в Главе 6. Когда мы действуем рассудочно, он потребляет слишком много энергии, что воспринимается как потенциальная угроза выживанию всего организма.
Другими ключевыми точками ответственности лидера в формировании отношения к труду являются три этапа: подбор, образование и увольнение сотрудников и руководителей всех уровней.
На этапе подбора обратите внимание на то, каких людей вы принимаете на работу и что озвучиваете в качестве главных критериев их труда. Насколько вы принципиальны, приглашая «на борт» только фанатов профессии, и готовы идти на компромисс, соглашаясь сотрудничать с набившим руку, но циничным профессионалом?
Это очень сложно. Как правило, рабочие руки требуются срочно. Положение отягощается нехваткой профессионалов. В такой момент не у всех хватает духу «держать строй», развивая компанию в гармонии с принципами, а не поддаваясь сиюминутной выгоде. Признаюсь, в этой ситуации мне самому не всегда удается поступать правильно. В компанию попадают случайные люди. Однако я понимаю, что, идя на компромисс под давлением производственной целесообразности, нарушаю баланс. Раз так, то сам отвечаю за восстановление равновесия корпоративной системы. Например, на этапе образования.
И это именно образование, а не обучение или тренинг. Оно включает в себя и то и другое. Помимо развития прикладных навыков, образование формирует зрелую личность.
Из управленческой практики я знаю много примеров, когда, придя в компанию сформированным эгоистом и с ярко выраженной выученной беспомощностью, сотрудник через несколько лет превращался в энтузиаста, готового бороться ради коллег и клиентов.
Правда, бывает и так, что с потребительским восприятием и формальным отношением к работе ничего не удается сделать. Это очередная развилка для выбора между компромиссом и принципом.
Руководитель, жалея себя и ленясь, может продолжить работать с сотрудником, пусть и умелым, но относящимся к делу формально. Так в большинстве случаев и происходит. Тогда не следует возмущаться, что приходится все делать самому и никто без пинка не пошевелится. За лень и жалость к себе мы платим всегда.
Уже отмечалось, что не каждая работа воспринимается как важная. Считать так — широко распространенное, но преступное заблуждение. Оно является следствием популярного среди менеджеров исключительно технического подхода к работе. То есть с позиции операций, цифр и исчисляемых показателей. Нас приучили оценивать дело по отгрузкам, продажам, затратам, выручке. На производственных совещаниях говорят лишь об этом. Вы не услышите ни слова о том, например, как продукция или услуги помогли другим людям. У нас складывается убеждение, что смысл работы только в произведенных изделиях или услугах. Тогда создающий их труд будет выглядеть важным, а все остальные занятия — нет.
Такое суждение ошибочно, так как создает дисбаланс: огромное количество профессий становятся второстепенными. Для нас нарушение баланса — отчетливый сигнал сбоя. Нужно научиться иначе смотреть на вещи, чтобы видеть, как то, что мы делаем, помогает другим и способствует их благу; как наш труд меняет к лучшему их жизнь.
Кстати, такой подход положительно сказывается на качестве продукции или услуг. Когда я ориентируюсь на «изделие», то его качество проверяю, опираясь на сформулированные мной самим критерии. Когда я стремлюсь своей работой улучшить жизнь другого человека, я должен буду измерять свой результат по тому, насколько мне это действительно удалось сделать. Согласитесь, во втором случае потребуется больше усилий, чтобы получить классный результат. С точки зрения качества, второй подход более честный и объективный, поэтому на месте клиентов мы хотели бы, чтобы все, кому мы платим деньги, руководствовались именно им.
Итак, чтобы создать команду энтузиастов, нужно понять, почему другие в ней остро нуждаются и что в ней такого, что меняет мир к лучшему.
Даже мытье посуды является важной работой. Плохо вымытый кем-то стакан в кафе или ресторане может повлиять на нашу дальнейшую жизнь. Каждый раз, решая где-то поесть и беря в руки приборы, я надеюсь, что тот, кто моет посуду, отдает себе отчет в том, насколько важен для меня его труд!
С того момента, как человек начинает правильно смотреть на свою работу, происходят заметные изменения. Голос телефонистки, воспринимающей свой труд важным, будет звучать совсем иначе в сравнении с голосом той, что считает ответы на звонки неизбежным злом, которое надо вытерпеть, пока она ищет работу получше.
Мы говорим об одном из самых сильных качеств, стоящем в одном ряду с любовью и ненавистью. Речь идет о самоуважении. Тот, кто утратил чувство собственного достоинства, вместе с ним теряет смысл жизни и человеческий облик.
Не грех повторить еще раз: все решает точка зрения.
Тем, кто убежден во всесилии денег, будет полезно узнать ошеломляющие результаты исследований, проведенных Дэном Ариэли[43]. Все началось с истории, рассказанной его бывшим студентом. Он работал в крупном банке, и ему поручили подготовить проект по объединению с другим банком. На все про все у него ушло около трех недель. С большим напряжением он составлял графики, таблицы, собирал информацию, зачастую надолго задерживаясь в офисе. Наконец все было готово, и в положенный срок он отправил проект своему начальнику. В ответ пришло сообщение: «Отличная презентация, но объединение не состоится». Это ввергло его в депрессию. Готовя проект, он был счастлив, но осознание того, что никто и никогда не увидит его работу, вызывало отчаяние.
После услышанной истории Дэн начал размышлять над способом разобраться, как результат влияет на желание сделать работу качественно. Вместе с коллегами он организовал простой эксперимент, где участникам предложили собрать конструктор Бионикл[44].
За каждую собранную фигурку участнику платили 3 доллара, за вторую — 2,70, затем 2,40 и так далее: каждую следующую оценивали на 30 центов дешевле до тех пор, пока люди не говорили, что цена слишком маленькая, и отказывались от сборки. Во время эксперимента собранный конструктор убирали под стол в коробку, а участнику выдавали очередной набор деталей. Правда, при озвучивании инструкции сообщалось, что все фигурки роботов по завершении эксперимента будут разобраны.
На втором этапе исследователи добавили «сизифово»[45] условие. Участникам, как и прежде, предлагали за деньги собирать героев, платя за каждого последующего на 30 центов меньше, только теперь готовую фигурку разбирали прямо у них на глазах, пока они работали над новой. Если участник соглашался приступить к сборке, то к нему придвигали горку деталей из только что разобранного конструктора. Тем самым ученые имитировали так называемую бесполезную работу. Подобный метод использовался в качестве пытки тюремными охранниками. Они заставляли заключенных сначала выкопать яму, затем закопать ее, а после снова раскопать, вновь и вновь повторяя цикл.
По завершении опыта ученые сравнили количество собранных фигурок в каждой экспериментальной группе. Итог: 11:7 в пользу первой, где фигурки не разбирали, а складывали, пока испытуемый соглашался работать. Несмотря на одинаковые условия оплаты в обоих случаях, уровень производства у группы с «сизифовым» условием оказался на 36 % ниже.
Обратите особое внимание на то, что занятие участников эксперимента не имело особого смысла. В конце концов, они просто играли в конструктор, а не строили мосты, не лечили людей, не спасали природу. Все знали, что сконструированные ими роботы будут разобраны. И все равно те, чья работа сохранила даже маленький смысл, трудились результативнее!
Дэн продолжил изучать обнаруженный феномен. Теперь он описывал условия эксперимента добровольцам и просил их сделать прогноз, сколько биониклов будет собрано в каждой группе. Участники правильно предполагали, что те, чей конструктор не разбирали при них, наделают больше фигурок. Только они ошиблись в масштабе. По их мнению, счет должен был быть 8:7. То есть люди догадывались, что смысл важен, но не осознавали насколько.
Затем было решено проверить гипотезу о том, что те, кто любит играть в конструкторы, соберут больше и за меньшие деньги, получая удовольствие от самого процесса. Выяснилось, что среди любителей конструкторов количество собранных образцов действительно возрастало, но только при сохранении целыми уже готовых фигурок. В ситуации с «сизифовым» условием любовь никак не влияла на продуктивность. Собрав небольшое количество роботов, люди отказывались от денег и от продолжения эксперимента.
Ученые сделали вывод, что разрушение предметов на глазах у людей, построивших их, уничтожает всякую радость от труда. Вскоре Дэн Ариэли получил подтверждение своим заключениям.