Главное табу в этой управленческой работе — подмена вознаграждения подкупом. Не следуйте логике дрессировщика, держащего животных голодными, чтобы во время выступления они выполняли трюк за кусочек мяса. Такой подход похоронит восприятие сотрудниками своей работы как важной для компании.
Легко сказать: нельзя относиться к сотрудникам как дрессировщик к тиграм. Более того, тем, кто видит в подчиненных диких хищников, понимающих только язык хлыста и голода, мой призыв может показаться наивным. Но рано или поздно «хищники» докажут истинность мнения начальника тем: дай он им лишь палец, они откусят руку.
Вот только такое положение вещей не является безальтернативным и представляет всего-навсего половину реальности, которую можно обозначить индексом «Я». Вторая половина целого имеет индекс «МЫ».
Мировоззрение людей, работающих в компании, а значит и привычки, обычаи, правила, взаимоотношения — это не случайное стечение обстоятельств или рок, а добровольный выбор руководителя.
«Я» и «МЫ» — две позиции, уже рассмотренные нами при обсуждении «приматников» и «разумников». Концептуальную разницу их отношения к труду можно описать всего двумя «главными» фразами.
— Я люблю свою работу, потому что мне платят деньги.
— Мне платят деньги, потому что я люблю свою работу.
В этих предложениях одни и те же слова. Разница только в последовательности, но как она меняет нашу жизнь!
Первые, руководствуясь личным интересом, выбирают профессию, компанию, задачи, способные принести как можно больше денег. Вторые выбирают профессию и место работы так, чтобы получать радость от работы. Чувствуя себя в своей тарелке, они больше и глубже учатся, приобретают опыт, легче преодолевают кризисы. В результате их ценят все больше и больше. Такие люди испытывают удовольствие в первую очередь от ощущения собственной нужности. Человека с «МЫ» легко определить по тому, как искренне он переживает, когда не удается быть полезным, и как старается понять другого. Обычно о таких говорят: «Он работает по призванию».
Для первых деньги являются главным мотивом, создающим смысл и объясняющим, почему надо заниматься тем, а не этим. Для вторых деньги — лишь следствие и логическое продолжение деятельности по созданию ценности для других. Логика первых: «Сколько вы мне заплатите, если я сделаю это?» В той же ситуации вторые задумаются: «Что я могу сделать, чтобы заработать максимум?» Обратили внимание на разницу?
Первые: «Что у вас есть для меня?» Вторые: «Что есть у меня для вас?»
Зная о распространенном заблуждении, что люди, заботящиеся о других, руководствующиеся интересами выше личных, обязательно должны быть бессребрениками, этакими блаженными, оторванными от реальности, я подчеркну, что для «Я» и «МЫ» деньги одинаково важны. Мы живем в материальном мире, и делить людей на тех, кому нужны и не нужны деньги, — чистейшей воды манипуляция.
Имея 30-летний опыт работы с сотрудниками обоих типов, я составил таблицу отличий их проявлений в самых важных для организации областях в ее кризисные периоды:
Как в компанию попадают большинство сотрудников одного или другого типа?
Начинается все с руководителя. Точнее с того, какую из двух «главных» фраз он выберет. Все остальное происходит автоматически. Появляется бизнес-стратегия, соответствующая сделанному выбору, подбираются подходящие под нее сотрудники, и под них выбираются инструменты управления.
Обычно руководители обращают внимание только на хвостик этой цепочки, жалуясь, что они бы и рады доверять сотрудникам, но только нормальным, а таких не найти.
Не обманывайте себя. Этот выбор — исключительно ваш. Распределение людей с «Я» и «МЫ» имеет классическую пропорцию. Ортодоксальных, то есть тех, кому родители в детстве привили один из двух типов мышления, приблизительно по 15–20 % каждого типа. Остальные 80 % принимают то мировоззрение, которое у них вызывает симпатию или доминирует вокруг. Это большинство, попав к вам в организацию, принимает «форму» под созданные вами лекала. Измените их — и ваша компания изменится кардинально.
Подытожим изучение второго инструмента Позитивного Управления универсальной формулой Полезного Труда:
Эту формулу я назвал универсальной потому, что для нее, как и в математике, работает правило: при перестановке слагаемых сумма не изменится.
Когда вы захотите понять, что нужно сделать, чтобы сотрудники работали, например, с усердием, ответ даст перестановка: усердие = значение + гордость + польза.
Инструмент № 3. Среда Доверия
Мне скулы от досады сводит:
Мне кажется который год,
Что там, где я, — там жизнь проходит,
А там, где нет меня, — идет.
Управлять каким-либо сложным техническим устройством невозможно в одиночку. Руководство организацией часто ошибочно сравнивают с вождением автомобиля, где сидящий за рулем работает, в то время как остальные дремлют или смотрят в окно, наблюдая за сменой картинок. Следуя этому образу, многие и вправду переквалифицируют себя из руководителя в водителя такси. Другой распространенный образ организации — симфонический оркестр. Действительно, все его участники неустанно трудятся. Их ответственность ограничивается тем, чтобы правильно озвучить заранее составленный музыкальный скрипт. Уровень вовлеченности в такой модели выше по сравнению с вождением, но не дотягивает до современных ожиданий от работы команды, где требуются и новые идеи, и самостоятельность, и нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации. Сотрудники, привыкшие следовать скрипту и ориентироваться на движение дирижерской палочки, точно не поймут такого перечня. Модель единоличного управления — очередной губительный бизнес-миф.
Для визуализации образа руководства компанией лучше всего подойдет корабль. Он может быть и космическим, и морским. Его техническое устройство максимально соответствует тому, с чем мы имеем дело в организации, где жизнедеятельность точно так же обеспечивается большим коллективом, действующим как единый организм. Эта идеальная картинка становится реальной, когда люди в разных подразделениях, с одной стороны, постоянно самосовершенствуются, проявляя пластичность, а с другой, испытывают симпатию ко всем коллегам без исключения. Реализация этих двух состояний находится в прямой зависимости от корпоративной Среды Доверия.
За каждым согласием даже на крошечные изменения в жизни стоит Доверие. Верно и обратное: люди сопротивляются любым изменениям тогда, когда не доверяют личности, призывающей к переменам, а тем более навязывающей их.
Достаточно испытать сомнения в чем-то одном, как «стражник» в нашей лимбической системе включает всю свою мощь для того, чтобы изменения не произошли. Масштаб преобразований, даже их кажущаяся незначительность, не станет поводом для уменьшения сопротивления. Таким образом, Доверие приобретает ключевую роль в качестве инструмента Сильной Власти.
В управленческой модели «Матрица Власти» механизм создания Среды Доверия в организации представлен в виде равнобедренного треугольника (рис. 8). Ответственность за качественную реализацию этого инструмента на все 100 % лежит на менеджменте компании.
Каждая грань треугольника Доверия символизирует важное условие, снижающее негативное эмоциональное напряжение. Все вместе они исключают парализующий страх перед новым и дают человеку силы и даже желание испытать что-то новое и неизвестное. Наличие таких дефицитных качеств сотрудника, как инициатива, самостоятельность, ответственность, любознательность и воодушевление, напрямую связано с уровнем Доверия к руководителю, компании и коллегам. Никакие кнуты и пряники не способны вызвать у испуганного человека искреннюю готовность не то что рисковать собой ради общих интересов, но и просто высказать свое мнение.
Шаг вперед можно интерпретировать как знак уверенности, тогда как отступление свидетельствует об утрате веры. Доверие настолько глубоко влияет на уровень благополучия компании, что мы обязаны научиться им осознанно управлять.
В первом элементе Среды Доверия в фокус помещается страх. Мы неоднократно касались его природы, в том числе доминирования негативной интерпретации человеком происходящего. Страх, как сила трения, препятствует свободному движению деталей, приводя к серьезному снижению КПД.
Несмотря на остроту проблемы, в реальности огромное количество руководителей только усиливают чувство тревоги у сотрудников. Может сложиться впечатление, что они получают выгоду от нагнетания атмосферы недоверия и подозрительности, если бы не их регулярные жалобы на отстраненность и бездеятельность подчиненных.
Чувство повышенной опасности у всех нас возникает, если мы:
• очутились в подвешенном состоянии без понимания перспективы и «правил игры»;
• оказались в окружении чужаков, странных и не близких по духу людей;
• угодили в ситуацию вопиющей несправедливости.
Чтобы организация воспринималась как заслуживающая Доверия, в глазах ее сотрудников она должна быть: предсказуемой, близкой по духу, отстаивающей интересы сотрудника и справедливой.
а) Предсказуемость
Неопределенность и непредсказуемость — обязательный атрибут войны. Лишая врага возможности предугадать наш следующий шаг, мы изматываем его психологически и разрушительно влияем на его волю. Едва ли разумно действовать подобным образом с людьми, являющимися частью твоей команды. Нужно быть полным идиотом, чтобы вести войну против тех, от чьей качественной работы зависит твое благополучие. Бытует мнение, что чем меньше знают сотрудники, тем лучше. Да, такой подход оправдан в случае, когда начальник набрал на работу пиратов, которые спят и видят, как их перекупит конкурент, а они продадут ему все секреты. Это и есть идиотизм, когда Власть на своей же территории создает бардак, ведя военные действия против себя самой.