Видеть причины для радостной улыбки — это не право, а обязанность, так как речь идет о борьбе за личную и коллективную живучесть. Это профессиональная обязанность каждого члена команды, за которую он получает зарплату. На кону стоят личная жизнь и жизнь коллег — и это, как вы теперь понимаете, не метафора, а медицинский факт.
• Обучение
Быть позитивным — профессиональная черта члена «звездной» команды, находящая отражение в его искренней улыбке.
Оптимизм, как и улыбка, не дар избранных, а доступный для каждого поведенческий навык, нарабатываемый сознательными усилиями, то есть при помощи рассудочной части мозга. Можно сказать, что оптимизм — это характерная черта интеллектуального человека.
Если так, то сделать из себя оптимиста означает обрести законное право гордиться собой и чувствовать свою ценность.
Процесс формирования навыка искренней улыбки состоит из трех шагов.
Первый шаг. Осознание Значимого Смысла в формировании у себя способности находить повод для радости даже в моменты испытаний и невзгод. Не имеет значения, что будет играть главную роль: долголетие, здоровье, успешная карьера, крепкая семья, — важно, чтобы человек видел Смысл в работе над собой.
Руководителю в данной ситуации будет очень просто определить, кто из членов команды искренне готов трудиться на общее благо, воодушевляя себя на работу по формированию оптимизма, а кто считает это важное дело пустым и не стоящим усилий. Я люблю создавать такие условия: они помогают мне быть адекватным и реалистичным в оценке уровня сплоченности и, следовательно, потенциала команды.
Второй шаг. Во время взаимодействия с другими, здороваясь или решая рабочую задачу, осознанно прикладывать усилие, чтобы увидеть повод для искренней радости или возможность смягчить возникшее напряжение. На втором шаге мы учимся как бы выныривать из потока события и обозревать его со стороны, оценивая момент, когда пришло время обогатить его искренней улыбкой. Даже если в начале обучения это сложно сделать, то впоследствии будет проще.
Третий шаг. Настойчивость. Рано или поздно количество попыток перерастет в качество. Как и в любом ремесле, первые неуверенные шаги выглядят нелепыми и смешными. Пусть на этом пути вам помогут слова Махатмы Ганди, вынесенные эпиграфом в начало главы.
Моя улыбка многим нравится. Поверьте, такой она стала не сразу. Мои детские фотографии не изобилуют улыбками. Для того чтобы научиться искренне улыбаться, я прошел длинный путь, состоящий из этих трех шагов. Вначале моя улыбка вызывала недоверие, но теперь желание улыбнуться идет изнутри и является подлинным. Сейчас, понимая, как устроено таинство искренней улыбки, я разработал специальный тренинг, обучающий всем этапам пути, начиная со смысла и заканчивая тренировкой специфических мышц, отвечающих за дюшенову улыбку.
Идеального результата вы достигнете тогда, когда ваша улыбка будет настолько заразительной, что устоять от желания улыбнуться вам в ответ станет невозможно.
Профессор университета Стоуни-Брук Стивен Пост рассказывал: в детстве, когда его мама видела, что он расстроен, она говорила: «Стивен, ты обижен? Почему бы тебе не пойти помочь кому-нибудь?» Эти слова — Олимп мудрости для того, чтобы быстро улучшить настроение. Добро является мощным средством, повышающим уровень благополучия. Несмотря на эту очевидную истину, я ни разу не присутствовал на рабочем совещании, где организаторы выделили бы в повестке хотя бы пять минут для обсуждения вопроса о том, что доброго могут делать (какие границы хоккейной коробки имеют) сотрудники для клиентов и коллег. И это притом, что зачастую добро вообще ничего не стоит для бюджета компании.
Пример из моего опыта. Находясь в очередном бизнес-путешествии, перемещаясь с выступлениями из одного города в другой, я должен был сделать остановку на ночь в Москве. Так как рано утром нужно было успеть на следующий рейс, то заночевать я решил в ближайшем отеле. Прилетев в аэропорт, расположенный на юге Москвы, я сел в микроавтобус, предоставленный отелем и курсирующий между ним и аэропортом каждые полчаса.
Въехав на территорию гостиницы, водитель направил автобус прямиком к главному входу. Когда двери машины и отеля поравнялись, я успел подумать, что это удивительный пример того, как обычный водитель может создать у гостей чувство восторга. Фраза восхищения в моей голове еще не созрела, как вдруг автобус стал сдавать назад, удаляясь от отеля, пока не замер в 20 метрах от него.
Выйдя наружу, я понял, что произошло. Водитель остановился на мгновение у входа для того, чтобы было удобно запарковаться на выделенной стоянке, где он следующие 30 минут будет ждать гостей, направляющихся в аэропорт. Водителю даже в голову не пришло, что он может сделать добро просто тем, что даст пассажирам выйти у входа гостиницы, а затем сдать назад и припарковаться.
Абсолютно закономерно, что выглядел водитель неприветливо. Оно и понятно, ведь он делает одну из самых бессмысленных работ на свете — ездит туда-сюда каждые полчаса.
Право сотрудника совершать добрые поступки, руководствуясь мотивами выше личных, напрямую влияет на уровень счастья в компании, а также на чувство собственного достоинства каждого члена команды.
Задача, стоящая перед руководителем, на этом этапе, во-первых, осознать значимость права сотрудников делать добро; во-вторых, определить границы самостоятельного принятия этого решения сотрудниками; в-третьих, самому показывать пример; в-четвертых, пропагандировать альтруизм в корпоративных СМИ и на общих собраниях, высказывая признательность сотрудникам, заслуживающим того, чтобы с них брали пример.
Познакомьтесь с удивительными результатами еще одного исследования[55], проведенного Барбарой Фредриксон (Barbara Fredrikson) и опубликованного в 2001 году. Ее работа посвящена влиянию позитивных отношений на финансовое процветание компаний. Она изучила 60 организаций, объединенных в три условные группы по уровню достижений. Треть компаний процветали, у следующей трети дела были на среднем уровне, а у последней трети находились в плохом состоянии. Принимая участие в рабочих совещаниях, Барбара со своей командой фиксировали каждую произнесенную фразу, присваивая ей один из двух статусов: «негативно» или «позитивно».
Затем они обнаружили закономерность. В тех компаниях, где соотношение позитива к негативу оказывалось больше 4:1, уровень производительности, КПД и сплоченность команды были выше в сравнении с теми организациями, в которых пропорция позитива к негативу была меньше, чем 3:1[56].
Похожие исследования проводились другими учеными среди семейных пар. Оказалось, что и в семейной жизни правило соотношения позитива к негативу работает так же. Те пары, где пропорция составляет 1:1, обречены закончить отношения разводом.
Команды с преобладающим негативным стилем общения не только снижают результативность, но и разрушительно действуют на психическое здоровье сотрудников.
В свое время для меня было ценно узнать, что юриспруденция находится в зоне риска. Из-за высокого уровня негатива, связанного со спецификой их работы, юристы чаще других страдают депрессией, тревожностью, алкоголизмом, наркоманией, физическими заболеваниями, чаще совершают самоубийства и разводятся. В подобных профессиях от руководителей требуется особое внимание к формированию Позитивной Среды.
Понаблюдайте за общением в вашей компании. Какие слова используются во время обсуждения рабочих вопросов, в каких позах сидят участники дискуссии, какие эмоции они демонстрируют? Также понаблюдайте за взглядами. Колкие замечания, ирония, издевательские смешки — все это признаки негативного общения.
Пример из моего опыта. Как-то раз мои коллеги предложили выступить на открытом мероприятии. Им самим идея, конечно, нравилась, иначе они бы с нею не пришли. Для меня, напротив, то, что они озвучили, было абсолютно неприемлемым, и это еще мягко сказано. Слушая их, я вскипал от негодования — настолько претила мне их идея.
У каждого оказавшегося в такой ситуации естественной реакцией будет возмутиться, не сдерживая эмоций, чтобы передать коллегам всю глубину допущенной ими ошибки так ярко и рельефно, чтобы они больше никогда ее не повторили.
В таком случае, и это неотвратимо, позитивное соотношение будет нарушено, стороны диалога разочаруются; и самое плохое, что подобный инцидент сыграет на формирование выученной беспомощности. Слишком высокая цена, чтобы дать волю своим эмоциям.
Поэтому, пока коллеги продолжали рассказывать детали, я размышлял о том, как правильно ответить, найдя баланс между категорической неприемлемостью предложения и заинтересованностью в развитии команды. Первое, что я сказал: «Я очень хочу вам помочь, но не знаю как, потому что все сказанное вами звучит для меня ужасно». В эту фразу я «упаковал» несколько сообщений: а) я хочу помочь, я командный игрок, я уважаю вас; б) нужно найти другое решение; в) ваше предложение возмутительно.
За счет голоса, взгляда и слов мне удалось сохранить перевес позитивного над негативным (4:1). Самый острый момент был преодолен, и спустя полчаса совместными усилиями мы нашли вариант с другими условиями, на которые я с легкостью согласился. Все стороны остались довольны. Более того, после этого случая уровень взаимного доверия и слаженность работы выросли.
Слабым местом многих коллективов является неумение правильно реагировать на победы коллег и их удачи, что наносит непоправимый ущерб доверию.
Существует четыре вида реакции на достижения. Самый редкий из них, пункт А, одновременно самый полезный. Предположим, сотрудник поделился с вами радостной новостью: «Я закончил первый этап работы!» Ваша реакция может быть проявлена одним из следующих способов.