Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу… как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы.
И именно тут собака зарыта. Большинство людей считают, что они работают очень хорошо (даже если это совсем не так). Это такой фокус, который наш мозг сам себе показывает, чтобы жизнь не казалась совсем уж невыносимой. Так что каждый думает, что работает хорошо, и даже если аттестация проведена справедливо (что непросто), большинство людей будет разочаровано результатами. Влияние этого на настроение коллектива трудно не заметить. В командах, где аттестации проводятся честно, они приводят к не-деле-другой всеобщей депрессии и иногда увольнениям по собственному желанию. Они вбивают клинья между членами коллектива, часто из-за зависти, что ДеМарко (DeMarco) и Листер (Lister) называют непереводимым термином teamicide (team – команда, a teamicide – созвучно suicide – самоубийство): непреднамеренный развал ранее сплоченных команд.
Альфи Кон (Alfie Kohn) в уже ставшей классической статье в журнале «Harvard Business Review» пишет:
«…по крайней мере два десятка исследований за последние тридцать лет определенно показывают, что люди, ожидающие получить награду за выполнение задания или за успешную работу, просто не работают так же хорошо, как те, кто не ожидает какого-либо поощрения» («Harvard Business Review», сентябрь-октябрь, 1993).
Он приходит к выводу, что «премии (или взятки) просто неэффективны на рабочем месте». ДеМарко и Листер идут дальше и недвусмысленно отмечают, что любой вид соревнований на рабочем месте, любая схема кнута и пряника, и даже старый трюк «поимки людей с поличным за деланием чего-то полезного с последующим награждением» – все они приносят больше вреда, чем пользы. Любая раздача пряников (например, церемониальное вручение мемориальных досок победителям соцсоревнования) подразумевает, что они работали, чтобы получить эту люситовую доску; то есть они не обладают достаточной самостоятельностью, чтобы работать не за пряник; это унизительно и обидно.
В большинстве случаев у менеджеров нет выбора и они вынуждены участвовать в существующих процедурах аттестации. Если вы находитесь в такой ситуации, единственный способ избежать «убийства команды» – это проставить всем максимальные оценки. Если же у вас есть выбор, то я рекомендую избегать всяческих аттестаций, премий и вымпелов «ударнику месяца».
Глава 4ОЦЕНКА – МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР
4.1. Аттестация или оценка
– Ты, Прилипкин, просто не подозреваешь еще, какую кашу ты заварил с этой своей оценкой! – начальник центрального отдела сбыта Тридцатисеребреников в нервном возмущении хлопал по столу, призывая специалиста по мотивации вовремя одуматься.
– Я не понимаю, что вызывает столь неподдельный ужас, – кипятился в ответ Прилипкин. – Речь идет всего лишь о действии, способном формализовать некоторые процессы и мотивировать сбытовиков.
Кряквин, не принимавший участия в дискуссии по причине неглубокого знания предмета, не выдержал.
– Что вы все «мотивировать-стимулировать»? Не детский сад, чест-слово! Что их мотивировать, что оценивать – зарплату получают, премию бы выплачивали вовремя – нет проблем! Не парься, слушай, Прилипкин! Если ты тут будешь выделывать все эти свои штуки-трюки, быстро сойдешь с дистанции. Здесь это никому не надо. Сиди тихо, и все!
Расстроенный Прилипкин не сдавался.
– А где надо? А здесь что надо? Я что-то, Кряквин, не очень понимаю, вы тут вид делаете или за зарплатой ходите? Если тебе здесь ничего не надо, так что ты здесь делаешь?
– А куда деваться, – Кряквин заметно оживился. – Кому мы еще нужны?
– Рынку труда не пробовал предложить свои услуги? – Тридцатисеребреников, усмехнувшись, поддержал разговор.
– Там таких и без меня хватает. И потом меня все устраивает.
– А что же вы митингуете, с позволения сказать, на каждом совещании по поводу миссии? – Прилипкин держал завоеванные позиции.
– Так это нам в школке говорят, что в нашей конторе из-за отсутствия стратегических целей кризис наступает. А в школке люди умные, они знают.
– Хорошо, а в вашей школке под названием МВА вам не доводилось слышать, что оценка – это такая же важная управленческая функция, как и стратегическое планирование. Или вы только на подготовишке учитесь?
– Ты, Прилипкин, не дави. Школка – это школка, а работа – это работа. Вот и вся разница.
– Вот какой вопрос занимает меня все это время! – Прилипкин активно постучал себя по лбу и продолжил. – Вы для чего все это делаете, дипломы получаете, если все равно в этой фирме или в этой жизни пользоваться не собираетесь.
Тут к спорящим коллегам подоспел вернувшийся с переговоров Трезвонов. Он был торжественен, воодушевлен и смел.
– Это вы тут про бизнес-образование толкуете? Я сразу сказал, что мне в качестве мотивации нужно только одно – оплата моей учебы, а то жаба душит платить столько в год.
– Но ведь вы, насколько я понимаю, тоже не спешите воспользоваться плодами…
– Я? Да ни за что! А ради чего, собственно? Я плачу из своего кармана, зачем я буду здесь бесплатно это дарить? Мне это нужно, н-мэ, для повышения своей стоимости на рынке труда, н-мэ, я не собираюсь до пенсии в этой конторе загибаться.
Тридцатисеребреников трогательно взглянул на Прилипкина и очень сочувственно произнес:
– Прилипкин, ты пойми, все руководители получают бизнес-образование, у них этих «оценок-переоценок» и без твоих аттестаций навалом. А как только ты с этим заведешься, все разбегутся, начиная с первых лиц.
– Н-мэ… было бы интересно, а наши руководы тоже будут оцениваться?
– Процедура предполагает, – брякнул Прилипкин. – При проведении аттестации подчиненные оценивают своих руководителей.
– Вот и начни с этого, – Тридцатисеребреников продолжал умиляться. – Ты озвучь ИМ, как это все будет происходить, и проблема исчезнет.
– Уже озвучил, – Прилипкин вздохнул.
Три пары глаз уставились на него в нетерпеливом ожидании.
– Сказано было опробовать процедуру на сбытовиках! И их руководителях.
В момент дружного выдоха, означавшего то ли подтверждение гнусных опасений, то ли покорность судьбе, появился директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко.
– Я жду план проведения аттестации сотрудников сбыта! Вам, уважаемые, тоже было бы неплохо подготовиться к оценке. Мы с генеральным и Запугаловым будем в составе комиссии.
Немало найдется руководителей, кто бы хоть раз не озадачился процедурой проведения оценки или аттестации персонала. Многие из них, заслышав модное словцо «ассесмент», поддаются искушению тут же испытать что это такое.
К счастью опытных руководителей, на этапе формулировки содержания этих процедур все благополучно и заканчивается. Это подтверждается и мнением многих уважаемых экспертов, считающих сложившуюся в России практику проведения ассесмента персонала с последующим переобучением ошибочной.
Опытные руководители солидарны с экспертами во мнении, что ставка на исправление недостатков персонала, выделенных путем аттестации в «кадровый резерв», – пустая трата времени, денег и сил. И это правильно. Сотрудников надо любить такими, какие они есть.
Вторая причина, не дающая примириться с необходимостью аттестации, – это устойчивое мнение опытных руководителей, что для компаний, предлагающих данную услугу, – это доходный бизнес. Поскольку, если уж фирма решилась на проведение процедуры, вряд ли она остановится, как только увидит пугающие результаты. И вынуждена будет заказывать пожизненно обучение и тренинги для приведения своего «кадрового резерва» в лучшие чувства.
Чтобы понимать всю сложность ситуации, необходимо себе представить, как это происходит на практике. Допустим, есть молодой и талантливый руководитель отдела Пупкин, про которого опытные консультанты сказали: «Подходит на должность директора подразделения. Но для полного соответствия необходимо развить навыки планирования и ораторского мастерства. Он неразговорчив, а лидера делает, в том числе, и способность работать с массами». Сложность заключается в том, что сколько вы знаете Пупкина, он всегда был слегка замкнут, но это не мешало ему делать грандиозные продажи, а в последствии стать руководителем отдела. Сотрудники понимают его без слов. Наверно в планировании он не очень силен, но если все начнут планировать, то кто же будет работать? А Пупкин очень много берет на себя. Есть и вторая проблема, с которой примириться будет не так-то легко. По мнению консультантов, Пупкин способен занять должность директора подразделения. Но ведь должности-то этой нет! Зато позарез нужен специалист по работе с таможней. А какие умения там нужны? Ораторское мастерство не помешает, долгие хождения по чиновникам (Пупкин терпелив – это плюс), давать взятки, убалтывать и выкручиваться в короткие сроки (Пупкин медлителен – минус). Где его научить быстро бегать, срочно соображать и еще проявлять дипломатию (Пупкин несколько прямолинеен). Да, и тренинг по взяткам… Ничего не делать – потерять в обозримом будущем Пупкина, которому рост прописан, как основное средство теми же опытными консультантами. Вот и выбирается меньшее: Пупкина отправляют на курсы ораторского мастерства, тренинги по самоменеджменту, в результате чего на работе он разговаривает еще меньше, чем раньше, а работает все больше и больше. Потому как за время его отсутствия накопилось столько дел, что никакое долгосрочное планирование не справляется – все время приходится разгребать авралы.
Но время есть. Ведь никакого подразделения не будет и в помине, а Пупкин развивается, значит, мотивирован.
Опытные руководители прибегают к другому подходу. В каждом сотруднике они используют те качества, которые человеку присущи: если сотрудник болтлив, назначить его специалистом по связям с общественностью, если скрупулезен – посадить за аналитику и статистику. А то, что касается слабых сторон, опытные руководители едины во мнении – за что-то ведь надо наказывать!
Неопытные руководители допускают ошибочные предположения в отношении слабых сторон своих подчиненных. Они полагают, что у сильной личности слабые стороны компенсированы другими чертами, и нет смысла их искоренять. Более того, они продвигаются дальше в своих заблуждениях и пробуют строить бизнес, основываясь на сильных сторонах сотрудников.
Мало найдется компаний, готовых взять это на вооружение. Допустим, провели аттестацию, благополучно выделили ярких и талантливых, обозначили существующий «кадровый резерв». А что дальше? Теперь все уникальные особенности сотрудников надо привязать к выполняемым ими обязанностям, расширять и обогащать содержание их труда? А если не обогащается? Придумывать новые должности? Задача не из легких. Вот тут-то и возвращаются к старым испытанным методам опытных управленцев.
Не надо ничего выдумывать – надо подгонять способности под существующие позиции. Если в родном отечестве таких не сыскать – наймем со стороны, но под те задачи, которые придется решать.
А выращивать специалистов с заданными параметрами компетенций – дел хлопотное и неблагодарное. При таком подходе сразу отпадает необходимость развивать существующие навыки. Зачем? Если болтливый хорошо и много говорит, он будет постепенно стремиться к идеалу сам. Главное, что это – прописанная и задекларированная корпоративная норма компании.
Добавим ко всему вышесказанному и пересмотр материального вознаграждения сотрудников. С этой головной болью не справится ни один здравомыслящий руководитель. Вообразив себе все «прелести» доведения (а сначала разработки новых критериев вознаграждения) положения «кому и за что», руководитель с легкостью, граничащей с самопожертвованием, откажется от этой затеи раз и навсегда. Добавим реакции сотрудников, которые привыкли ко многим вещам в родной компании до такой степени, что перестали их замечать, – и все встанет на свои места.
Для тех, кто все же следует неким управленческим нормам, полезно проводить текущую оценку деятельности. Критерии при этом полезно формировать самостоятельно. Вот один из примеров «никчемунеобязывающих» критериев оценки деятельности:
• формирование рыночного менталитета. Выяснить, насколько менеджер отдела продаж формирует в своей деятельности рыночный менталитет, – вечная загадка. Что и позволяет использовать данный критерий в сторону, нужную руководителю;
• добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы. Здесь все будет зависеть от того, как вы лично относитесь к данному сотруднику. Если для вас он – добросовестный и инициативный, то получит высшую оценку. Если нет – никакое развитие этого не изменит;
• бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат. Это очень важный критерий для оценки, поскольку не допускает двойственного толкования. Сотрудник подолгу задерживается на работе, просит пересмотреть оклад? Вверните ему в плане оценки, что он не очень-то бережлив к материальным ценностям компании – переводит тонны бумаги, чернил; кладет четыре ложки сахара в кофе; просиживает дольше положенного на служебном стуле, увеличивая нагрузку и износ;
• обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании, снижение ее затрат и т. д. При использовании этого критерия следует помнить одно: ни один из сотрудников не может получить по данному параметру высокой оценки. Поскольку обеспечиваете непрерывный рост денежных доходов компании и заботитесь о снижении затрат только ВЫ.
Если любопытство не оставило вас, и есть решение продолжить подготовку процедуры оценки или аттестации, то сначала необходимо разобраться.
В чем различия оценки и аттестации?
Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Различия: оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация[6] – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Противников у этой процедуры достаточно. Даже среди специалистов, обученных этому ремеслу. Но логика руководителей, как правило, понятна. Руководители денно и нощно оценивают (как умеют) своих сотрудников, зачем придумывать специальные процедуры, которые непонятно к чему привести могут? За период подготовки данной процедуры многие теряют в производительности, так как это требует массу времени и сил.
В целом, справедливо: если не знаешь зачем, лучше не начинать.
Есть, правда, и вдохновленные сторонники, оперирующие достойными аргументами со своей стороны:
• формализация всегда позволяет повысить эффективность любой системы, и системы оценки в частности;
• если организация заинтересована в движении вперед, то аттестация отвечает не только интересам отдельного сотрудника, но организации в целом;
• аттестация – эффективный инструмент управления персоналом наряду с другими, которые наиболее часто используются. Зачем лишать себя дополнительных рычагов?
Аттестация позволяет[7]:
• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:
1) изменение компенсационного пакета:
• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации;
2) развитие человеческих ресурсов в соответствии с планами организации:
• выявление потенциала;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• корректировка планов организации;
• получение обратной связи;
• планирование человеческих ресурсов;
3) формализация оценки текущей деятельности и выявления проблем в области:
• прошлой деятельности;
• достижения результатов;
• потребности в обучении;
• выявлении рабочих проблем;
• улучшении деятельности.
На этапе выработки цели определяются следующим.
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.
2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируются реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.
3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).
1. Непосредственный руководитель. Уместно в любых случаях. Руководитель имеет лучшее представление о сотруднике, получает таким путем обратную связь. Может помешать субъективизм руководителя и его ориентация на цели «своего огорода», а не организации.
2. Руководитель руководителя. Можно использовать при сравнении деятельности в разных подразделениях или для выявления потенциала (кадровая логистика). Оценка более объективна и дает сотруднику возможность собственными глазами посмотреть на вышестоящее начальство. Недостаток в большом количестве времени, потраченном руководителем руководителя.
3. Специалист службы персонала. Идеально подходит для оценки психологического климата (да и только). Во всех прочих случаях может использоваться только при отсутствии непосредственного руководителя или руководителя руководителя. Недостаток – неприменимость квалификации специалиста службы персонала.
4. Оценка коллегами. Используется не очень часто, так как конкуренцию никто не отменял. В лучшем исходе коллеги ясно представляют, как оцениваемый должен выполнять работу; в худшем – они не хотят оценивать (очевидно, опасаясь возмездия).
5. Оценка подчиненными. Надо быть альтруистом, чтобы это допустить. Но вполне можно показать таким образом потенциал оцениваемого вышестоящему руководству. Руководители будут активно сопротивляться, опасаясь подрыва авторитета, а подчиненные опасаться репрессий.
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т. п.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
• Что конкретно мы оцениваем?
• Каковы критерии оценки?
• Какая информация у нас имеется?
В одной из организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям – оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
3. Оценка личности. Организация использует, к примеру, систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;
• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.
Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.
1. Отвечаем на вопрос: чем должен заниматься сотрудник в данной должности.
2. Отвечаем на вопрос: каковы ключевые факторы для данной должности.
3. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
4. Описываем критерии оценки. Если можем – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Если хотим – шкала от 2 до 10 баллов удовлетворит вполне.
5. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен («результативная работа», «творческий подход» и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.
6. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться).
7. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).
8. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).
Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
Работа выполняется в запланированном объеме.
(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
(2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Уважительное отношение к организации.
(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
(3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
Рейтинговый метод – самый простой способ оценки. Есть специально разработанные бланки, где менеджер проставляет баллы (уровень).
Сравнительные методы: есть сотрудники А и Б. Их деятельность сравнивается между собой.
Методы записи: долго-долго оценивается деятельность менеджера путем ведения записей. Потом этот опус предъявляется на аттестации.
Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы – Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям – Management by Objectives (MBO).
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит заняться арифметикой и просчитать, во что обойдется процедура аттестации.
Умножим количество планируемых человекочасов на почасовую зарплату + недополученная прибыль (аттестуемый и его руководители будут какое-то время заседать) + организационные расходы на тонны бумаги и чернил для бланков.
Если полученная сумма вас не шокировала, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и должности вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда вы определились окончательно, необходимо:
• подготовить Положение об аттестации. Будьте помимо всего прочего готовы юридически обосновать возможные изменения в статусе, окладах, соцпакетах в результате аттестации;
• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);
• довести до сведения сотрудников не только дату, место и время, но и основные цели и грядущие преимущества для каждого;
• обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
1. Этот – больше сердцу мил. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.
Наше восприятие других людей дает повод для симпатий и антипатий. В результате одни и те же действия будут оцениваться нами по-разному. Велика опасность получить ярлык руководителя, разводящего «любимчиков».
2. Он похож на уволенного Кузькина. Предубеждение лица, проводящего аттестацию.
Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» – «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена.
3. Мне его нос не нравится. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.
Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отсутствие визуального контакта, отрицательно действующее на экзаменатора, не говорит о неискренности испытуемого.
4. Здесь играть – здесь не играть, здесь рыбу заворачивали… Изменение стандартов в ходе аттестации.
Усталость оценивающего может выразиться в том, что первые испытуемые оцениваются более строго, а на последних уже не остается сил. Они имеют шанс получить более высокие оценки.
Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:
• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);
• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);
• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);
• что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.
5. Добренький начальник. Стремление завысить оценку.
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле, на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.
6. Этот лучше – он брюнет. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании) вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере».
Правильный выбор слов – это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.
«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал
бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Пупкин – исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Пупкина. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.
«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, а во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально». Если этот комментарий – единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
О качестве работы
Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнены на высоком уровне. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы
Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения
Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать
Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции
Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции – одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того, чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.
Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:
• реалистичны;
• конкретны;
• корректны и неэмоциональны.
Они должны:
• иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
• затрагивать ключевые моменты деятельности;
• показывать путь к улучшению деятельности.
Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.
Избранный секрет № 16. Оценивая сотрудника, помните: на его месте можете оказаться вы
1. Удобный случай подвести итог прежнему уровню результативности, установить новые задачи для ее повышения.
Почему? Все сотрудники хотят знать: На самом деле они работают хорошо (плохо)?
2. Хороший повод для обмена мнениями.
Почему? Представления различных людей о важности целей и видов их деятельности могут сильно отличаться.
3. Формальное документирование результатов деятельности сотрудников.
Почему? Большинство сотрудников имеет множество неформальных источников информации, касающейся результатов их работы (негативного характера). Устно. Не документируется.
Подготовка сотрудника к увольнению, к примеру, должна базироваться на формально задокументированной регулярной оценке работы (указание на то, что делается плохо – какие ресурсы предоставлены – знает ли об этом сотрудник – все равно плохо – взыскание – и т. п.).
Введение любого нового инструмента измерения требует установления нормы (N) – стандарта (St).
N – неофициальное, общепринятое понимание (поведение).
St – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте.
N более субъективны, но от этого не менее значимы, чем St.
1. Ставим задачу, объясняем, что именно ожидаем в результате и доводим стандарты до сведения сотрудников (ознакомить нужно ДО выполнения оценки, а не после).
2. Обеспечиваем непрерывную и конкретную обратную связь (обратная связь η (повышает) эффективность = регулярно и часто; обратная связь ≠ разнос).
3. Подготовим формальную оценку результатов работы и зафиксируем ее.
Подводим итог.
Соотносим с критериями N-ми и St-ми.
4. Обсудим формальную оценку работы в личной беседе с ними (сотрудниками). Если возникли различия или несоответствия – это повод для обсуждения (и в данном случае потратить меньше времени не означает «сделать лучше»).
5. Поставим новые задачи, объясним, что ожидается дальше, доведем новые стандарты до сведения сотрудников.