ПО ТУ СТОРОНУ МОТИВАЦИИ
5.1. Корпорация «УХ-НЕМ» (год спустя)
За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый президент Корпорации Закопейко-Удавицкий. Приступы раздражения сменялись накатами безудержного гнева. Но излить на кого-нибудь свое раздражение он не мог. «Самодуров-Невменяйко в Москве, – невесело перечислял в уме Президент, – Запугалов – за пределами РФ, Тридцатисеребреников поднимает благосостояние конкурента, Правдолюбову тоже сманили, даже Прилипкин уволился… А нам так нужен этот КТО-ТО…». Раздумывая, он нехотя нажал на кнопку вызова референта:
– Может, пригласить Розу Петлицыну?
– Вот из зет? – отвечала новенькая Катя-референт, практикуя великолепное оксфордское произношение.
Роза Петлицына была одним из старейших сотрудников нынешней Корпорации. Из тех, про кого неизменно вспоминают: «Стоял у истоков». На этом, правда, добрая память Президента иссякла. Роза Петлицына была незаменимым деятелем у тех самых истоков, пока все дела в их маленькой тогда еще кооперативно-семейной организации решались по принципу «Кто свободен, тот и бухгалтер; кто первый пришел, тот и продавец». Когда компания пережила первый кризис своего развития и все собственники перессорились, а на работу вдруг пришлось принимать людей соответствующего профессионального уровня, Роза Петлицына потеряла свою актуальность. Поборовшись для вида за место под солнцем, она спровоцировала несколько громких скандалов, породила цепную реакцию увольнений других сотрудников, «стоявших у истоков», и как-то незаметно была отправлена «в регионы», именуемые в корпоративном просторечии «полевой ссылкой».
При воспоминании о Петлицыной лицо Закопейко-Удавицкого приобрело такое выражение, будто его не один год мучил ноющий от сильной боли зуб. Роза Петлицына воплощала собой неукротимую агрессивность, замешанную на льстивом подобострастии, обладала сварливым характером и громоподобным голосом. Ею можно было закидать сотню вражеских амбразур, если бы на горизонте Корпорации вздумали появиться враги. Роза Петлицына обладала уникальным талантом спасать безнадежные мероприятия, проходившие на грани фола, ею же самой и спровоцированного. А по части использования людей в своих целях Петлицыной не было равных. Длительные периоды бездействия во время планирования и подготовки, деспотический прессинге привлечением всех к труду накануне события и торжественный выход за лаврами победителя – такова была беспроигрышная тактика Петлицыной. Пожалуй, и это не исчерпывало перечень достоинств «первопроходца». Она легко пускалась «во все тяжкие», когда того требовали интересы компании и Президента, убеждала, ублажала, совершала подлоги, сквернословила и бранилась прилюдно.
Чтобы замотивировать старейшего сотрудника, от руководства потребовалось совсем немного – сентиментальный разговор-другой о том, «как все здорово начиналось»… и заманчивые материальные посулы в ответ на истерические требования «Дайте денег!» Верность и преданность Розы Петлицыной была сравнима разве что с уровнем шума, который она умела производить, когда появлялась в головном офисе Корпорации.
Как позволить этому снова войти в спокойный и солидный бизнес, Президент пока не понимал. Но другое он понимал совершенно отчетливо: в условиях надвигающегося кризиса Корпорации без Розы Петлицыной не обойтись.
Президент был краток.
– За прошедший год мы потеряли множество достойных управленцев и лучших продавцов. Продавцы уволокли большую часть клиентской базы и взрастили конкурентов. Пора приниматься за реформирование структуры компании и объединение разрозненных подразделений. Но главное, Роза, теперь как никогда остро встал вопрос мотивации оставшихся. В эпоху перемен мы не можем позволить себе раскачиваться и строить «системы». Действуй! Убеждай, обманывай, подкупай… своей верой в светлое будущее, но удержи их. И прошу тебя как старого проверенного бойца, дай мне прибыль!
Через минуту в коридоре головного офиса раздались истошные вопли в адрес сотрудников технического отдела и работников столовой, кладовщика, маркетолога и попавшегося на пути продавца-стажера. Роза Петлицына приняла новое назначение.
Избранный секрет № 17. При построении системы мотивации в эпоху перемен всегда найдется умник с вопросом: «А зачем?»
Хотя бы один раз за период своего существования компания в лице руководства приходит к выводу о необходимости преобразований. Хорошо, если инициатором процесса выступает все-таки руководство, бывает, необходимость перемен застигает лидеров в период буйного кризиса, и фирма фактически переходит на осадное положение. Перемены могут быть спровоцированы игнорируемыми доселе внешними или внутренними факторами. Они могут быть глобальными или локальными, объединяет их одно – не одну ночь проведет руководитель без сна в поисках решения. Многие откажутся от любых инновационных действий, едва переступив черту «Было-Стало». Другие решат, что добиться успеха посредством организационных изменений можно только с помощью магического заклинания, и подвластно это исключительно титанам мысли. Что бы это ни было – переформирование существующей системы сбыта, открытие розничной сети, объединение/от деление бизнес-единиц, внедрение нового программного обеспечения, массовая ротация сотрудников, реструктуризация клиентской базы, оснащение новым оборудованием или переход компании к регулярному менеджменту – независимо от исхода этот период будет называться проектом, станет подчиняться его правилам и начнет строиться по принципам, несколько отличающимся от обычного «мирного» существования компании.
Если Вы – начинающий руководитель, у Вас, без сомнения, горят глаза при одном только упоминании о преобразованиях. Конечно, Вы понимаете, что Ваша компания, отдел или подразделение не идеальны. Тем стремительнее Вы готовы погрузиться в музыку проектного управления по проведению реорганизации чего-либо зачем-либо. С азартом завязавшего картежника, увидевшего вдруг колоду карт, Вы начнете бесконечно перебирать и раскладывать бумажки – планы-отчеты – результаты исследований… Их вид и содержание будут назойливо подталкивать Вас к решению – приступать немедленно! Воодушевившись грядущими результатами, Вы обратитесь с высокой трибуны к своим сотрудникам в расчете на то, что по окончании митинга ликующая толпа коллег и подчиненных понесет Вас на руках. В Вашем воображении уже существует итоговая картина, где предприятие работает с точностью швейцарских часов. Вы с благодарностью и слезами умиления останавливаете жестом прочувствованных коллег, выражающих свое абсолютное восхищение грядущими переменами. Особо преданные сотрудники уже толкутся около Вас, подставляя плечи (а кто-то готов пожертвовать и своей головой ради реструктуризации). Другие немедленно приняли на себя обязательства не брать ни одного выходного и даже работать безвозмездно до окончания проекта. Третьи с ожесточением едят землю, доказывая свою лояльность к инновациям и Вам лично. Вы растроганы и считаете все это важнейшими признаками успешного начала проекта. Как вдруг среди ликующих сотрудников и коллег находится некто, задающий дурацкий и неуместный вопрос: «А зачем?»
Руководитель с опытом всегда подготовлен к таким вопросам. Отдавая себе отчет в том, что любые преобразования, хоть, к примеру, организация толкового документооборота в фирме, повышают ее конкурентоспособность и устойчивость (а значит, и руководительскую конкурентоспособность и устойчивость), они задолго до наступления события проводят пропагандистскую работу. Таким образом, риск поступления вопроса «А зачем?» снижается до ничтожных величин. Нет, опытным руководителям вовсе не сложно отвечать на такие вопросы. Однако декларация целей преобразований в тот момент, когда они уже должны закончиться, рассказы о повышении эффективности и создании новых рычагов управления неизбежно приведут задавальщиков вопросов к выводу о том, что все это нужно только руководству и собственникам. Это, в свою очередь, породит другой вредный вопрос: «А нам-то с этого что?» Именно поэтому опытные руководители не питают иллюзий по поводу организационных изменений. Они знают – трудности будут. И заранее к ним готовятся. Бывает, что в процессе подготовки к изменениям собственно реализация изменений как-то блекнет и растворяется. Но опытный руководитель всегда найдет нужные комментарии и к такому неожиданному повороту. Главное, что в эпоху наступающих перемен он готов встретиться с «околоземными спутниками» инноваций – саботажем и дефицитом специально обученных людей. Несмотря на заранее проведенную пропагандистскую деятельность, опытный руководитель помнит: этим «спутникам» противостоит только жесткий мотивационный рычаг. Как бы ни была стройна система мотивации до начала перемен, для инновационных целей придется срочно изобретать другие инструменты. Покажем на примере существующие различия мотивационной тактики начинающего и многоопытного руководителя. Допустим, на вашем предприятии возникла необходимость выстроить систему сбалансированных показателей.
Экскурс в поведенческие реалии как начинающего, так и многоопытного руководителя показывает: даже если Вы вознамерились действовать по-другому в период преобразований компании, методы мотивации могут привести к прямо противоположному результату. Рисков на пути организационных преобразований немало. Большинство из них способно ударить по выстроенной системе продаж и подорвать стратегический ресурс Вашей фирмы. Однако если существуют риски, характерные для инновационного проекта вашей компании, это не означает, что лучшие специалисты и результативные продавцы покинут вас, а проект провалится.
К какому бы виду руководителей Вы себя не относили, стоит обратить внимание на несколько волшебных признаков, указывающих на вероятное и успешное завершение проекта. Каждый из них, будучи выполненным в отдельности, не гарантирует Вам успеха, но их совокупность – повышает шансы на удачный результат.
1. Цели проекта должны быть формализованы для всех подразделений, прямо или косвенно участвующих в проекте. Мы реорганизуем отдел продаж – при чем тут склад, к примеру? Пусть складирует, учитывает и вовремя отгружает. Этой позиции будут жестко придерживаться сотрудники склада, протестуя против необходимости задерживаться для внеплановой инвентаризации или заполнения каких-либо документов. Но реорганизация потребует введения нового документооборота и определенного мониторинга товарного ассортимента, и многих других действий не только от сотрудников склада. «Причем тут мы?» – зададут вопрос бухгалтерия, служба логистики и IT-отдел. Именно поэтому цели должны быть конкретизированы, роль других подразделений в предстоящем проекте определена, а основная цель проекта, пусть она целиком касается реформируемого отдела продаж, должна иметь очевидную взаимосвязь с деятельностью других подразделений.
2. Критерии достижения целей должны быть формализованы, понятны и измеримы. Утверждение «Мы и так на работе каждый день с 10 до 21» – не является понятным критерием. Самый простой вопрос для формализации критерия: «Как мы узнаем, что этот этап закончен?» Что мы получим в качестве непосредственного результата, какой документ или регламентирующее положение будут его подтверждать?
3. Руководитель проекта – в идеале освобожденное лицо. В течение всего рабочего времени он занимается только проектом. Совсем необязательно, чтобы руководителем проекта по переоснащению производства был технический директор или начальник производства. Это может быть назначенный специалист (вплоть до привлеченных со стороны), имеющий необходимую компетенцию, как минимум, в трех областях: проектном управлении, управлении персоналом, управлении бюджетом или рисками.
4. У проекта должна быть специально сформированная команда, членов которой необходимо избавить от стресса объяснений со своим непосредственным руководителем по поводу невыполнения ими основных рабочих заданий. Для этого руководитель проекта обязан заблаговременно составить график использования и загрузки трудовых ресурсов, провести переговоры и согласовать его с руководителями подразделений. Состав команды должен быть эргономичен – часть сотрудников будет задействована на постоянной основе, другие будут привлекаться по необходимости, но график их загрузки также должен быть обязательно согласован с владельцами ресурсов. Многих рисков удастся избежать, если привлечь сторонних консультантов и аналитиков, оставив роль экспертов собственным специалистам.
5. Наличие календарного плана и бюджета проекта не подлежит обсуждению. Тем не менее, многие руководители пытаются этим пренебречь, ссылаясь на то, что и первое, и второе склонно «ползти и меняться» со временем. Наличие четких сроков и бюджета для каждого этапа реализации проекта дисциплинирует, более того, производит мотивирующий эффект. По статистике, успешное завершение более вероятно для коротких проектов. Безусловно, для того, чтобы группа успела выполнить поставленные задачи, проект не должен напоминать блицкриг, но и затягивание сроков добавляет новые риски. Когда каждая фаза четко определена и результаты ее ожидаемы, окончание короткой фазы становится маленьким финалом, способствующим поднятию духа проектной команды и возникновению стремления двигаться дальше. Кроме того, четкое деление проекта на этапы и получение по ним результатов позволяют продемонстрировать промежуточные итоги, что, в свою очередь, влияет на общую лояльность.
6. Изменения стоит осуществлять последовательно и «дозирование». Если, к примеру, речь идет о реорганизации всей структуры, то на первом этапе проводятся изменения одного подразделения или его отдельных функций, затем другого и так далее. Такая последовательность позволяет снизить риски, которые на фазе подготовки должны быть непременно выделены и оценены. Преобразованиям в первую очередь подвергаются функции или структуры, представляющие большие риски.
7. Вознаграждение участников проектной команды принципиально отличается от компенсационного пакета штатного сотрудника. Все затраты на вознаграждение изначально закладываются в бюджет проекта с обязательным премиальным фондом. Распределение премиального фонда происходит по четко установленным критериям, например, опережение сроков с подтвержденным качеством, экономия средств, материалов и т. п., рационализация, ноу-хау. Окончательные выплаты можно произвести по завершении проекта, предусмотрев бонусную часть. Промежуточные выплаты производятся по окончании каждого этапа. Таким образом, участников проектной команды мотивирует не только работа над проектом как таковая, но и существенное увеличение материальной компенсации труда.
Избранный секрет № 18. При построении команды не забудьте треснуть энтузиастов по лбу
Существует одно малоизвестное упражнение, используемое в тренингах командной работы: группа совместно поднимает очень тяжелый предмет. Если действия участников согласованы, усилия распределены равномерно, предмет поднимается легко. Причем поднимать тяжесть нужно очень медленно. Интерес представляет не только факт поднятия груза, но и сам процесс правильного подъема. Как проверить, все ли участники работают с одинаковыми усилиями, не совершают ли они неоправданных рывков или, напротив, не пытаются ли имитировать поднятие груза? Чтобы разобраться в этом, участников группы заставляют… петь. Того, кто не в состоянии петь, или поет фальшиво и натужно, изгоняют из команды. Неумелый или слишком торопливый участник фактически перекладывает свой груз на других, нагрузка возрастает, и группа начинает выполнять его работу. Команда, независимо от силы и умения каждого отдельного ее участника, должна быть единым целым. Никто не должен надрываться или уставать сверх меры, усилия должны быть равными. Тогда и только тогда груз идет вверх, а участники поют стройно. Это красивое решение почему-то ускользает из вида при попытках построить командные отношения в бизнесе.
Актуальность построения команды уже не вызывает вопросов. На любом этапе бизнеса, в любой географической точке планеты руководители бесконечно озадачены формированием, построением, развитием и прочими действиями в отношении профессиональных команд.
Если вы – все тот же азартный начинающий руководитель, для вас не являются секретом все 228 факторов успешного функционирования команд. Вы осведомлены, как состав, количество, групповые роли, конфликтность и прочие сезонные влияния действует на то, что происходит внутри группы сотрудников, воображающих себя командой. Степень влияния вышеперечисленного будет тем сильнее, чем яростнее вы их гипнотизируете на предмет их командного духа.
Руководитель с опытом уже не мудрствует. Он берет то, что есть и сколько есть, смешивает и подает под разными соусами. Команда проекта, команда инноваций, просто профессиональная команда. Пока его начинающий коллега протаскивает свою рафинированную могучую кучку через энное количество тренингов по развитию командной сплоченности и бег в мешках, опытный руководитель совершенствует мастерство иллюзиониста. Кролик в шляпе, как правило, оказывается в нужное время в нужном месте к неизменному изумлению доверчивых сотрудников. Многоопытный руководитель затрачивает «0» усилий и «0» средств на формирования-переформирования и достигает работоспособности загипнотизированной фракции только за счет своих магических способностей. Иногда, справедливости ради, в ход идут испытанные веками «корпоративы», на которых воспевают здравицу и воскуривают фимиам во славу его же светлости. По мнению последнего, это очень способствует достижению еще большей командной подозрительности, позволяющей всем контролировать каждого и каждому всех. Особенно если количество алкоголя было обратно пропорционально качеству выступлений корпоративной самодеятельности.
Однако обратимся к классической ситуации. В отделе продаж половина сотрудников – старые опытные менеджеры. Их называют «жирными» за обладание эксклюзивной клиентской базой и за их способ существования в компании, превративший их в добропорядочных рантье. Другая половина сотрудников – новички, многие из которых не доживут до счастливого дня выполнения плана и уволятся. Самой распространенной головной болью начинающего руководителя будет вопрос: что делать с «жирными» менеджерами? Они интенсивно отработали в первый год, захватили и поделили рынок клиентов, в результате получили по 5-10 крупных заказчиков и теперь живут припеваючи. Любые попытки активировать их на поиск новых клиентов, а часть наработанных передать новичкам-стажерам, вызывают бурю негодования и ультимативные заявления о завтрашнем уходе. Обучение и повышение квалификации они презирают, так как сами способны научить кого угодно и чему угодно. Но стажеров не обучают, используют их для выполнения рутинной работы, поездок по самым дальним и не очень горячим «точкам» и перекапывания «мертвых» клиентов. Естественно, начинается дискриминация, буйным цветом зацветает дедовщина. Еще можно говорить о построении команды?
Руководитель многоопытный, в отличие от начинающего коллеги, будет озадачен другим вопросом: почему они набирают исключительно бестолковых стажеров, неспособных выполнить план? Ротация, как полноводная река, захлестнет отдел продаж. Стажеров, прибывающих на барщину, уже никто не будет запоминать по именам – они и так уйдут, «пропахав» клиентскую базу, не дожидаясь конца испытательного срока.
Роза Петлицына пребывала в неистовом состоянии боевого духа: очередной боец из когорты стариков собирался покинуть родные пенаты.
– Ты же лучший продажник, на тебе одной держится план, мы же под тебя специально весь ассортимент меняли!!! – багровея, разрывалась в безнадежной аргументации Роза.
Старейший менеджер отдела продаж Плюшкина со снисходительностью удава перед поеданием кролика ласково пыталась успокоить недавно вступившего в должность руководителя проекта каких-то там изменений.
– Роза, ты напрасно тратишь свое высокооплачиваемое время, – на этих словах Розу чуть было не понесло – «высокооплачиваемость» работы была ее больным местом. – Если бы мне пять лет назад, да даже три года назад, говорили нужные слова, относились с должным уважением, я бы сейчас не сидела здесь, а осваивала бы и дальше всю географию регионов. Но я решила и точка. У меня здесь оставлено все здоровье, я уже 10 лет работаю практически без выходных, а слышу только одно – давай план, давай еще план!
– Тебя учили за счет компании, ты помнишь, откуда я тебя вытащила? Ты так бы и бегала по сей день по улице с сумкой челнока и торговала Гербалайфом, а может, и чем похлеще, – закусила удила Роза, – сколько раз ты побывала за границей на всяких там мастер-классах, семинарах?
– У меня давление 220 каждый день, – мирно ответствовала Плюшкина, – я имею право на остатки своего здоровья, чтобы распорядиться им так, как мне надо?
– Да ты, ты… – Роза побагровела еще больше, – ты столько заработала за эти годы, что купишь себе любых врачей, любые обследования. Ну, Плюшечка, – вдруг сменила гнев на милость Петлицы-на, – ты же знаешь, как тут у нас все… А я ради чего, спрашивается восемь лет промоталась по регионам, а теперь, видишь, партия опять призвала, значит, надо.
– Если тебе надо, ты и будь, – улыбнулась Плюшкина. – А мне уже не надо. Кому заявление на подпись отдавать?
«Конечно, ей не надо, – мрачно выстукивая каблуками по коридору, думала Роза Петлицына. – У нее такая клиентура, что любой конкурент ей красную дорожку выстелет. И ведь молчит, куда собралась! Не верю в эти баечки про подумать-отдохнуть, про здоровье поправить. Хотя здоровье у нее и верно на нуле, а у кого оно…». Размышления были прерваны появлением директора по продажам Упупуськина. Роза со скоростью истребителя атаковала его очередью вопросов:
– Так, Вы, очевидно, в курсе? И что Вы бездействуете, да я, да Вы… Почему Вы не ползете на коленях, когда такой специалист уходит? Что у Вас с планом, у меня особое поручение от Закопейко, почему Вы не делаете план уже три месяца, я, между прочим, теперь тоже к Вашему плану привязана, Вы что, хотите меня без денег совсем оставить? Немедленно разворачивайтесь и бегите за Плюшкиной, что Вы стоите?
Упупуськин оторопел и вжался в стену. Петлицына продолжала грозно наступать, когда застигнутый врасплох директор по продажам промямлил:
– Вы, позвольте заметить, слегка не в курсе – у меня тоже есть некоторые особые поручения Президента. А от Вас уже весь офис на ушах, не могли бы Вы этот пыл приберечь для исполнения ваших непосредственных обязанностей. У меня назначена встреча с Закопейко-Удавицким, я непременно постараюсь обсудить с ним этот вопрос.
Он еще пытался сохранить галантность, этот Упупуськин, в то время как шлейф юбки Розы Петлицыной, развеваясь подобно коммунистическому флагу в день Первомая, исчез за дверью кабинета Президента Корпорации.
Встреча Упупуськина с Президентом началась напряженно.
– Зачем Вы это делаете? – вопросил Закопейко-Удавицкий.
Директор по продажам недоумевал.
– Зачем Вы ходите по компании и полощете имя уважаемой Розы Петлицыной? Это недостойное поведение. Зачем Вы ссылаетесь на наши с Вами договоренности по интересующему меня вопросу, которых не было и нет?
– У нас на сегодня назначено обсуждение вопроса погашения дебиторской задолженности, – пытался напомнить Упупуськин. – После ухода предыдущего директора по продажам Тридцатисеребреникова мы ушли в минус в том числе из-за «дебиторки». Но проблема в том….
– Я знаю, в чем проблема, – раздраженно прервал его Президент. – Ваша проблема в том, что вместо того, чтобы удерживать ценнейших в отделе продаж людей и строить команду, Вы плетете интриги против старейших сотрудников. А Вы могли бы поучиться у нее, уж, по крайней мере, прислушаться. Значит, Вы обязаны в тандеме с Петлицыной немедленно решить проблему с этой… Плюшкиной. Она – носитель ценнейшей информации и общается с лучшими нашими клиентами. Вы представляете размер катастрофы, если все это попадет к конкурентам? Кстати, Тридцатисеребреников, о котором Вы довольно презрительно отзываетесь, уделял вопросам своей команды достаточно времени.
– И уделяет, – тихо вставил Упупуськин.
– Конечно, уделяет, потому что он растет как управленец и продажник.
– Не поэтому, а потому, что вся команда продажников, за редким исключением в виде этой Плюшкиной, ушла за ним в конкурирующую компанию.
– Вы все время пытаетесь меня переспорить, зачем Вам это? Ладно, что у Вас еще?
– Вот. Новая система компенсации для менеджеров отдела продаж.
Закопейко-Удавицкий мельком взглянул на таблицы, поморщился и аккуратно отодвинул от себя.
– Вот что я Вам скажу, уважаемый Упупуськин, пока менять в системе мотивации мы ничего не будем. Мы с таким трудом убедили менеджеров принять нынешние условия! Такая быстрая смена приведет к конфликту. Действовать надо крайне осторожно. Мы и так теряем лучших.
– Мы потеряем еще больше, если оставим все так, как есть. Прежняя система мотивации была приемлема для периода захвата рынка и тех менеджеров, которые сейчас почивают на лаврах. Новые сотрудники не в состоянии справиться со старыми плановыми показателями.
– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.
Упупуськин тихо сглотнул.
Закопейко-Удавицкий продолжил:
– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.
– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.
Президент не выдержал и взорвался:
– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.
Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.
– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.
– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.
Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.
Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.
Решение 1. Менять систему компенсаций
1.1. Совершенно необходимо менять систему компенсаций в соответствии с каждым новым этапом развития компании. Если захват рынка произошел и ключевые клиенты поделены между опытными менеджерами, линейный процент от продаж будет неуместен. Отказываться от него не стоит, а менять необходимо. Избавиться от получения «дивидендов» опытными менеджерами можно введя фиксированную часть заработной платы за поддержание контакта с имеющимися клиентами (нередко роль менеджера на этом этапе сводится к функции оператора) и назначением повышенного процента за привлечение новых.
1.2. Можно варьировать плановые показатели и систему компенсаций в зависимости от сегмента, на котором работает менеджер. Распределение по районам города или по торговым сетям нередко становится актом социальной несправедливости. Первопроходцы, как правило, через год уходят на «заслуженный отдых», превратив продажи в необременительное общение с клиентом о том о сем. Управляющий клиентской базой одной оптовой компании, наблюдая такое гордое пожинание плодов некогда активной деятельности, применил хирургический метод. Вся клиентская база была распределена пропорционально между старенькими и новенькими. Система компенсаций стала отражать задачи привлечения новых клиентов и развития существующих. Понятно, что у ветеранов продаж эта руководительская смелость не вызвала восхищения, но оборот в последующие полгода увеличился.
1.3. Очень современным выглядит метод «селекции» менеджеров. Допустим, есть задача привлечения VIP-клиентов. Это потребует гораздо больше времени и усилий и, следовательно, особых умений. Компенсация менеджера, занимающегося поиском таких клиентов, не может строиться по той же формуле «оклад + % с продаж». Первая продажа может состояться через несколько месяцев, да и объем заказа будет сопоставим с выручкой всего отдела (на то он и VIP-клиент). В этом случае для составления формулы материального вознаграждения нужно будет учитывать качественные показатели, способствующие совершению сделки. Тем более, если по данной сделке работает не один менеджер. В работе с подобной категорией клиентов вполне уместно классифицировать специалистов на «охотников» и «забойщиков». «Охотники» находят, привлекают, проводят переговоры, обсуждают и готовят сделку. Далее ведение дел передается «забойщику», менеджеру, не такому способному к охоте, но сильному в техническом сопровождении сделки и ее контроле.
1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.
Подробно тема построения формул компенсаций рассматривалась в этой книге (глава «Материальное и нематериальное стимулирование», конкретнее: «Зарплатная арифметика и высшая математика»). Небольшое напоминание в конспективном формате – попытка забить гол в ворота управленческой мифологии.
Решение 2. Выравнивать компетенции
Это решение – наиболее приоритетное. Перестать любыми ухищрениями «строить команду», приступать к выравниванию компетенции сотрудников.
Видимо, закон Парето действует и в сфере построения работоспособных команд: 80 % руководителей думают, что они формируют команду, но стройно поет она только у 20 %. Быть может, просто пора перестать предаваться иллюзиям, что любые эксперименты руководителя по сплочению-единению-закреплению и т. п. ведут непосредственно к появлению зрелой команды профессионалов? Порой эти действия напоминают пресловутый анекдот про собрание девяти беременных дам со сроком один месяц. Большинство многоопытных героев данной книги свято убеждены, что достаточно собрать под одной крышей энное количество людей «с потенциалом» – и процесс пойдет. Велико недоумение и тех неопытных руководителей, что сделали ставку на собрание «звезд» – баснописец Крылов высказался в свое время на этот счет достаточно конкретно: «А вы, друзья, как не садитесь…».
Игнорирование требований перехода к регулярному менеджменту, презрительное отношение к структуризации бизнес-процессов, устойчивые мифы о замусоривании текущей деятельности разного рода «моделями продаж» и «лишними бумажками», великодержавная заносчивость в отношении обучения менеджеров – ведут к усилению организационного хаоса, укрупнению менеджерского эгоизма и дальнейшему процветанию командной несправедливости. Распространенная тактика сваливания ожиданий на одного-двух сильных менеджеров ставит под вопрос функционирование процесса в целом. Известную поговорку «Один за всех и все за одного» некоторые руководители декларируют как главнейший принцип командной работы, но понимают слишком буквально, оправдывая тем самым бездействие лентяев и бездарей. Один хорошо обученный специалист не спасет бизнес-процесс продаж. Собрание под крышей одного отдела десятка «звезд» не определяет сбалансированность системы. Уровень риска от случайного «взбрыка» «звезды» превысит планируемые показатели рентабельности всего отдела.
Если самый лучший менеджер в отделе работает на 5 баллов, а остальные восемь человек – на 2, то отдел в целом не работает на 3,5, он работает на 2. Среднеарифметические законы здесь не действуют. Что дает руководителю выполнение плана на 120 % одним менеджером и на 20 % остальными восьмью? Среднеарифметически – это 31 % плана, а фактически – катастрофический убыток.
Начинающий руководитель с огромным рвением воспринимает модную тенденцию выравнивания. «У нас одинаковые условия для менеджеров, одинаковая система процентов, отличается только оклад в зависимости от стажа и прочих заслуг. Но новички все также некомпетентны, а опытные менеджеры совершенно демотивированы и не хотят расти».
Многоопытный руководитель не так жаждет перемен. Он легче инвертирует понятия, нежели озадачивается необходимостью формализации процессов. «Продажи, если компания работает, уже и так бизнес-процесс, независимо от того, как мы это называем и изображаем в несметном количестве бумаг. Все эти моделирования отвлекают менеджеров от работы и вынуждают их заниматься бумажной рутиной, а особо ярких сотрудников подталкивают к уходу. Как только мы начнем все фиксировать и прописывать, требования к менеджерам возрастут нереально, и мы их потеряем».
Если в вашей компании мотивация реальной командной деятельности так же актуальна, как проблема эффективности вегетативного размножения или размножения черенкованием, то руководителю больше незачем искать лишние аргументы против стандартизации и формализации. Достаточно вышеприведенных высказываний. Однако, сократив затраты на болтовню и оправдания, вы сможете прийти к следующим выводам:
• Одинаковость в условиях оплаты допустима, но не обязательна.
• Одинаковыми должны быть правила и стандарты работы на каждом этапе и в каждой фазе бизнес-процесса. Они должны быть известны всем сотрудникам фирмы, однозначны и зафиксированы на бумаге. Если компания прошла легендарный этап семейно-родственных отношений, значит, период устного народного творчества тоже закончился.
• Одинаковым должно быть наличие регламентирующих документов для всех подразделений цепочки создания ценности (продукта). Роднить сотрудников любого уровня компетенции и специфики деятельности должно наличие квалификационных требований к должности.
• Выравнивание компетенции заключается не в завышении требований к менеджерам, а в их снижении. Грамотно выстроенный бизнес-процесс позволяет насладиться плодами системы, делает специалистов заменяемыми и избавляет от капризов «виртуозов от продаж». Как бы ни был талантлив менеджер, его любовь к родной фирме непостоянна. Если руководитель не стремится поставить работу компании в зависимость от настроения конкретного менеджера, одним из стандартов работы станет формирование кадрового резерва. Кстати, этот бизнес-процесс наряду с другими нуждается в формализации. Итак, процесс выравнивания компетенций вместо лихачества команд и культивирования индивидуалистов.
Работа бизнес-процесса в любой фазе на любом участке минимум на 3,5, а не каждого отдельного специалиста с теми же показателями.
Заменяемость специалиста вместо уникального опыта и обладания эксклюзивной клиентской базой.
Равномерное распределение усилий и темпа работ вместо авралов и надрывного энтузиазма.
Недаром на Руси во время покоса крестьяне тщательно следили за темпом работы своего соседа. Если среди косарей некий энтузиаст резко вырывался вперед, его огревали по голове оглоблей. Менеджерам по продажам знаком этот метод борьбы с энтузиастами ради предотвращения повышения плана на следующий месяц. Однако у косарей была другая мотивация: слишком резкий рывок и спешка оставит энтузиаста без сил, он быстро устанет и выдохнется, а работу придется делать всем остальным. Вывод таков: главное не торопиться. Правильная команда выполняет работу одинаково хорошо и успевает брать дыхание.
Избранный секрет № 19. Легализация откатов – это не только вредно, но и полезно (для злоупотребляющих сотрудников)
– В результате последней проверки нам стали известны еще более удручающие обстоятельства, – грустно начал работу «в тандеме» с Розой Петлицыной директор по продажам. – Пока мы бились с громадной «дебиторкой», стало выясняться, что часть долгов погашена… в карман менеджеров. Большинство уже не работают в компании. Мы вынуждены сейчас как ищейки идти по следу, разыскивать какие-то личные счета и уволенных сотрудников. Но это не все…
– Да-да, дорогой мой Жорж, – впервые Петлицына обратилась по имени к директору по продажам. – Я знаю, что Вы мне можете сказать, даже не продолжайте. Если бы Вы изначально прислушивались ко мне и перенимали мой богатейший опыт, для Вас этот факт не был бы таким удручающим.
Упупуськин передернул плечами, поднял одну бровь и сделал совершенно оскорбленное лицо. Потом все-таки решился задать осторожный вопрос:
– А что предполагает Ваш богатейший опыт, дорогая моя Роза? Боюсь подумать, что эта проблема не нова для Вашего понимания?
Роза Петлицына хохотнула сиплым смехом:
– Ну, конечно, о чем я Вам толкую! Вы зарылись в своих бизнес-процессах, навыдумывали черти-чего, а мы с самого начала все это поднимали и с этим сталкивались.
– И как Вы раньше, в те доисторические времена решали проблему… воровства?
– Так и решали, – Роза, улыбаясь, смотрела на Упупуськина как на несмышленыша. – Жорж, менеджеры всегда воровали и будут воровать. Просто кто-то это делает, не нанося фирме ущерба, а кто-то начинает зарываться. Конечно, то, что Вы сказали о личных счетах, является вопиющим фактом, куда смотрел предыдущий директор по продажам?
– То есть позвольте, Вы хотите сказать, что и «левые» заказы, и откаты, и прямое воровство, – известные факты в компании? Что же, и Президент в курсе событий?
Петлицына оглянулась по сторонам и понизила голос:
– Тихо-тихо, Вы прямо буквально все воспринимаете. У наших менеджеров не очень высокие оклады, план регулярно завышается. Получить нормальную зарплату нет возможности. Нет, не подумайте, что я как-то в этом участвую, я просто понимаю, что толкает этих «брошек» на небольшой приработок. Каждая из них ведь не имеет ни семьи нормальной, ни мужа, который бы ее обеспечивал, многие детей растят одни. Если она подзаработает тысячу-другую, разве это преступление? Вот возьмите Плюшкину, у нее ситуация совсем другая – план она всегда перевыполняет, клиентура такая, что сами просят что-нибудь им отгрузить и побольше. Так ведь она такая одна! Да, надо что-то делать обязательно с Плюшкиной, я с ней договорилась встретиться на нейтральной территории, буду в ноги падать, просить доработать хотя бы до конца квартала.
Переход к болезненной теме увольнения шантажистки Плюшкиной директора по продажам заставил разозлиться. Каждый день Закопейко-Удавицкий вызывал его к себе и, игнорируя важные вопросы, контролировал работу их с Петлицыной «тандема» по вопросу удержания ценнейшего менеджера по продажам. На замечание Упупуськина о том, что такие, как Плюшкина, являются балластом для фирмы, потому как представляют собой не более чем отработанный ресурс, Президент разразился гневной тирадой в защиту балласта. Хотя несколько минут назад сетовал на невыполнимость и недопустимость ультиматумов госпожи опытного менеджера.
– Мне стали известны факты незаконного использования скидок для сотрудников при продажах клиентам, – продолжил рассерженный Упупуськин, – Вам и об этом, должно быть, известно?
– Господи, Жорж, схема стара как мир… Но тут правда Ваша, конечно, это надо пресекать, я займусь этим вопросом. Только послушайте меня, Вы сейчас озадачены этой охотой на ведьм, а лучшие менеджеры уходят, кто будет план делать?
Упупуськину было тяжело отвечать, ему было тяжело думать и еще тяжелее принимать решение. Хроническое невыполнение плана ставило под вопрос развитие его карьеры, появление на горизонте Розы Петлицыной и ее вмешательство во все дела отдела ставило под вопрос существование отдела как такового.
В это время Роза решила перейти в привычное наступление:
– Скажите мне для начала, что Вы намерены предпринять, уж я-то лучше знаю, как надо действовать, Вы ведь человек новый, пришли после Тридцатисеребреникова, всей специфики не знаете.
– Я намерен принимать решение самостоятельно, информируя, естественно, Закопейко. Но последовательность такова: разобраться с погашением «дебиторки», начать срочное формирование кадрового резерва, усилить контроль и в ближайшее время провести хронометраж работы менеджеров.
– Хро… чего?
– Хронометраж, – отрезал Упупуськин. – Чтобы выяснить, какова реальная загрузка менеджеров, провести нормирование их труда и, если их загрузка недостаточна, я получу ответ на вопрос о возможности «левака».
– Значит, Вы так ничего и не поняли. Пока Вы будете это свое хрометрирование проводить, оставшиеся разбегутся. А о каком кадровом резерве Вы мелете? Вы бы спросили меня, скольких «звезд» я сманила, перекупила и приволокла сюда в свое время. Кому работать? «Звезд» уже нет, Плюшкина уйдет – и не будет вовсе. Всех толковых, кого можно было найти, уже разобрали, а кто-то из них уже в свой бизнес ушел.
– Хорошо, – дал слабину Упупуськин, – у Вас есть предложения, как быть с этими проблемами?
– Конечно. Я хоть и не занимаюсь Вашим бизнес-метрированием, но у меня как у практика есть опыт и чутье. Самое верное, что сейчас спасет Вас и отдел, разрешить им небольшой левак.
Упупуськин от неожиданности даже улыбнулся.
– Вы шутите?
– Нет, не шучу, левак можно легализовать, например, с 18 до 19 они могут работать над своими заказами, но все это поставить под жесткий контроль. В конце концов, мы же сейчас как раз обсуждали с Президентом программу лояльности к персоналу в связи с проектом изменений в компании. Вот и будем проявлять лояльность.
Некоторое время спустя Упупуськин пил остывший чай в дружественном ему отделе маркетинга. Коллеги по-доброму подтрунивали над расстроенным директором по продажам.
– Ты не переживай, Упупуськин, мы же сейчас переживаем второе пришествие Розы Петлицыной. Ну и что, что она каждый раз умудряется сравнять с землей прежние достижения кого бы то ни было. Главное, она умеет грамотно париться и появляется в самый торжественный момент с цветком на лацкане пиджака.
– Но я-то почему должен подыгрывать ее бестолковому спектаклю? – сокрушался потерянный Упупуськин. – Почему Закопейко не видит ее разрушительных маневров?
– А кто тебе сказал, что не видит? Ее удалили на несколько лет в регионы, но сейчас ведь опять приблизили, значит, это кому-нибудь нужно…
– Она же предлагает узаконить воровство и закрыть глаза на откаты, лишь бы удержать горстку старых менеджеров. Я доложу об этом Президенту, посмотрю, как он отреагирует.
Маркетолог, правильно понимающий командную работу, спокойно урезонил Упупуськина:
– А он уже реагирует, не сомневайся! Петлицына проанонсировала свою борьбу с леваком, как только вы с ней расстались, и твоя позиция в этом вопросе изложена Президенту не в лучшем свете. Каков бы ни был исход мероприятия, будь спокоен, Роза уже приготовила цветочек на булавочке. Если удастся сохранить стариков и выжать, наконец, план, проблема леваков отпадет сама собой – Петлицына сорвет аплодисменты. А если не удастся, то ко всей недополученной «дебиторке» добавятся и откаты, и левые заказы, а указательный перст уважаемой Розы будет приставлен к твоему виску. Так что пока тебя не пригласили официально, иди и записывайся к Закопейко.
Раздался сигнал внутренней связи. Маркетолог молча выслушал сообщение и огласил Упупуськину приговор:
– Тебя вызывает Президент. Срочно.
Для многих руководителей не является неожиданностью обнаружение проблемы воровства и «левых» заказов. При этом решение проблемы нередко наталкивается на стеснительную деликатность управляющих, будто речь идет о неприличной болезни. В ход идет замалчивание, тихое переживание «авось, само пройдет», укоры в адрес нечистых на руку менеджеров: «Как вы можете, вам что – платят мало, да мы для вас…», яростные попытки самолечения в виде «завинчивания гаек», тотальной слежки сотрудников друг за другом. Реже руководитель берет на себя смелость решить проблему кардинально. Ведь возможность «левачить» актуальна не только для отдела продаж или департамента закупок. Если в компании существует подобная инфекция, иммунитет ослабевает у всех подразделений, где нет достаточного контроля, но есть хотя бы минимальная возможность поработать на свой интерес. Дизайнеры и компьютерщики, рекламщики, уборщицы, работники склада – каждый будет готов оправдать свои действия, если существующий порядок допускает подобные оправдания.
Всех добросовестных руководителей терзают примерно одинаковые вопросы: «Что делать с ведущими менеджерами, имеющими доступ к базе данных и наладившими личные отношения с клиентами, если при этом они берут откаты и работают со сторонними поставщиками, минуя собственную компанию».
Задача 1. Про откаты и не только
Рассмотрим некоторые разновидности типовой ситуации:
1. Если сотрудник торговой фирмы в свободное от работы время где-то в городе на свои деньги закупает такие же товары, как те, которыми торгует его компания, и сдает их на реализацию в другие магазины, он поступает…
1) как свободный коммерсант, а не как сотрудник конкретной организации (так как предполагается извлечение большей прибыли);
2) поступает неэтично по отношению к своей организации (более жесткий вариант – умышленно, так как, являясь ее сотрудником, имеет доступ к определенным ресурсам и информации. Использование ресурсов организации в личных и корыстных…);
3) испытывает должное уважение (если не любовь) к продаваемым товарам, поскольку вкладывает в закупки собственные деньги и ищет точки сбыта, НО делает это не во благо родной фирмы;
4) гонится за двумя зайцами, а это обычно плохо заканчивается.
Здесь, по мнению некоторых добросовестных руководителей, необходимо проанализировать мотивацию нелояльного сотрудника. Однако в данной ситуации (когда факты налицо) стоит решать другую задачу и отвечать не на вопрос «Почему он это делает?», а «Насколько допустимо такое поведение в нашей организации?»
Допустим, наш менеджер – чудесный и опытный специалист, неудовлетворенный условиями работы и вознаграждением в фирме. В первую очередь нужно задать себе вопрос: «Что он предпринял для изменения ситуации на доступном ему уровне, и какие принципиальные ограничения для этого существуют?» Если на своем уровне он и не пытался что-либо предпринимать, а сразу обратил свое предпринимательское умение на извлечение своей выгоды, тогда его действия можно назвать, во-первых, организационной болезнью под названием ПАРАЗИТИЗМ, а во-вторых – умышленным причинением ущерба родной компании. Именно поэтому нелепо анализировать мотивацию такого сотрудника, разумнее задать себе вопрос: «А что он, неудовлетворенный всем, делает в компании, и что заставляет его мимикрировать и приспосабливаться?»
2. Если сотрудник фирмы работает со сторонними поставщиками и берет откаты или использует специальные скидки для сотрудников, чтобы продать товар клиенту, он… …ворует и точка. Передергиванием понятий проблему не решить. Как бы ни были деликатны руководители в обозначении этой неприличной болезни, воровство остается воровством.
Шаг первый. Определимся с отношением. Откаты – это болезнь организации, с которой борются в каждой сфере бизнеса. Мы настаиваем на том, что необходимо перестать исследовать «тонкую мотивацию» менеджера, берущего откаты, проникаться его жизненными трудностями или устранять причины его нелояльности на организационном уровне. Проголосуем за то, чтобы раз и навсегда на уровне корпоративной нормы закрепить отношение фирмы к такому положению дел. А главное, довести эти нормы до сознания всех заинтересованных сторон. Иначе мы рискуем попасть в положение озадаченного гаишника, который вынужден каждый день собирать совещание из трех-пяти водителей и устанавливать правила на сегодня – можно в субботу ездить на красный или разрешим хотя бы на желтый? Руководство фирмы в состоянии решить, чем нужно руководствоваться: законом или множеством допусков.
Шаг второй. Отчет, контроль и «правильные зарплаты». Бороться с воровством в организации можно только строгим контролем и отчетностью. Если менеджер работает результативно и мотивирован на работу в данной организации (а не на свободное предпринимательство, о чем сказано выше), правильная формула зарплаты позволит ему повышать свою результативность и направлять свои усилия на увеличение объемов продаж. К тому же правильная формула отсекает саботажников, немотивированных лентяев и паразитов организации.
Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…
Способы действия:
1. Мягкий вариант для деликатных руководителей
Обязательно назвать вещи своими именами и далее предложить «ведущему» выбор:
• при условии изменения компенсаций он имеет возможность резко увеличить свой доход, действуя в интересах организации (при этом уточнить, намерен ли он продолжать работу в фирме и какова его результативность сейчас);
• предложить условия для свободного предпринимательства (если политика компании предполагает такую возможность) строго в интересах компании, то есть дилерский прайс. Обратите внимание: здесь предполагается работа не в компании, а с компанией, либо работа в компании «на вольных хлебах» с размером вознаграждения 50/50 (варианты рассматриваются), но БЕЗ использования ресурсов организации, то есть самостоятельное привлечение новых клиентов и пр.
2. Вариант для руководителей, сомневающихся: «а должны ли они этим заниматься?»
• Введение категорий менеджеров и установление порога результативности с последовательным изменением схемы заработной платы.
• Определение сроков, когда недостижение порога результативности влечет за собой понижение категории либо увольнение.
• Введение нормирования труда, ответ на следующие вопросы:
♦ Какова нагрузка каждого из менеджеров?
♦ Что он делает сейчас?
♦ Что ему нужно сделать после окончания текущей работы?
♦ Если нагрузка недостаточна, как следует ее увеличить?
♦ Если у менеджера есть свободное время, может ли он потратить его на самообразование? Поощряет ли фирма повышение квалификации работника? Если да, то каким образом?
• И пусть ваши сомнения рассеются: вы просто обязаны заниматься решением этой задачи, ибо это и есть работа руководителя.
3. Смелый вариант для неслабых руководителей
• Введение и жесткое закрепление норм организации в отношении воровства и прочих нарушений этики. В случае нарушений – немедленное увольнение (статья «Утрата доверия администрации» надолго испортит жизнь самому преуспевающему и уверенному специалисту).
• Смелость в решении очень прозаичных вопросов, создающих прецедент. Когда у сотрудника в основное время службы есть возможность работать «налево» – это говорит о его недозагруженности по причине малого числа клиентов и/или заказов, полученных компанией. Тогда руководителю следует обратить внимание на решение задачи по увеличению числа клиентов (заказов) – ибо его квалифицированные сотрудники простаивают. «В чем же смелость?» – полюбопытствуют многоопытные руководители. Действительно, задачу увеличения числа заказов им приходится решать постоянно. Акцент мы сделаем на необходимости решать эту задачу вместо того, чтобы терзаться моральным выбором «Можно ли чуть-чуть разрешить и легализовать левак или принимать жесткие меры?» Если уважаемый руководитель прячется от решения проблем откатов, воровства и прочих неприятных явлений, значит, он не выполняет свои функции и способствует утрате репутации компании, не говоря уже о ее доходах.
• Устранение несоответствия модели компенсации (читай: зарплаты сотрудников) и результативности. Формула борьбы с откатами получится примерно такая: большая загрузка + качество выполнения + адекватная модель зарплаты + корректный и регулярный контроль.
• А в целом определитесь с моделью взаимоотношений в организации: вы для менеджера, менеджер для фирмы или возможны честные партнерские отношения, при которых каждая сторона заинтересована не меньше другой в результатах сотрудничества.
Задача 2. Про контроль
Еще одна типовая ситуация из практики руководителей примечательна тем, что для ее исправления уважаемые руководители опять-таки решают не ту задачу.
Приведем условие в оригинале: «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени. Они не торговые представители, поэтому вручить им ведомость для заполнения сотрудниками магазина или позвонить в магазин не представляется возможным». Попробуем решить эту задачу, задав вопрос более корректно.
• Фраза «Они не торговые представители» предполагает, что эти менеджеры являются сотрудниками данной организации? Если ответ положительный, непонятно тогда, чего мы стесняемся? Инструменты контроля, используемые в фирме, применимы ко всем без исключения сотрудникам, занятым в продажах. Или существуют особые привилегии?
• Допустим, что ведомости для сотрудников магазина не подходят по форме для контроля данной категории «полевиков», соответственно речь идет о том (если мы не стесняемся загрузить их лишними бумажками), чтобы разработать более подходящую форму ведомости.
Изменив формулировку вопроса, получим варианты решения задачи. Вопрос «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени?» меняем на другой: «Что мы получим, начав регулярно контролировать менеджеров на предмет использования рабочего времени?».
Получим варианты ответов, в соответствии с которыми мы можем определить план.
1) менеджеры работают плохо, с низкой результативностью, и мы подозреваем, что они тратят рабочее время не на работу;
2) менеджеры работают хорошо, но мы предполагаем, что они могут работать еще лучше;
3) менеджеры работают хорошо, но лучше не могут, потому как не хотят, и тратят рабочее время на другие дела;
4) менеджеры работают плохо и лучше не могут, хотя тратят все свое рабочее время на работу.
Если менеджеры работают с высокой результативностью, выполняют план и постоянно «растут», то, по большому счету, какая нам разница, сколько времени они тратят на собственно работу? Другое дело, что контроль необходим нам для анализа соотнесения реально используемого времени и показателей результативности. Если в итоге мы понимаем, что они реально используют 30 % времени и достигают высоких показателей, то имеет смысл пересмотреть наполнение рабочего места, сформулировать новые задачи, добавить территории продаж и т. д.
Итак, вместо того, чтобы решать задачу «Что бы еще такого сочинить, дабы проконтролировать менеджеров», решаем задачу внедрения контроля и интерпретации полученных результатов.
В зависимости от полученного ответа (или их совокупности) выбираем различные варианты действий.
Так, в варианте № 1:
1. Вводим инструменты контроля (обязательно!). Может оказаться, что менеджерам не хватает рабочего времени для проведения всех запланированных встреч;
2. Анализируем степень профессиональной подготовки менеджеров с целью понять, каких навыков продаж им не хватает; организуем обучение или наставничество;
3. Помогаем с планированием маршрутов и организацией встреч;
4. Устанавливаем порог результативности и формулу зарплаты (см. предыдущий ответ) для стимулирования успешных и отсекания неуспешных менеджеров.
Варианты № 2 и № 3: быстро разрабатываем формулы зарплат и вводим категории, стимулирующие движение, а не саботаж.
Вариант № 4: организуем обучение, обязательно планируя развитие навыков плохо подготовленного сотрудника. Если дело безнадежно – увольняем.
Не была еще поставлена точка в последнем абзаце, как, совершенно случайно кликнув в Интернете на кнопочку «Выбираете обучение?», я наткнулась на одну интересную программу довольно уважаемой школы. Цитирую программу тренинга выборочно (по интересующим блокам) и без комментариев. Как говорится, решайте сами.