– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.
– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.
– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!
Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.
Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.
– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.
– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.
– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.
– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.
На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.
– Господин Трезвонов и сочувствующий ему господин Трудер! – Кряквин строгим голосом призвал коллег к порядку.
– Готов! – по-пионерски бодро откликнулся Трезвонов.
Под ободряющие взгляды руководителей он долго откашливался, и, наконец, произнес:
– Э-нмэ, все в пределах графика. Обслуживаем, разрабатываем проект и, нмэ-э, технические подробности, думаю, вряд ли вас интересуют.
– Это черт знает что! – не выдержал Самодуров-Невменяйко. – Кто так отчитывается на совещании? Может нам вообще не имеет смысла собираться, раз уважаемым руководителям сказать нечего?!
– Вот именно! – торжествующе вступила Плевейзен и заняла оборонительную позицию под взглядами коллег. – Я имею в виду, как работаем, так и отчитываемся. Работы – вагон, а мы все совещаемся…
Закопейко-Удавицкий плюнув в сердцах, взял слово.
– Имею честь представить вам нашего специалиста по мотивации и развитию персонала господина Прилипкина. Он занимается важнейшим вопросом деятельности нашей компании, а именно – стимулированием труда. Он – человек, который призван ответить на вопрос: как побудить сотрудников работать.
– В смысле, работать эффективнее? – выскочила понимающая Плевейзен.
– В смысле РАБОТАТЬ! – отрезал генеральный. – Господин Прилипкин, скажите что-нибудь о ваших планах и о проведенном исследовании ожиданий сотрудников отдела сбыта.
– Э-нмэ… А как ему это удастся, – оживился Трезвонов, – если по сей день эта задача решалась многими, и, э-нмэ, решается в индивидуальном порядке каждым заинтересованным лицом?
– Отвечу, коллеги, – Прилипкин принял достойный вид и весь подтянулся. – Но для начала один вопрос: каждый из отделов, представленных здесь, имеет своих сбытовиков, так? Заинтересованы ли вы в создании общей единой системы мотивации для всего персонала сбыта или каждый руководитель намерен решать этот вопрос в индивидуальном порядке?
– Ты сначала скажи, откуда ты такой красивый взялся, – Кряквин довольно хмыкнул. – Нам же надо понимать, с кем придется щи хлебать. О! Стихи!
– Я вообще не вижу необходимости говорить о какой-то системе мотивации, пока не выяснены стратегические цели компании и нет в достаточном количестве этого персонала сбыта, – добавила Плевейзен.
– Так у тебя его и не будет, у тебя люди бегут, – подлил масла в огонь Трезвонов.
– А почему вообще речь идет о сбытовиках? – возмутился молчавший до сих пор Тридцатисеребреников, недавно увольнявшийся и благосклонно оставленный в компании начальник отдела центрального сбыта. – Я стою на том, что начинать надо с комплексной системы мотивации, меня, например, очень интересует, какие меры будут предприняты в отношении руководителей. И как они впишутся в ЭТУ систему мотивации.
– Сейчас речь не об этом, – пугливо замахал ручонками Закопейко-Удавицкий. – Мы решили начинать с малого, ведь для компании нашего уровня важно держать сбыт на высоте.
– А с Тридцатисеребрениковым вопрос, кажется, решен, или я что-то путаю? – Самодуров-Невменяйко грозно насупился.
– И все-таки я хочу понимать! – уперся Тридцатисеребреников. – И до тех пор, пока все понимают, что я не понимаю, я отказываюсь что-либо делать. Как только степень вменяемости коллег возрастет до такого уровня, когда они начнут отвечать на понятные вопросы, я готов приступить к диалогу!
– Вообще-то, было бы неплохо и всем понимать, – сыто произнес Кряквин. – А то, уважаемый, как вас там… господин Липучкин, будет негатив.
– Давайте как-то конструктивно, – призвал Трудер, – заслушаем специалиста, интересно ведь!
– Э-нмэ, я бы тоже хотел знать, будет ли учитываться моя личная мотивация в такой системе, а иначе, э-нмэ… зачем она нужна?
– Трезвонов, твоя-то мотивация яснее ясного, – Самодуров-Невменяйко поднялся из-за стола и нервно зашагал по аудитории. – Когда некоторые руководители озабочены только ростом личного благосостояния, покупкой очередной квартиры, машины, дачи и прочего имущества, неминуемо встает вопрос…
– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!
– Будет негатив…
– Все-таки хочется конструктива…
– А что скажет наш специалист?
– Еще одного козла отпущения нашли, лишь бы ничем не заниматься, работать некогда…
Среди общего шума раздался тихий голос обалдевшего Прилипкина.
– Господа, коллеги! Я намерен провести серию встреч с каждым руководителем в отдельности по вопросу мотивации сотрудников сбыта в его отделе. И… не побоюсь этого слова, личной мотивации каждого руководителя. – Шумно выдохнув, Прилипкин собрал свои бумаги и замолчал.
– Вот, накинулись на человека, – по-отечески пожурил собравшихся Закопейко-Удавицкий, – ты не спеши объять необъятное, начни с продажников, а там посмотрим. Ну, коллеги, продолжим совещание?
Избранный секрет № 3. Тщательно инвентаризируем все благие намерения
У опытных руководителей, как правило, не встает вопрос, с чего начинать строить систему мотивации.
Во-первых, все и так под руками, во-вторых, всегда можно срочно придумать пару-тройку развлекательных мероприятий в период страшной депрессии персонала, в-третьих, если существует в компании специально обученный человек по мотивации, это неплохой краеугольный камень. Он-то и систематизирует и поднимет то, что лежит под ногами в разных углах. А лежит, валяется, пылится очень многое. Подобно детским кубикам, ждут своего часа ваши реализованные и нереализованные задумки в части стимулирования: набор ручек с логотипом компании, не истраченных на последней презентации для клиентов, пивная кружка, которую вам подарили как первому утреннему посетителю в ближайшем баре, идея проведения футбольного матча между ненавидящими друг друга подразделениями, многокилометровый пробег по сугробам всей компанией в поисках жилья и еды (как вариант: день здоровья, как супервариант: где наш последний герой, мы и так собирались его увольнять?). И многое другое, включая вашу заботу о здоровье подчиненных (в виде риторических вопросов: «вы по-прежнему здоровы?», вариант: «вы еще живы?»), избранную вами тактику «открытых дверей» на период замены двери в вашем кабинете на железобетонно-пуленепробиваемую конструкцию, декларацию политики «доступности руководства в труднодоступных местах» и др.
Важное правило, которое необходимо усвоить неопытным руководителям: преподносятся все эти вещи и мероприятия как части строго спланированного и продуманного очередного этапа мотивации персонала. Но ни в коем случае не отдаются ручки, если сотруднику нечем писать, не задаются вопросы о здоровье с целью выяснить реальное состояние сотрудника (есть огромный риск нарваться на такие проблемы, сталкиваться с которыми вы вообще не намеревались) и т. д.
Для любимых игр руководителей в кубики и конструкторы предлагается к использованию набор мотивационных деталей, из которых в определенных комбинациях может сложиться что-то полезное. Итак, подключайте свою фантазию…
Рис. 3. Мотивационный конструктор
Уважаемые коллеги!
Предлагаем Вам принять участие в опросе, позволяющем выявить существующие в нашей организации нормы и ценности, а также актуальные проблемы. Надеемся с Вашей помощью обнаружить те области, в которых «всё работает хорошо», где существуют «узкие (проблемные) участки» и то, над чем нам всем предстоит работать и работать.
Любая организация – это живой организм, для которого характерны как болезни и недомогания, так и рост и развитие. Показатель сильного иммунитета – мобилизация всех сил организма.
Благодарим за участие.
Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.
Такая модель карьеры может быть названа традиционной.
С тем, чтобы понять, какие существуют разновидности карьерного движения и как это мотивирует сотрудников, обратимся к далекой истории.
В далекие времена существовало два племени. Безусловно, в каждом из них существовали свои задачи и свои исполнители. Кто-то охотился на бизона, кто-то выделывал шкуры, кто-то заботился о доме и охранял женщин племени. Также очевидно, что находились специалисты по забиванию бизонов, у которых это получалось лучше, чем у других. Им доставалось больше шкур, больше внимания женщин племени, их активнее выделяли коллеги-соплеменники при решении других задач.
При этом успешные специалисты по бизонам придавали большее значение все-таки не количеству шкур, а своему положению в коллективе. Это и есть статусная карьера – линейная зависимость с доминированием статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути.
Тот, кто не был успешен ни в чем, взялся вычерчивать каракули на каменных дощечках. Постепенно это превратилось в стратегические планы племени, а человек был избран начальником.
Другие специалисты, не столь успешные в каком-то конкретном виде деятельности, а занимающиеся всем подряд, вплоть до рекламы жареных бизонов, жаждали значительного увеличения своего натурального состояния: шкур, украшений и еды. И у них это получалось. Это и стало прототипом материальной (денежной) карьеры.
Если сотрудник первого племени был бы готов ответить на вопрос начальника второго племени, сколько шкур он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.
Однако шкуры решали не все. Были в обоих племенах такие сотрудники, которые не гонялись за зверюшками и должностями. Их интересовали сплошь рискованные проекты, к примеру, по сбору букетов для предстоящей презентации орудий труда среди стада бизонов, или отлов рекламных идей в болотах, кишащих крокодилами-конкурентами. Они романтичны и азартны, их привлекает все необычное. Это карьера победителей, романтиков – достиженческая карьера (карьера достижений).
Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.
А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.
А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.
Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.
Для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях в наши дни эксперты рекомендуют придерживаться следующих принципов:
• «пропусти идущего в гору»;
• «кадровая прозрачность»;
• «единое кадровое пространство»;
• «любому специалисту есть место»;
• «сначала свои, потом другие».
В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.
Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.
Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу ниже).
Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.
Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.
В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы.
• Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?
• Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
• В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
• С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
• Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?
• Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?
Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.
Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:
• показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;
• побуждает к профессиональному и карьерному росту;
• содействует закреплению сотрудников в корпорации;
• укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;
• создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;
• создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;
• дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.
Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.
Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.
Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.
В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.
Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.
Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.
1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.
Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?
2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать
быстрее и эффективнее:
• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;
• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.
3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.
4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация
5. Сотрудники заслуживают времени и денег:
• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;
• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.
1. Специфические обучающие цели.
2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.
Пример:
• назначение сотрудника в команду;
• отслеживание выполнения работы;
• усиление заданий;
• традиционное обучение и т. п.
3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:
• определить контрольные точки.
4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.
Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.
5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.
Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.
Роли:
сотрудников:
• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;
• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:
• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;
• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;
• обеспечить ресурсы и поддержку.
Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:
1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:
• какие позиции вы для них видите;
• какие позиции они хотели бы занимать.
Осуществляется:
• после оценки работ ваших сотрудников;
• совместно.
2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.
Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).
Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.
Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.
3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:
• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?
• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?
• достаточно ли сотрудников-наставников?
Если нет:
• развиваем способности имеющихся сотрудников;
• нанимаем новых.
Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти
Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.
Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?
Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.
Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.
1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.
2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.
3. Роли менеджера отдела продаж:
• отбор команды;
• создание команды;
• руководство командой;
• управление командой.
Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.
Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.
Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.
Что должен уметь управляющий: знать технологии отбора, иметь представление о необходимых качествах кандидатов, уметь проводить интервью, описать критерии, по которым осуществляется выбор.
После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.
Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.
Что должен уметь управляющий:
• определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;
• разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;
• активно участвовать в обучении;
• заниматься наставничеством и консультированием;
• поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;
• обеспечивать обратную связь;
• оценивать успехи;
• поддерживать и поощрять достижения продавцов.
Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.
Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.
Что должен уметь управляющий отдела продаж:
• иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;
• представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;
• добиваться того, чтобы команда имела общую цель;
• быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.
Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:
• знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;
• представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;
• определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);
• обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.
Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:
«Мой руководитель непоследователен».
«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».
«Мой руководитель действует не подумав».
«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».
«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».
«Мой руководитель обожает играть в политику».
«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».
«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».
«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».
«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».
«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».
Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе
Обучение в рамках развития карьеры
Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:
• какие категории продавцов работают в вашей компании;
• кого из них вы будете обучать;
• какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;
• для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.
Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):
1) продавец;
2) «бегунок»;
3) «продавец-консультант»;
4) «боец»;
5) «торговый представитель»;
6) «менеджер»;
7) «директор».
Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.
Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.
Уважаемые коллеги!
Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.
Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.
Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!
Опросник для управляющих
Уважаемые коллеги!
Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.
Спасибо за участие!
Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.
Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.
Сочетания:
• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.
• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.
• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.
• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.
– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.
За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.
– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!
Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:
– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.
– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!
По рядам пронесся смешок и тут же стих.
– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.
– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!
Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства
Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.
Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:
• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);
• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);
• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);
• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);
• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.
Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:
Можно ли четко определить качества лидера?
Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?
Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.
Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.
Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.
Исследования поведения лидера
Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.
Исследования Мичиганского университета
Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.
Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:
– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;
– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.
Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:
• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;
• удовлетворение потребностей членов группы;
• создание благоприятного морального климата;
• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.
Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.
Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:
• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);
• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).
Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.
Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.
Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.
Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.
Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.
В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.
Два аспекта руководства принимались во внимание:
• забота о людях;
• забота о производительности.
Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).
Рис. 4. Управленческая решетка
С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.
Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?
Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:
• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;
• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;
• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;
• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.
Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.
1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.
2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).
Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.
Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.
Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.
Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.
В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:
• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;
• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;
• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;
• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;
• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;
• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.
Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.
Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.
В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:
• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;
• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;
• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;
• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;
• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.
Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.
Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.
• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.
• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.
Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.
Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.
Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:
1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;
2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;
3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.
Лидерство предусматривает четыре различных стиля.
Отличия:
• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;
• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.
1. Непосредственное руководство
уровень управления + уровень поддержки
В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.
Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.
Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.
2. Наставничество
уровень управления + уровень поддержки
Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».
Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.
Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.
Следует помнить
Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.
Он обеспечивает:
• обучение;
• воспитание;
• четкое руководство;
• прочную поддержку.
3. Поддержка
уровень управления + уровень поддержки
Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.
Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».
Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.
На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.
4. Делегирование
уровень управления + уровень поддержки
Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.
Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.
Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя.
Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.
Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.
– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.
– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.
– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.
– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.
– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.
– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?
– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.
– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!
– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…
– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?
– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.
– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?
– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…
– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?
– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.
– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!
– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…
В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.
– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:
– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?
– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?
– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?
Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:
– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!
С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.
«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».
Делегирование – трудная задача для руководителей.
На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.
Чем объясняется?
• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.
• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.
• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.
При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.
Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• выбор исполнителя;
• наделение его полномочиями;
• помощь;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• правильно ли он выбрал исполнителя?
• наделил ли его полномочиями?
• оказывал ли ему помощь?
• контролировал ли ход выполнения задания?
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.
И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.
Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).
Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.
Рис. 5. «Управленческая пятерня»
1. Сообщить суть задания
Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.
2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием
Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.
3. Определите нормативы
Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.
4. Предоставьте полномочия
Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.
5. Окажите поддержку
Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.
6. Получите согласие
Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.
Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.
Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.
Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.
«Скажи мне… и я забуду,
покажи мне… и я запомню,
сделай вместе со мной… и я пойму»
1. Вы выполняете, вы объясняете
Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.
2. Они выполняют, а вы объясняете
Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.
3. Они выполняют, они объясняют.
Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.
1. Находите время для членов коллектива
Доступность.
2. Поясните смысл и покажите
Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).
3. Передавайте знания и навыки
(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)
4. Будьте резонатором для идей
Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.
5. Предоставьте ресурсы
• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».
• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.
• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.
• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.
• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.
• Вклад обучаемого. Обучаемые не справляются со своей частью обязанностей. Это происходит с обучаемыми, которые входят в наставнические отношения с настроем на зависимость. Если они ожидают слишком много от наставника, но сами при этом не принимают участия, наставник может вполне законно потерять терпение.
Задачи наставника в зависимости от выполняемой роли
• Знание практики управления.
• Знание организации.
• Доверие.
• Доступность.
• Коммуникабельность.
• Ориентация на передачу полномочий.
• Ориентация на развитие.
• Изобретательность.