состояние волеизъявления и напористости (именно так интерпретирует этот цвет современная психология). И теперь уже оно само (бессознательное) будет заботиться о том, чтобы вы видели свою жизнь через призму возможностей для реализации этого самого недостающего в вашей нынешней жизни волевого напора.
А какой цвет вам нравится еще — как бы следующий после красного? Зеленый? Великолепно! Внесите его на вашу Обобщенную Линию будущего, естественно не утратив при этом ранее даденный ей же красный цвет (чаще всего цвета на ОЛЖ укладываются в виде радуги — т. е. параллельно, хотя иногда они образуют достаточно причудливые узоры). Ведь таким образом вы добавите в свое будущее непременное и непрерывное состояние самореализации и самовыражения.
Теперь следующий по «нравятости» цвет. Что, больше вам ничего не нравится? Понимаю, но не принимаю. Ибо в вашем будущем обязательно должен присутствовать еще и желтый цвет, соответствующий состоянию общения и самораспространения (кстати, еще и потому, что известное всем по светофору сочетание «красный — желтый — зеленый» по отдельности называются цветами работоспособности, а вкупе задают эту работоспособность на весьма высоком уровне). Желательно также присутствия цвета синего, соответствующего состоянию спокойствия и внутренней удовлетворенности. И, наконец, не лишним может оказаться и цвет, который можно назвать пурпурным (с уклоном в «фиолет»), ибо именно он задает столь необходимые всем нам, живущим в избыточно прагматичное время, состояние идеалистичности.
А теперь, после того, как вы «вживую» освоили данную психотехнологию, сделайте все это для вашего подопечного, ориентируясь на нижеописанный краткий алгоритм этой техники экологизации будущего.
1. Воссоздайте свою Обобщенную Линию Жизни.
2. По 10‑балльной системе оцените привлекательность вашего будущего.
3. Определите, какой именно чистый цвет вам нравится, и любым образом внесите его на ОЛЖ (исключение: черный, серый и коричневый цвета, а также их оттенки).
4. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока на вашей Обобщенной Линии Жизни будущего не будут внесены все основные цвета (красный, синий, желтый, зеленый), а также любые другие выбранные вашим бессознательным оттенки.
5. Вновь оцените — теперь уже достигнутую — привлекательность вашего будущего по 10‑балльной системе.
6. При необходимости (оценка привлекательности будущего ниже 8 баллов) внесите в свое будущее любые цветовые оценки, которые сделают ее максимально привлекательной.
7. Теперь, представив, что над вашей ОЛЖ будущего проходит ажурный мостик, пройдитесь по нему, любуясь своим прекрасным грядущим и одновременно как бы впитывая в себя создающие эту прекрасность цвета и краски (но не забудьте вернуться в настоящее!).
А в заключение расскажите вашему подопечному очередную притчу (по: С. Найт «Руководство по НЛП»).
«Давным‑давно жили‑были муж и жена. Они добились осуществления многих честолюбивых замыслов, однако главная цель их жизни была пока не реализована. Им очень хотелось добраться вплавь до Японии.
Они много думали об этой затее и наконец приступили к ее непосредственному осуществлению. Войдя в море, они обнаружили, что плаванье дается им с трудом. Они почувствовали, как устали их руки и ноги. Необходимость постоянного движения причиняла им боль, особенно когда приходилось преодолевать сильное встречное течение. Однако постепенно они привыкли к такому состоянию и боль прошла, вскоре у них выработался размеренный стиль плавания, который практически не требовал усилий.
Они начали замечать, в какой воде они плывут, как меняется ее цвет в течение дня. Ранним утром море бывало прозрачным и голубым, а при определенном освещении посверкивало изумрудной зеленью. На закате оно вбирало в себя все краски вечернего неба. Кроме того, они постепенно стали узнавать и морских обитателей: днем с ними плыли маленькие серебристые рыбки, а по вечерам они различали только большие темные тени, мелькавшие в глубине. Знакомыми стали и голоса морских волн, которые плескались возле их ушей. Пловцы научились чувствовать малейшие погодные изменения, они узнали, когда легкий бриз превратится в сильный ветер, а потом и тот, в свою очередь, успокаивается и затихает. Пловцы научились добывать в воде пищу, чтобы подкрепить свои силы, научились расслаблять свои мышцы. У них появилось обостренное обоняние, и вскоре по оттенкам запахов, приносимых бризом, они стали различать, как меняется морская стихия.
Проходили дни, недели, а берег все не появлялся. Наконец они увидели на горизонте темный силуэт земли. Подплыв поближе, они узнали береговую линию Японии. Выйдя из воды, они глубоко вздохнули и обменялись понимающими взглядами. Затем они вошли в море и поплыли обратно».
Шаг 6. Создание договоренностей с частями
Вы обратили внимание на то, как много мы уже сделали? И как буквально на глазах меняется вас подопечный — теперь почти уже бывший НЗ‑субъект? Однако успокаиваться рано, ибо он так и останется «почти завязавшим» (а это так же глупо, как быть чуть‑чуть беременной), если вы не сделаете еще одного, очень важного шага, описанного в данном разделе. А именно не поработаете с частями, которые отвечают за наркотическое поведение вашего «клиента» или просто задействованы в нем, буквально:
• переубедив часть, «включающую» наркозависимость, делать вместо этого что‑то другое
• создав часть, которая будет следить за реализацией трезвого образа жизни и
• устранив конфликт между частями, одна из которых стремится к трезвости, в то время как вторая хотела бы сохранить наркотики или алкоголь.
Вообще‑то и вышесказанное, и само по себе понятие «часть», и представление о том, что в нас живут и совершенно автономно действуют некоторые Самостоятельные Единицы Сознания может оказаться для вас настолько необычным, что я — на всякий случай — разъясню ее вам с помощью простой метафоры.
…Представьте себе большой (очень большой!) завод по производству не важно чего. Директор его — как это и положено в рыночной экономике — занимается внешними проблемами: маркетинга, сбыта, финансов и взаимоотношений — с многочисленными партнерами и контрагентами. Это отнимает у него все без исключения рабочее время, и потому собственно управление производством, а также решение всех прочих внутренних проблем он отдал на откуп соответствующим службам и подразделениям, каковые действуют независимо и самостоятельно от этого самого директора. До поры до времени все на этом предприятии идет хорошо — директор успешно «пашет» вне завода, а службы и подразделения самостоятельно справляются с внутренними неурядицами, имя коим — легион. Но в один прекрасный (точнее, печальный) день директор замечает, что его родной завод явно «недомогает». Снизилась ритмичность выпуска продукции, возросли простои оборудования, пошел брак — и т. д. и т. п. Естественно, что ему приходится отвлекаться от «внешней политики» и обращать свой начальственный взор на «политику внутреннюю». Для начала он ищет службу или подразделение, «виновные» в «заболевании» предприятия — сам или с помощью привлеченных консультантов. После вызывает к себе «на ковер» руководителя или представителей этой самой службы/подразделения и методично (в нашем примере это современный директор, знающий о том, что такое психология менеджмента не понаслышке) начинает выяснять причины сбоя. И с изумлением узнает, что сбой этот — как бы даже запланированный, так как в отсутствие директорского указующего перста или хозяйского ока она (оно) — служба или подразделение — решила (решило), что надо действовать именно таким — гарантирующим сбои — образом. По недомыслию либо в силу дефицита информации. Или даже по злому‑доброму умыслу — дабы обратить внимание высокого начальства на свои проблемы или выразить несогласие с его внешней политикой. Естественно, что волевым решением такую вот проблему не решишь: нажмешь как следует, а они в ответ забастовку или голодовку — как говорится, себе дороже обойдется. Приходится идти на переговоры — объяснять, увещевать или уговаривать людей из службы или подразделения, дабы добиться «продукта при непротивлении двух сторон» (если вы помните, именно так определял согласие монтер Мечников из бессмертного произведения Ильфа и Петрова). Решать внутренние проблемы этой, как выяснилось, очень важной части своего предприятия. Или даже в угоду ей менять внешнюю политику. А что поделать: не решишь этой, казалось бы, частной проблемы — и всему заводу не то чтобы кранты, крышка (хотя иногда и так), но уж, во всяком случае, не до жиру, а быть бы живу…
А теперь представьте ну совсем‑совсем простую вещь. Что директор — это вы сами (точнее, ваше сознательное «Я»). Завод — ваша психика в единстве сознательного и бессознательного. А службы и подразделения завода — отдельные подразделы этой самой психики, которые в нейролингвистическом программировании и называются частями. Суть здесь в том, что все без исключения школы современной психотерапии и психологии признают факт существования в нашем бессознательном некоторых самостоятельных и вполне сознательных образований, которые независимо от сознания контролируют различные аспекты нашей жизнедеятельности. Делают они это как бы автоматически — но только для нашего собственного сознания и только тогда, когда часть достигает «зрелости». Вспомните‑ка, как когда‑то, давным‑давно, вы учились писать или (более позднее воспоминание) водить машину. Это требовало от вас колоссального сознательного внимания. До сих пор не забуду, как же трудно было одновременно выжимать сцепление, отпускать газ, синхронно с этим переключать скорость — и обнаруживать, что за то время, пока я отвлекся на все эти действия, машина вполне самостоятельно уехала совсем не туда, куда должна была ехать по изначальному замыслу. Но потом вы («я, ты, он, она — вместе целая страна») научились письму или вождению и теперь делаете либо то, либо другое (либо и то и другое) автоматически. Потому что в вашем бессознательном сформировалась часть, которая взяла на себя бразды правления этим действием. Умная, упрямая и с характером — который, кстати, может вовсе не соответствовать вашему (я, например, знаю немало тишайших, почтенных и степенных отцов семейств, которые за рулем бессознательно превращаются в отчаянных лихачей и автохулиганов).