Семейный бизнес по-русски — страница 24 из 40

а и дело, в которое вкладывались с самого начала. Но именно это обстоятельство привело к тому, что ни один из детей так и не решился продолжить дело отца, все выбрали совершенно другие направления, не связанные с семейным бизнесом. С предпринимателем оставались его жена, друг, близкая родственница в качестве секретаря. Бизнес из-за нежелания доверять направление чужим людям так и оставался на том же уровне, что и пять лет назад.

Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. У нас в отделе при приступах авторитарного управления со стороны нашей начальницы девушки дружно уходили на больничный, а те, которые вынуждены были оставаться, всеми силами стремились реже появляться на своем рабочем месте, мотивируя свое отсутствие производственной необходимостью, а когда приходилось проводить определенное время в комнате с грозной руководительницей, присутствовавшие подчиненные от страха боялись дохнуть и тихо перешептывались. Показатели работы резко падали. При этом отделу не объяснялись ни задачи, ни цели их деятельности, что только ухудшало напряженную гнетущую атмосферу. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. И если он не связан с оскорблениями, если вы как руководитель доведете до подчиненных, почему вы выбрали то или иное решение, даже не учитывая и не прислушиваясь к их мнению, то атмосфера станет гораздо доброжелательней, гнетущая неизвестность спадет. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе – информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля – либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

7.2. Корпоративная культура – базис сложившегося коллектива

Принятый стиль руководства компанией, сложившийся микроклимат фирмы, нормы и ценности ее членов формируют в конечном итоге внутрифирменную корпоративную культуру. Как нет компаний без своей корпоративной культуры, так и нет двух похожих корпоративных культур, хотя о некоторых основных чертах корпоративной культуры семейных фирм говорить все же можно. Но все ли знают, что такое, собственно говоря, корпоративная культура?

Это своеобразный кодекс поведения всех членов коллектива, сложившиеся и устоявшиеся традиции, появившиеся и сохраняющиеся ритуалы, внутрикорпоративные воззрения, ценности, установки. Проявляется она по-разному – в различной символике, дресс-коде, формах общения, обращения друг к другу. Со временем корпоративная культура как бы отделяется от своих носителей и становится своеобразным олицетворением духа компании, ее атрибутом. И чем дольше существует сама культура, тем сильнее ее влияние на вновь вливающихся членов, которые перенимают сначала атрибутику и символику самой культуры, а затем проникаются ее глубинным смыслом и начинают исповедовать общие ценности.

Складывается корпоративная культура как под влиянием руководителя, его стратегического видения места компании, его взаимоотношений с сотрудниками, его ценностных ориентиров и убеждений, так и под влиянием представлений всех остальных участников о функционировании фирмы, от поставщиков и клиентов до акционеров и самих сотрудников. Каждая сложившаяся компания обладает своей уникальной корпоративной культурой, которая формируется на протяжении не одного года. Таковы РЖД или Газпром, Евросеть или Мегафон, множество более мелких предприятий. У меня есть возможность сравнить несколько корпоративных культур – крупного полиграфического комбината, более мелкой компании по продаже услуг IP-телефонии и небольшой сети продуктовых магазинчиков. Все три были совершенно разные. В первом случае гигант промышленности диктовал соблюдение строгой иерархичности, письменных переговоров, наличие тотального документооборота, длительное оформление документов на отгрузку товара, не менее длительный процесс принятия решений. При всем этом на предприятии царила сонная, совершенно советская по духу атмосфера застоя. В цехах тихо протестовали против нововведений, в заводоуправлении процветали кумовство, чаепития во время работы, походы по магазинам, парикмахерским, массажным салонам, обустроенным сотрудниками на самом комбинате, так как пропускная система запрещала выход за пределы комбината, даже если у сотрудника отсутствовала работа. Праздники отмечались кулуарно, каждым отделом, но с неизменно большим количеством спиртных напитков. Вторая организация, средняя по размеру и времени существования на рынке, чуть более 10 лет отличалась семейственной сплоченностью коллектива. Решения принимались быстро, в ходе совещаний. При этом любой сотрудник смог для решения проблемы напрямую обратиться к руководителю или любому другому специалисту. Главным критерием деятельности было выполнение задания – устранение неполадки, выполнение плана продаж, внедрение нового вида связи. Решающее слово было за директором и главным бухгалтером. В коллективе царила атмосфера доверия и взаимовыручки. При этом приветствовался гибкий график, есть работа – оставайся сверхурочно, нет – можешь уйти пораньше. Все праздники отмечались только всем коллективом, приходили даже те, кто был в это время в отпуске. Как правило, существовал традиционный праздничный набор продуктов, сохраняемый на протяжении нескольких лет, и шампанское.

И наконец, третья организация, которая была ярким представителем небольшого семейного бизнеса. Решения принимались самостоятельно руководителем и только им, он не терпел никакого вмешательства в дела управления. Все подчиненные должны были в лицо знать своего директора и беспрекословно подчиняться только его приказам, минуя своих непосредственных начальников. Именно его слово было решающим. Руководитель пытался быть в курсе всего происходящего: где, зачем и почему находится тот или иной сотрудник. На предприятии царила атмосфера недоверия и подозрительности.

Эти три фирмы демонстрировали три разных типа корпоративной культуры из четырех, которые принято выделять в современном менеджменте.

Итак, первая – культура Роли, отличающаяся строгим разграничением функциональных обязанностей, большой степенью формализации и стандартизации, приверженностью к установившимся правилам и процедурам. В человеке прежде всего интересует функциональная значимость, а не личностные характеристики. На предприятии царит предсказуемость и относительная безопасность, но нет возможности для всестороннего развития личности.

Корпоративную культуру второй компании можно отнести к культуре Задачи, или Достижений. Для нее характерна ориентация на результат, который должен быть достигнуть в максимально короткие сроки, при этом не придается значения иерархической соподчиненности сотрудников, большее внимание уделяется горизонтальным взаимосвязям коллег. Личные цели сотрудников сопоставимы с целями самой организации. Влияние основывается на завоеванном авторитете специалиста. При этом в команде царит взаимовыручка и взаимоподдержка.