Эффективное реформирование экономики России невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) – управление проектом (project management). Не вдаваясь в терминологический анализ, отметим частое использование и другого названия данного подхода – реинжиниринг (reengeeniring). Обзор зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом (УП), показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности – от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем УП, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как УП может касаться принципиально новых проектов.
Итак, что же такое проект (project) в современной трактовке, управление проектом, и какое место в рамках УП занимают вопросы качества?
Проект. Предложено много определений для термина проект, среди которых выделим определение, приведенное в немецком стандарте DIN 69901:87. Проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления.
Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности:
• принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта;
• неповторимостью (новизной);
• ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта. Исходя из приведенного определения и комментариев к нему
можно сделать вывод: проект – это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности.
Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Примером такой относительной неудачи переноса предыдущего опыта управления служит приватизация в России, проведенная по приемам разгосударствления собственности в странах Восточной Европы.
Другими типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т. п. Для иллюстрации масштабов неудач проектов в табл. 7.2, воспроизведенной из [5], показаны причины неудач ряда зарубежных проектов, а в табл. 7.3 [6] указаны возможные источники конфликтов при реализации инвестиционных проектов, обусловленные рассогласованием целей участников проектов.
Таблица 7.2
С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т. е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта.
Управление проектом. Суть УП – набор соответствующих методов и процедур управления. Наиболее полный обзор методов УП приведен в [1–5]. В табл. 7.4 перечислены основные методы УП в зависимости от стадии проекта.
Следует подчеркнуть, что не только методы, перечисленные в табл. 7.4, составляют своеобразие УП. Как отмечается в [1–5], специфику УП определяют: культурная среда и традиции, в которых реализуется проект; перераспределение ответственности между участниками проекта; перестройка организации управления; поиск источников финансирования; использование профессиональных менеджеров высшего уровня (project manager) в качестве персональных руководителей проекта и др.
Некоторые из этих факторов требуют соответствующих комментариев.
Таблица 7.3
Реализация сложных и дорогих проектов предполагает наличие большого начального капитала, который формируется за счет привлечения средств инвесторов и/или акционеров.
Как правило, заказчики и инвесторы (партнеры) нанимают юридическое лицо – исполнителя проекта, которому делегируют соответствующие полномочия и ответственность. В этой ситуации необходимо четко распределить ответственность между участниками проекта, чтобы его успешно реализовать: кто имеет право потребовать изменения в проекте, на каком этапе, кто осуществляет аудит проекта, кому докладывают о результатах реализации проекта и т. д. Важно отметить, что исполнитель проекта может не быть партнером при реализации проекта, однако он должен быть наделен полнотой исполнительной власти. Отсюда вытекает необходимость доверия со стороны партнеров к исполнителю проекта, что, в свою очередь, требует высокого профессионализма исполнителей. Таким образом, формируется класс проект-менеджеров.
Таблица 7.4
Указанные обстоятельства предопределяют необходимость перестройки организации проекта. Этот принципиальный аспект исполнения проекта был остроумно обыгран С.Н.Паркинсоном в [7], где он определил один из самых универсальных принципов управления: «Настоящий мастер, в первую очередь, заботится о своих инструментах …». Этот принцип означает, что менеджер, столкнувшись с определенной проблемой, решает: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту проблему?» Другими словами, методы, структура и распределение ресурсов – это инструменты менеджера.
Типы структур управления представлены на рис. 7.7: на рис. 7.7 а – линейно-штабная (функциональная), на рис. 7.7 б – плоскостная (матричная) структуры.
Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких
Рис. 7.7
процессов управления, как планирование и контроль, которые строятся в этом случае согласно формальной организационной иерархии. Более того, многие американские менеджеры отмечают, что функциональные структуры управления обладают следующими недостатками:
1) отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму, так как функция становится самодостаточной;
2) в результате действия первого фактора некоторые функциональные отделы начинают сопротивляться переменам;
3) в силу действия первого и второго факторов возникают конфликты между функциональными звеньями;
4) функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего (кратковременного) эффекта, при этом внедрение проектов с долговременным эффектом (с большим сроком окупаемости), что характерно для инвестиционных и инновационных программ, получает второстепенное значение;
5) контроль за исполнением проекта осуществляется только по вертикали.
В настоящее время наиболее адекватной организационной структурой управления для реализации проектов признана про-ектно-матричная, или плоскостная структура, изображенная на рис. 7.7б. Такие структуры формируют менеджеры проектов с привлечением специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. В результате образуется группа исполнителей или команда (team). Взаимодействие менеджеров с функциональными отделами позволяет перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, более полно используя человеческий фактор.
Плоскостная структура управления отвечает одному из 14 основных принципов перестройки менеджмента Э. Деминга, сформулированному им в форме девиза «Ломайте барьеры» [9].
Методология УП изначально ориентирована на рыночную экономику. Возникает вопрос, в какой мере этот подход отвечает экономике переходного периода, характерной для России. Современные тенденции в российской сфере управления характеризуются ломкой централизованной системы и переходом к децентрализации, что приводит к перераспределению функций субъектов управления, реализации принципов самоорганизации и самоуправления. Это, в частности, выражается в формировании прямых договорных отношений «поставщик – потребитель», возможности выбора поставщика, установлении цены в зависимости от конъюнктуры рынка и т. п. Такие подходы уже отвечают положениям рыночной экономики, что делает актуальным рассмотрение вопросов УП в России.
Среди основных функций, реализуемых в рамках проекта, выделяют функцию управления качеством [1–3]. При этом проблему качества можно рассматривать в двух аспектах: качество исполнения проекта (управленческий аспект) и качество продукции (процесса, услуги) как результат проекта. Попытаемся проанализировать обе составляющих этой проблемы.
Управление качеством. Место управления качеством в составе УП проясняется в ряде работ, например [3, 10 и др. ], в которых представлены функциональные матрицы УП, включающие управление качеством как одну из главных функций УП. Для примера в табл. 7.5 дана функциональная матрица УП [10], из анализа которой следует, что задачи в сфере качества, по оценкам авторов, составляют доминирующую долю от общего числа направлений деятельности в рамках УП.
Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.
Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.
Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:
• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;
Таблица 7.5