Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.
Таблица 7.6
• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);
• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;
• адекватная структура управления.
Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:
всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.
Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:
1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];
2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.
Среди основных признаков TQM выделяют [14]:
• ориентирование на запросы потребителей;
• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;
• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;
• непрерывное улучшение качества;
• формирование команды исполнителей;
• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.
Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.
В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.
Рис. 7.9
Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:
1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:
1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);
1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;
1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;
1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.
2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:
2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;
2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;
2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;
2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;
2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.
3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз:
3.1. Процент пересмотров договоров закупки (по отношению к общему объему закупок), связанных с: неопределенностью в технических требованиях и спецификациях; ошибками и некомплектностью чертежей; доработками из-за несоответствий; доработками по предложениям поставщиков и заказчиков;
3.2. Изменения (в объемных показателях) в перечнях материалов;
3.3. Число претензий заказчиков и их причины;
3.4. Число принятых изменений, обусловленных эксплуатацией;
3.5. Причины роста вариаций, «привязанные» к конкретным датам, и/или прогноз изменения вариаций по сравнению с предыдущим периодом;
3.6. Временные отклонения в ходе реализации проекта для отдельных контрольных точек;
3.7. Перерасход времени и средств, обусловленный внедрением корректирующих мер;
3.8. Возможные негативные последствия по контракту (прогноз риска); при закупках (поставках); в ходе реализации проекта; из-за скрытых погрешностей проекта и т. д.
4. Показатели, характеризующие взаимодействие с потребителями:
4.1. Число жалоб потребителей и их итог: поданных; отклоненных; принятых;
4.2. Количество, объем и сущность мер по удовлетворению желаний потребителей (без просьб со стороны потребителей);
4.3. Количество, объем и сущность технических претензий: поданных; отклоненных; принятых (с арбитражем, без арбитража).
Безусловно номенклатура показателей качества проекта нуждается в обсуждении с целью совершенствования.
Еще один аспект, предлагаемый к рассмотрению, – соотношение между положениями стандартов ИСО 9001–9003 и системой качества, отвечающей методологии TQM. В настоящее время осуществлена ревизия стандартов ИСО, во многом обусловленная необходимостью подготовки предприятий к внедрению TQM. Основные отличия новых версий стандартов ИСО 9000 рассмотрены в [18]. Однако следует иметь в виду, что внедрение одного из стандартов ИСО 9000 является только ступенью к системе качества, отвечающей TQM. Это положение представлено на рис. 7.10 [19]. Основа пирамиды – элементы системы качества согласно стандарту ИСО 9001, а высшая ступень – элементы системы, обеспечивающей превосходное качество. Какие же элементы системы направлены на достижение превосходного качества? В первую очередь, требования, виды деятельности и процедуры, обеспечивающие непрерывное улучшение качества и повышение конкурентоспособности продукции, а также требования и процедуры технологического обеспечения качества. Среди элементов второй группы выделяют следующие направления деятельности [19]:
• управление рабочими местами;
• обеспечение здоровья и безопасности работающих;
• внедрение превентивного технического обслуживания;
• обеспечение надежности;
• внедрение встроенных систем и средств диагностики;
• обеспечение безопасности продукции.
Внедрение этих элементов в совокупности с базовыми согласно стандартам ИСО 9000 и соответствующей матричной структурой управления характеризует систему качества, отвечающую требованиям TQM.
Рис. 7.10
Контрольные вопросы
1. Что такое менеджмент качества?
2. Почему важен акцент на процесс, а не на его результаты?
3. Какие типы аудита вы знаете?
4. В чем состоит отличие внешнего и внутреннего аудита?
5. Назовите основные этапы проведения внутреннего аудита.
6. Охарактеризуйте цель премий качества.
7. В чем состоит роль информационной поддержки систем обеспечения качества продукции?
8. В чем состоит специфика управления процессом в условиях TQM?
9. Что такое управление проектом?
Библиографический список
1. Мир управления проектами. Основы, методы, организация, применение / Под ред. X. Решке, X. Шелле. – М.: Алане, 1994.
2. Stuckenbruck L.C. (editor). The Implementation of Project Management: The Professional's Handbook. Addison – Wesley P. C., PMI. Drexel Hill, 1992.
3. Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: Алане, 1995.
4. The PMI Standard Committee. A Guide to Project Management Body of Knowledge. – PM Institute, 1994.
5. Позняков В. В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности применения в России / Мир управления проектами. – М.: Алане, 1994.
6. Кушнаръ А. Л. Состояние и перспективы привлечения иностранных инвестиций в российскую экономику // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.
7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989.
8. Системный анализ и структуры управления / Под ред. В. Г. Шорина. – М.: Знание, 1975.
9. Деминг В. Э. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994.
10. Dworatschek S., Meyer H. Unification and Professionalizati on of the Role of Project Personal – Empirical Data and Recommendation on the Functions of Team Members // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.
11. Воропаев В. И. Основные направления развития управления проектами в переходной экономике // Материалы 26-й годовой Конференции PMI. – Новый Орлеан. 1995.
12. Сулливан Л. П. Политика управления на всех этапах структурирования функции качества / Курс на качество. – 1992. № 1.
13. Статистические методы повышения качества / Под ред. X. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990.