Это немаловажный момент. В пропорциональном отношении миллениалы представляют собой самое многочисленное поколение рабочей силы США[156]. По данным исследовательского центра Пью, в 2017 году представители поколения миллениалов (в возрасте от 23 до 38 лет) составляли 35 % американской рабочей силы – это больше, чем представители поколения Х (39–52 года), составляющие 33 %, бэби-бумеры (55–73 года) – 25 % и представители поколения Z (18–22 года, «постмиллениалы») – 5 %.
Что же тогда движет миллениалами? Поиск смысла и цели в своей работе. По данным института Гэллапа, миллионы людей ищут «работу, которая подпитывает их целеустремленность и позволяет им чувствовать свою значимость»[157]. Если они ищут смысл и цель в своей работе, вы должны предоставить их.
Я не во всем согласен с Карлом Марксом, но разделяю его идеи об отчужденности работников. Когда людей ценят в первую очередь за результаты, они становятся больше похожими на машины, чем на людей, а обесчеловечивающая рабочая среда создает неэффективные деловые отношения. Однако убедительный сценарий может сделать работу осмысленной и увлекательной. Люди всех поколений, а не только миллениалы, жаждут этого и будут стремиться присоединиться к вашей компании.
Конечно, при большом наплыве претендентов вам понадобится способ отсеять посредственных и отобрать лучших. К счастью, ваш сценарий видения может помочь и в этом.
Фильтруем потенциальных сотрудников. Видение предполагает не только стратегию, но отбор людей в команду. Каждый кандидат при трудоустройстве проходит серию собеседований и тестов. Мы не только ищем опытного специалиста, но и хотим понять, какой вклад он внесет в нашу культуру и в достижение желаемых результатов. Культура подобна химии. Добавление и удаление элементов может изменить всю динамику. Когда вы добавляете, вам нужно убедиться, что вы случайно не убавите.
Мы учитываем несколько моментов из сценария видения, рассматривая личность, характер, стиль работы и навыки потенциальных сотрудников. Например, наш сценарий видения о команде включает в себя следующее:
• Мы поддерживаем культуру работы, которая приносит удовольствие, обеспечивает высокую продуктивность и полностью соответствует нашей миссии и ценностям.
• Коллеги разделяют нашу основную идеологию. Они обладают образцовым характером, уникальным талантом и безупречной репутацией. Они скромны, уверены в себе и полны энтузиазма в служении другим. Они идеально владеют нашими инструментами, являются амбассадорами нашей идеи и евангелистами нашей культуры.
• Наши сотрудники могут свободно заниматься своей семьей в рабочее время, посещать важные школьные мероприятия, приемы у врача и т. п.
• Наши сотрудники обладают достаточной автономией, планируют и выполняют работу самостоятельно, без препятствий со стороны контролирующего руководства, удушающей бюрократии или процедурной волокиты. Мы поощряем инновации и эксперименты. Если что-то не срабатывает, мы извлекаем из этого урок и двигаемся дальше.
В процессе найма эти моменты определяют контекст наших бесед и критерии оценки. Видение становится ориентиром, когда мы задаем вопросы на собеседовании, знакомимся с кандидатом и проверяем наши впечатления. Как мы понимаем, что этот человек соответствует видению нашей команды? Есть ли у него все необходимое для того, чтобы помочь нам достичь наших целей?
Нет ничего более неприятного, чем видеть замечательных людей на неправильных должностях или, что еще хуже, ненужных. Они разочарованы, и вы тоже. Сценарий видения может помочь и здесь. Кандидат может отлично подходить для компании, но не соответствовать требованиям видения. Если помнить о сценарии, то можно избежать этой проблемы на начальном этапе: расставить нужных людей на правильные позиции. Это поможет прояснить ситуацию и помочь в затруднительных случаях принять грамотные решения.
Фильтрующее свойство видения особенно важно, когда ваши непосредственные подчиненные или руководители других отделов требуют новых сотрудников. Это происходит каждый период планирования бюджета, согласны? Руководители получают запросы на прием на работу, которые по отдельности могут иметь смысл, но в совокупности приведут к увеличению численности персонала и снижению прибыльности. Невозможно (и неразумно) одобрять каждого нанимаемого сотрудника. Итак, какие из них заслуживают внимания? Пусть ваш сценарий видения подскажет вам, какие из потребностей реальны.
Новые инициативы могут потребовать привлечения новых специалистов или перевода существующих на другие должности. Поскольку в сценарии видения описывается ваш продукт и маркетинг, следует ориентироваться по нему, когда и на какие должности следует нанимать сотрудников. Если вы намерены увеличить долю рынка, запустить новый продукт, создать еще одно подразделение и т. д, то вам следует заранее продумать сроки и приоритеты. Ваше видение становится ключевым фактором при приеме на работу.
Рассматривая новые кандидатуры, вы всегда пытаетесь выяснить: во-первых, разделяют ли потенциальные сотрудники ваше видение? Во-вторых, могут ли они помочь вам реализовать его? Здесь важны не личные симпатии или необходимость заполнить пустое кресло. Если кто-то не соответствует этим требованиям, то он не проходит отбор. Последнее, что вы можете себе позволить, – это нанимать людей, которые непреднамеренно подрывают ваше видение.
Приверженность нашему видению – один из способов обеспечения разнообразия в командах. Как говорит предприниматель Астро Теллер: «Если вы хотите исследовать то, чего еще не касались, то объединяться с людьми, которые выглядят точно так же, как вы, и думают точно так же, как вы, – не лучший способ»[158]. Однако Скотт Пейдж в своей книге The Diversity Bonus утверждает, что верно обратное.
Различные склонности, опыт работы, навыки и жизненный опыт повышают способность команды решать проблемы. Это означает, что чем разнообразнее ваша команда, тем быстрее вы попадете из пункта А в пункт Б. Многогранность – не только свойство рынка, на котором вы работаете, но и лучший способ убедиться, что у вас достаточно ума, навыков и чуткости для реализации видения.
Указав в сценарии видения, что вам нужна разнообразная команда, вы поймете, чего не хватает в данный момент. Вы внимательнее отнесетесь к кандидатам, которые могут поднять вашу компанию на недосягаемую высоту.
После 19 дней восхождения и ночевок на скале подвешенными на веревках, Колдвелл и Йоргесон добрались до вершины стены Рассвета. Правильная стратегия и правильные люди объединились, чтобы сделать то, чего никто никогда не делал. Но все началось с видения: когда Колдвелл увидел, как солнце коснулось стены Рассвета, и решил, что это и есть следующая важная цель. С этого момента видение Колдвелла стало основой стратегии, а затем привлекло подходящего партнера для совершения восхождения вместе с ним.
Это то, что делает видение практичным. При правильном использовании четкий и вдохновляющий сценарий видения сам по себе становится инструментом достижения цели.
К сожалению, в этот момент у многих руководителей случается срыв. Я испытывал то же самое в прежние годы, Мой энтузиазм в отношении видения отправлял нас с командой на выездные ретриты, мы много планировали и готовили огромный, красивый сценарий. Когда возвращались, он сразу же помещался в шикарный переплет на трех кольцах и аккуратно ставился на полку рядом со всеми предыдущими версиями. Никто никогда больше на них не обращал внимания. Не думаю, что мы были одни такие.
Согласно опросу института Гэллапа, в котором приняли участие более трех тысяч работников, только четыре из 10 согласились с тем, что они знают цель своей организации и то, что делает ее уникальной[159]. Это реальная проблема. Представьте, что Колдвелл и Йоргесон были бы на полпути к вершине, но не знали бы, на какую скалу они взбираются и зачем. Если команда не понимает вашего замысла, они не смогут выстроить свою работу так, чтобы помочь вам достичь цели.
Мы рассмотрим это подробнее в следующем Вопросе 7, но здесь важно подчеркнуть, что стратегическая значимость вашего видения реальна только в том случае, если оно видимо другим. Люди должны видеть то же, что видите вы как лидер, ориентированный на будущее. Непонятное видение бессмысленно. Как руководителю вам необходимо воплотить видение в жизнь и регулярно обсуждать процесс. Ваша задача – убедиться, что это не пустой звук.
Один из способов удостовериться, что ваши сотрудники видят то же, что и вы, – периодически пересматривать его со всей компанией. В Michael Hyatt & Co. мы проводим ежегодные выездные совещания для всех сотрудников и их супругов. Встречи с руководителями и исполнительными командами мы устраиваем чаще.
Но самый эффективный способ не упускать из виду свое видение – использовать процесс, описанный в этой главе. Переход от видения к ежедневным задачам – важный процесс, наглядно показывающий ежедневное развитие и укрепление. Вы счастливы, когда задачи решены, цели достигнуты, а план выполнен. Это очередной гигантский шаг, приближающий вас к реализации видения. Именно это имела в виду Эвелин Березин, когда сказала: «Процесс достижения цели дарит длительное удовольствие».
Конечно, прежде чем приступить к реализации, вы должны подключить свою команду и других сотрудников к своему видению. Главным критерием для любого видения является ваша способность увлечь за собой других, целый мир внутри и за пределами вашей компании. Мы рассмотрим эту проблему в следующем вопросе.
Четкий и вдохновляющий сценарий видения при правильном использовании становится инструментом достижения цели