о за дело, хорошо подумайте и ответьте для себя на такой вопрос:
— Если бы в мире было дело, которое я мог бы делать лучше многих (а может быть, лучше большинства или даже лучше всех) — что это было бы за дело?
Ответ на этот вопрос поможет вам осознать, в чем состоят ваши сильные стороны и природные способности.
У каждого из нас может быть множество желаний заняться разными делами — но по-настоящему проявить свой истинный голос можно лишь в том, в чем задействованы ваши уникальные способности и таланты, позволяющие достичь лучших результатов, чем другие люди. Если мы что-то очень хотим делать, но делаем это посредственно или плохо, у нас рано или поздно исчезнет желание этим заниматься. И лишь когда мы делаем то, что получается хорошо, у нас снова и снова появляются стимулы для достижения положительных результатов. И тогда мы можем в полной мере задействовать все четыре средства выражения нашего голоса: видение, дисциплину, страсть и совесть.
Подумайте, каким образом вы могли бы начать заниматься тем, что получается у вас хорошо — затем поместите это занятие во второй квадрант (см. Шаг 3), и начинайте уделять ему внимание как одному из самых важных для вас дел.
Упражнение 3. Оставьте в ваших планах только то, что ведет к успеху
Обратитесь к вашему плану на очередную неделю (см. Шаг 3) и приготовьтесь еще раз его пересмотреть. Для этого выберите несколько планируемых действий, соответствующих вашим основным жизненным ролям, и поочередно по каждому из этих действий ответьте себе на вопросы:
1. Действительно ли у меня существует настоящая, глубокая потребность в выполнении этого действия?
2. Есть ли у меня нужные способности, таланты, возможности, чтобы выполнить это действие?
3. Могу ли я проявить нужную дисциплину — возможно, отказаться от чего-то, обуздать свои желания, преодолеть какие-то сложности — чтобы выполнить это действие, доведя дело до конца?
4. Чувствую ли я воодушевление, энтузиазм, когда думаю о выполнении этого действия, вызывает ли оно у меня страстное желание приступить к делу?
5. Одобряет ли моя совесть стремление совершить это действие?
Если вы ответили «Да» на все пять вопросов — приступайте к делу, вам гарантирован в нем и успех, и полное раскрытие всего вашего потенциала, и удовлетворение от сделанного.
Если вы ответили «Нет» хотя бы на один вопрос — возможно, ваш план нуждается в коррекции. Подумайте, что и как нужно изменить в запланированном действии, или, может, заменить само действие на другое, чтобы все-таки вы могли ответить утвердительно на все пять вопросов.
Шаг 9. Станьте эффективным лидером нового типа
Лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.
Обретя свой голос, вы непременно будете влиять на других людей, даже если осознанно к этому не стремитесь — влиять прежде всего своим собственным примером. Но вы можете сознательно поставить перед собой цель — помочь другим людям также обрести свой собственный голос.
В новом веке это необходимо. Потому что успеха добивается только тот человек, кто стремится к всеобщему благу, а не исключительно к своему собственному. Потому что все мы принадлежим к тем или иным организациям (семью тоже можно в каком-то смысле назвать «организацией») и заинтересованы в том, чтобы получать удовлетворение от участия в этой организации и от успешности организации в целом. А это возможно лишь при сотрудничестве людей друг с другом ради общей цели.
Вы обрели свой голос не для того, чтобы выделиться из толпы и захватить власть в свои руки ради единоличных интересов. На этом пути вам если и удастся достичь успеха, то лишь ненадежного и кратковременного. Прошло время индустриальной эпохи, когда лидер мог добиваться успеха, игнорируя интересы других людей и вовсе не желая, чтобы они тоже обретали свои голоса. В новую эпоху действует другой закон: если сам хочешь быть успешен — вдохнови на это и других.
Если вы обрели свой голос, вы можете стать лидером — и для этого не обязательно занимать какие-то руководящие должности. Даже будучи подчиненным, вы можете стать лидером для своего начальника. Новая эпоха делает возможными даже такие парадоксы. Стивен Кови называет это обретением «лидерского величия». Для этого, решая свои личные задачи и достигая индивидуальных целей, вам нужно расширять свое влияние на других людей с целью стать успешным самому, помочь успешности других и способствовать успеху всей организации. Это подход, при котором выигрывают все.
Вы не можете быть успешным, действуя в рамках неуспешной организации. Но вы можете, даже не будучи формальным лидером, влиять на свою организацию, продвигая ее к успеху.
Чтобы стать эффективным, влиятельным лидером, надо знать о четырех типах проблем, которые возникают практически во всех организациях и коллективах людей, и о необходимых для их решения четырех ролях лидера.
Существует четыре измерения человеческой натуры (см. Шаг 7) — и те же самые четыре стороны отслеживаются в деятельности любой организации: физическая (экономические показатели), интеллектуальная (уровень знаний, умений, талантов и способностей членов коллектива, грамотное планирование), социально-эмоциональная (отношение людей друг к другу) и духовная (высшая цель, смысл, миссия организации, следование законам совести). Успешной может стать лишь та организация, где учтены и сбалансированы все эти четыре составляющих. Если страдает хотя бы одна составляющая, то начинаются проблемы.
Дисбаланс физической составляющей проявляется в том, что организация не успешна на рынке, труд работников оплачивается несправедливо. Это приводит к тому, что рушится дисциплина, сотрудники и отделы начинают соперничать друг с другом, руководство предпринимает все новые меры и санкции для удержания коллектива под контролем, в итоге общие цели оказываются забыты, и работа организации трещит по швам. Все это ведет к хронической проблеме, которую можно обозначить как рассогласованность.
Дисбаланс интеллектуальной составляющей проявляется в отсутствии грамотного планирования и в том, что способности, навыки, интеллект сотрудников не используются должным образом, а их мнение никого не интересует. В этом случае сотрудники будут действовать не в интересах организации, а согласно своим собственным, подчас тайным планам, из-за чего, а также из-за отсутствия общих целей, ценностей и понятной перспективы возникнет хаос и неопределенность. Это приведет к хронической проблеме, которую можно назвать отсутствие общего видения и ценностей.
Дисбаланс социально-эмоциональной составляющей проявляется в том, что в коллективе царит недоброжелательство и враждебность, процветают интриги, с сотрудниками обращаются плохо, их не уважают. Это приводит к тому, что все работают без энтузиазма, в коллективе царит скука, апатия и безучастность. В итоге возникает хроническая проблема, которую можно обозначить как безынициативность.
Дисбаланс духовной составляющей проявляется в том, что организация занимается бессмысленной, никому не нужной работой, или в ней нарушаются нравственные принципы (например, постоянно приходится сталкиваться с различными махинациями или обманом клиентов, партнеров, сотрудников). Это приводит к тому, что люди начинают скрывать друг от друга правду, общаться крайне настороженно, многие чувствуют себя жертвами и занимают оборонительные позиции. Из всего этого вырастает хроническая проблема, которую можно назвать низкое доверие.
Организация не может быть успешной, если несбалансирована хотя бы одна составляющая, ведь это неминуемо отрицательно повлияет и на все остальные. Общий итог такой разбалансированности плачевен: организация становится убыточной, качество ее работы крайне низкое, в ней отсутствует гибкость, необходимая для соответствия требованиям времени, все обвиняют друг друга и соответственно испытывают чувство вины, а также острую боль от ощущения своих неудач.
Подобные проблемы в организациях разного уровня возникали всегда. В минувшую индустриальную эпоху они разрешались обычно авторитарным способом.
В случае рассогласованности принималось решение повысить производительность труда людей и техники.
В случае отсутствия общего видения и ценностей вводились правила, обязательные для всех сотрудников, подразумевающие, что думать им необязательно, главное — выполнять свои обязательства «от сих до сих», а думать будет начальник.
В случае безынициативности вводился метод «кнута и пряника» — система поощрений и наказаний, призванная заставить сотрудников работать с максимальной отдачей.
В случае низкого доверия руководитель действовал с позиций диктатора, единолично принимающего решения, и вынуждающего остальных без раздумий подчиняться.
Все эти методы могли работать в индустриальную эпоху, когда было распространено отношение к людям как к винтикам системы, придаткам машин, техники и технологий. Сейчас, в постиндустриальную эпоху, когда человеческая индивидуальность требует все больше внимания к себе и настойчиво заявляет о своих правах, подобные приемы не работают. Нужен лидер нового типа, который сможет найти другие, по-настоящему эффективные, способы решения этих проблем.
Лидер нового типа должен совмещать в себе сразу четыре роли, каждая из которых направлена на решение одной из четырех типов проблем.
Эти четыре роли лидера Стивен Кови обозначает так:
Настройщик: решает проблему рассогласованности