Устраняем искажения Гигиена принятия решений
Многие исследователи и даже целые организации ставят перед собой твердую цель: устранить из суждений системные ошибки. В данной главе мы изучим их основные выводы222, проведем грань между различными стратегиями достижения данной цели и обсудим одну из них, заслуживающую дальнейшего изучения. Затем вновь вернемся к вопросу снижения уровня шума и введем понятие гигиены принятия решений.
Предупреждать или исправлять?
Поставив цель охарактеризовать два основных подхода к исключению искажений, следует вернуться к аналогии с ошибками измерения. Допустим, вы точно знаете, что весы в ванной врут, прибавляя вам лишних полфунта. Налицо ошибка измерения. Тем не менее это не значит, что весы бесполезны. Можно пойти двумя путями. Путь первый: каждый раз вычитать из показаний безжалостного прибора полфунта; подобная процедура вам рано или поздно надоест, либо в один прекрасный день вы забудете о неточности показаний. Путь второй: подогнать нулевую отметку весов и больше об этом не думать.
Оба подхода к исправлению погрешности измерения имеют аналоги по устранению искажений в суждениях. Работают эти методы либо постфактум (то есть корректируются уже вынесенные оценки), либо как процедура профилактическая (меры принимаются до принятия решений).
Исключение искажения постфактум (коррекция) нередко выполняется интуитивно. Допустим, вы курируете группу, отвечающую за реализацию проекта; специалисты полагают, что работу удастся завершить в течение трех месяцев. Не исключено, что вы захотите создать буфер безопасности и добавите еще месяц или более, корректируя, таким образом, ошибку планирования, которую, как вы считаете, допускает команда.
Порой подобная коррекция выполняется с применением более системного подхода. Так, министерство финансов Великобритании опубликовало «Зеленую книгу»223 – руководство по методам оценки программ и проектов. Данный труд призывает разработчиков плана сопротивляться оптимистическому уклону, применяя определенную надбавку в процентах к итоговой оценке расходов и сроку реализации проекта. В идеале такая настройка должна опираться на ретроспективный опыт излишне оптимистических решений. Если такой базы данных в компании нет, «Зеленая книга» рекомендует применять универсальную процентную надбавку к проекту любого вида.
Превентивные меры по устранению искажений делятся, в свою очередь, на две категории. Наиболее многообещающие из них разработаны с целью изменения среды, в которой происходит формирование суждения или решения. Подобные модификации, или, как их называют, толчок к действию224, призваны снизить эффект искажения и даже обратить его себе на пользу. Приведем простой пример: автоматическая регистрация участия в пенсионном плане. Подобная тактика направлена на преодоление инерции, прокрастинации и ложного оптимизма за счет формирования пенсионных накоплений у всех сотрудников, кроме тех, кто сознательно от этого отказывается. Жизнь показывает, что автоматическая регистрация существенно повышает коэффициент участия. Иногда к таким программам дополнительно присоединяют пенсионный план «Отложи больше завтра». Подключившись к этому плану, сотрудник дает согласие на отчисление определенного процента из будущей заработной платы, что позволяет ему увеличить накопления. Автоматическую регистрацию можно использовать где угодно: в проектах зеленой энергетики, в бесплатных школьных программах питания для детей из малообеспеченных семей, во многих благотворительных проектах.
Другие виды толчков к действию работают на различных этапах архитектуры выбора. Принятие правильного решения можно, например, упростить, сократив бюрократические препоны для получения доступа к программам служб психического здоровья. Или сделать акцент на каких-либо свойствах продукта или услуги, например, путем выявления ранее скрытых расходов потребителя. Продуктовым магазинам и интернет-сайтам несложно найти способ подтолкнуть покупателя к правильному выбору. Так, если полезные для здоровья продукты выложить на самые видные места, их будут покупать гораздо чаще.
Другим типом превентивных мероприятий стали тренинги для персонала, ответственного за принятие решений. В процессе тренингов (например, обучения статистической грамотности) люди осваивают методы распознавания возможных искажений и приобретают навыки их преодоления. Некоторые из подобных методов, позволяющие оптимизировать уже имеющиеся способности, получили название бустинг225.
Образовательные программы, направленные на преодоление искажений, – цель благородная, и все же задача сложнее, чем представляется на первый взгляд. Безусловно, образование – мера полезная226. К примеру, люди, несколько лет посещавшие углубленные курсы по статистике, менее склонны к ошибкам в аргументации, основанной на статистических данных. Научить человека избегать искажений непросто. Исследования, проводившиеся десятилетиями, показывают, что профессионал, освоивший методы борьбы с искажениями в своей области, с трудом применяет полученные знания в иных жизненных ситуациях. Возьмем синоптика, которого научили избегать чрезмерной уверенности при составлении прогноза погоды. Если он заявляет, что вероятность дождя составляет 70 %, то, как правило, примерно две трети периода, охваченного прогнозом, и в самом деле будут дождливыми. В то же время метеоролог ничем не отличается от обычного человека – он точно так же способен проявлять чрезмерную уверенность227 при ответах на вопросы более общего характера. Вот почему в результате обучения по преодолению искажений ученику важно усвоить, что новая проблема похожа на уже виденные, а встреченное ранее искажение вполне может проявиться в иных обстоятельствах.
Исследователи и преподаватели добились некоторого успеха, используя нестандартные методы обучения, которые способствуют узнаванию. Кэри Морведж из Бостонского университета совместно с коллегами использовала обучающие видеоролики и деловые игры. Участников семинара учили распознавать ошибки, вызванные заданностью восприятия, эффектом якорения и прочими психологическими искажениями. Каждая деловая игра завершалась сеансом обратной связи по разбору допущенных участниками ошибок. Таким образом закреплялся навык предотвращения аналогичных ошибок в дальнейшем. Игры и в меньшей степени видеоматериалы снижали количество допущенных промахов228, которые обучающиеся совершали при выполнении последующего теста. Через два месяца тест повторили, и эффект закрепления снова подтвердился. Отметим еще одно исследование, организованное Энн-Лор Селье и ее коллегами. Студенты магистратуры, прошедшие курс видеоигр, обучающих преодолевать заданность восприятия, впоследствии применяли полученные навыки229 при решении деловых задач и в процессе других курсов. Причем им никто не говорил, что между двумя заданиями, разнесенными по времени, существует какая-либо связь.
Ограничения методов устранения искажений
Независимо от того, корректируется ли искажение постфактум или превентивно (толчком к действию или бустингом), основные подходы роднит следующий фактор: каждый метод нацелен на устранение конкретного искажения, воздействие которого предполагается априори. Подобное предположение разумно, однако не всегда верно.
Вернемся к планированию проектов. Вы можете опираться на разумную гипотезу, что эффект чрезмерной уверенности повлияет на действия рабочей группы, однако откуда у вас уверенность, что это единственное искажение? А вдруг оно даже не главное? Допустим, у руководителя группы уже был неудачный опыт участия в аналогичном проекте. Вполне возможно, что теперь, обжегшись на молоке, при вынесении оценок он будет излишне консервативен. Таким образом, команда совершит ошибку, противоположную той, что вы собирались исправлять. Другой вариант: наша группа формирует прогноз, опираясь на аналогию с похожим проектом, и проявляет эффект якорения относительно сроков, требующихся для завершения текущей задачи. Не стоит сбрасывать со счетов еще одну возможность: группа предполагает, что вы так или иначе накинете дополнительный срок в качестве буфера безопасности. В таком случае команда собьет ваши настройки, предложив гораздо более смелые сроки, не соответствующие реальному положению дел.
Обратимся к процессу инвестиционных решений. Чрезмерная уверенность в отношении перспектив инвестиции – обычное дело. Однако к данному отклонению может присоединиться еще одна радикальная ошибка противоположного характера – неприятие потерь. В совокупности данные искажения заставят нашего инвестора забыть о возможности потери гарантийного депозита. Возьмем компанию, диверсифицирующую вложение ресурсов. Специалисты, ответственные за принятие решений, могут неоправданно рисковать в отношении нового проекта (снова чрезмерная уверенность) и в то же время проявлять нерешительность при отвлечении уже вложенных средств. Данное противоречие вызвано «предубеждением статус-кво», которое, как и следует из названия, отражает наше предпочтение сохранить сравнительно стабильное положение дел.
Каждый из примеров подтверждает, насколько сложно оценить, какие именно психологические искажения влияют на процесс формирования суждения. В любой мало-мальски сложной ситуации переплетаются различные отклонения психологического характера, провоцируя ошибки в определенном направлении. Разнонаправленные искажения могут компенсировать друг друга, однако последствия в таком случае непрогнозируемы.
Сделаем вывод: устранение специфических искажений психологического характера постфактум или превентивно в некоторых ситуациях весьма полезно. Подобные подходы эффективны в случаях, когда известно общее направление ошибки, а явное статистическое смещение налицо. Те решения, в которых отклонения заведомо велики, вероятнее всего, выиграют от применения контрмер. Например, ошибки планирования – достаточно надежный показатель, и применение мероприятий по устранению чрезмерной уверенности вполне оправдано.
Другое дело, что нередко вероятное направление ошибки заранее неизвестно. В такого рода ситуациях эффект психологического искажения варьирует от судьи к судье, делая прогноз невозможным. Именно в этом случае и возникает системный шум. Если мы хотим снизить вероятность ошибки при подобных обстоятельствах, сети следует раскинуть шире, чтобы в них попало сразу несколько видов психологических искажений.
Наблюдатель за процессом принятия решений
Мы рекомендуем выявлять искажения в режиме реального времени (не до и не после принятия решения). Разумеется, люди редко осознают собственную проблему, несмотря на явный эффект дезориентации. Подобный недостаток осознания известен как мертвая зона когнитивных искажений230. Человек часто с готовностью распознает чужие системные ошибки, со своими же все не так просто. Вот почему мы советуем обучить вашего наблюдателя распознавать в других людях симптомы известных искажений в процессе принятия решений и подготовки рекомендаций.
В качестве иллюстрации такого процесса просим вас представить себе некую группу, пытающуюся принять сложное многоступенчатое решение. Это может быть правительство в поисках адекватного ответа на пандемию или иной кризис, либо врачи, коллегиально анализирующие наилучшие методы лечения пациента со сложной симптоматикой, или совет директоров компании, определяющий необходимость важного стратегического решения. Представьте, что процесс решения контролирует наблюдатель, вооруженный таблицей контрольных вопросов. Подобный чек-лист поможет диагностировать наличие искажений, способных увести группу в сторону от оптимального решения.
Роль нашему наблюдателю досталась непростая, и, вне всяких сомнений, реализовать такой проект в каких-то компаниях просто невозможно. Бессмысленно выявлять искажения, если коллектив к этому не стремится. В самом деле, специалисты, ответственные за решения, должны самостоятельно инициировать процесс контроля и всячески помогать наблюдателю. Безусловно, мы не рекомендуем вам самоназначиться на эту роль. Друзей вы таким образом не приобретете, влияния на людей не окажете.
Ряд неофициальных экспериментов позволил выяснить, что подход с назначением наблюдателя приносит реальные плоды. По крайней мере при подходящих условиях, особенно когда руководитель компании (или отдела) действительно готов принять определенные меры. Имеет большое значение и правильный выбор наблюдателя, то есть такого человека, который сам не подвержен влиянию серьезных искажений.
Выделим три категории наблюдателей. В ряде компаний подобную роль может сыграть руководитель или куратор группы. В таком случае наблюдателю следует обращать пристальное внимание не только на суть предложений, поступающих от группы разработчиков проекта, но и на сам процесс, в ходе которого такие предложения рождаются. Также необходимо следить за динамикой взаимоотношений в команде. Такой подход обеспечит должную реакцию наблюдателя на искажения, способные повлиять231 на процесс формирования предложений.
Другие компании могут наделить одного из членов рабочей группы функциями «ликвидатора искажений», который будет стоять на страже процесса принятия решений, напоминая коллегам о тех отклонениях, что могут сбить их с пути. Недостаток подобной модели заключается в том, что наблюдатель ассоциируется у группы с «адвокатом дьявола»; в этом случае его акции быстро упадут.
Третий вариант – обратиться к стороннему специалисту. Его преимущество в нейтральности. Впрочем, имеются и недостатки: чужой человек не знает компанию изнутри и не в курсе ее финансовых возможностей.
Эффективная деятельность наблюдателя предполагает проведение некоторого обучения и наличие соответствующего инструментария. Один из таких инструментов – список контрольных вопросов, позволяющий выявлять искажения. Понятно, почему на подобный чек-лист можно положиться: его использование в качестве средства оптимизации важнейших решений имеет долгую историю232. Перечень контрольных вопросов – отличное средство, которое не даст повторить ранее допущенные ошибки.
Приведем пример. Федеральные агентства Соединенных Штатов обязаны проводить формализованный анализ эффекта регулятивных мер до того, как соответствующий нормативный документ вступит в силу. Это касается самых разных законопроектов: требований по очистке воздуха и водной среды, по снижению смертности на рабочих местах и повышению безопасности продуктов. В том же ряду и официальные реакции на кризис системы здравоохранения, требования по снижению выброса парниковых газов или усиление системы национальной безопасности. Документ с грифом «Утверждено приказом Административно-бюджетного управления США № А‑4» состоит почти из пятидесяти страниц, определяющих требования к анализу. Данные требования четко продуманы в целях противодействия различным искажениям. Федеральное агентство обязано объяснить, для чего необходимы принимаемые меры, оценить издержки и выгоды, представить информацию в виде, не допускающем двояких толкований, и привести прогноз влияния требований в будущем. Впрочем, многие агентства и правительственные чиновники рекомендаций данного указания не придерживались. Возможно, они его даже и не читали, в связи с чем последовала реакция федералов: на свет появился упрощенный перечень контрольных вопросов233, состоящий из полутора страниц. Краткость документа позволила снизить риски игнорирования указаний многочисленными агентствами, а также вероятность неисполнения любого из основных требований.
Пример чек-листа общего вида мы привели234 в Приложении 2. Любой наблюдатель предпочтет адаптировать его к непосредственным нуждам компании. Перед нашим героем стоят две задачи: повысить полезность документа, а также получить «добро» на его применение235. Нельзя не отметить, что чек-лист никогда не содержит исчерпывающего списка искажений, а лишь наиболее часто возникающие проблемы с наиболее серьезными последствиями.
Наблюдение за принятием решений с помощью чек-листа поможет ограничить влияние возможных искажений. Мы изучали некоторые эксперименты такого рода и убедились в их обнадеживающих результатах. Тем не менее мы не располагаем информацией о систематических исследованиях данного подхода и не в состоянии взвесить все «за» и «против» в отношении различных вариаций. В то же время есть надежда, что испытания метода устранения искажений с помощью наблюдателей будут проводиться в дальнейшем как практиками, так и учеными.
Снижение уровня шума: гигиена принятия решений
Искажение – ошибка, которую мы часто замечаем и даже можем объяснить. Отклонения направлены в ту или иную сторону; именно поэтому изменение среды способно ограничить их губительное влияние, а попытки оптимизировать качество суждений методами бустинга помогают предотвратить определенные искажения. Чаще всего отклонение бросается в глаза, поэтому есть надежда, что наблюдатель заметит его в процессе, пока окончательное решение еще не принято.
С другой стороны, шумовые помехи – ошибка непредсказуемая, которую нелегко обнаружить и сложно объяснить, и мы часто отрицаем само наличие шума, несмотря на причиненный им критический ущерб. По этой причине стратегии снижения шумового фона при принятии решений имеют не меньшее значение, чем предоперационная обработка в медицине. Цель преследуется одна и та же: поставить заслон неопределенному кругу потенциальных ошибок, прежде чем они и в самом деле случатся.
Подобный подход мы называем гигиеной принятия решений. Вы моете руки, не зная наверняка, какой именно микроб удаляете с кожи; просто сознаете, что гигиена – прекрасная мера профилактики против целого ряда болезнетворных бактерий (в период пандемии тем более). Гигиена принятия решений также означает, что вы принимаете на веру необходимость снижения шумовых помех, не представляя, каких именно ошибок хотите избежать.
Мы намеренно использовали аналогию с мытьем рук. Гигиенические мероприятия утомительны. Их выгоды неочевидны, поскольку вы не в состоянии сказать точно, какую именно проблему предотвратили. И напротив, когда проблема возникает, порой сложно проследить ее связь с определенным сбоем процедур гигиены. Именно поэтому непросто заставить людей систематически мыть руки – даже профессионалов в области здравоохранения, которые прекрасно осведомлены о важности гигиенических процедур.
Подобно мытью рук и иным профилактическим мерам, гигиена принятия решений неоценима, хотя и выглядит делом неблагодарным. Исправление четко идентифицированного искажения по крайней мере дает нам осязаемое ощущение успеха. Процедуры снижения шумового фона таких ощущений не оставляют. Тем не менее с точки зрения статистики они предотвращают большое количество ошибок, хотя вы и не знаете, каких именно. Шум – невидимый враг, и, отразив его атаки, мы одержим невидимую победу.
Учитывая, какой ущерб может нанести шум, незримая битва оправдана. В следующих главах мы представим несколько стратегий гигиены принятия решений, применяемых во многих сферах, в том числе в криминалистике, аналитике, медицине и кадровых вопросах. В главе 25 мы приведем обзор таких стратегий и покажем, как их задействовать в комбинированном подходе к подавлению шумовых помех.
К разговору об устранении искажений и гигиене принятия решений
«Знаете ли вы, с каким именно искажением боретесь, в каком направлении оно может повлиять на результат? Если нет, возможно, ваш проект столкнулся с несколькими видами искажений, и неясно, какое из них одержит верх».
«Прежде чем начать обсуждение решения, давайте выберем наблюдателя за процессом».
«Мы четко соблюдали гигиенические меры при обсуждении данного решения, значит, высока вероятность, что решение принято оптимальное».