Структурирование решений по найму персонала
Если вам приходилось искать работу, выражение отборочное собеседование, несомненно, пробудит в вас яркие воспоминания о перенесенном стрессе. Интервью, в ходе которых кандидат знакомится с будущим боссом или сотрудником кадровой службы, являются своеобразным «обрядом посвящения», принятым во многих компаниях.
В основном собеседования следуют заведенному порядку. После обмена любезностями вас попросят рассказать о предыдущем опыте работы или остановиться на некоторых ее нюансах. Вам зададут вопросы о трудностях, с которыми вы сталкивались, о достижениях в работе и мотивах, заставивших искать работу именно в данной компании. Спросят, какие улучшения вы хотели бы предложить. Нередко собеседник просит описать ваши личные склонности и пояснить, почему они соответствуют должности, на которую вы претендуете, или корпоративной культуре данной компании. Ваши интересы и хобби порой также становятся темой для обсуждения. Завершая беседу, вам разрешат задать несколько вопросов. Их глубину и значимость также оценят.
Если вы как работодатель находитесь в поиске сотрудников, скорее всего, ваши методы так или иначе напоминают изложенную нами версию. Один специалист по производственной психологии заметил: «Невозможно представить, чтобы человека приняли на работу без какого-либо собеседования. Во всяком случае, подобные прецеденты – большая редкость»373. Практически каждый профессионал до некоторой степени полагается на интуитивное суждение374, решая в ходе интервью, нанимать кандидата или отказаться от его услуг.
Повсеместность практики собеседований при подборе персонала отражает глубоко укоренившуюся веру в ценность суждения при выборе людей, с которыми в дальнейшем предстоит работать. Подбор кадров является задачей по формированию суждения. Данный процесс настолько важен и широко распространен, что специалисты по психологии организаций изучили его «от» и «до». В первом номере Journal of Applied Psychology, увидевшем свет в 1917 году, вопросы найма персонала обозначались как «проблема первостепенной важности…375 ибо способности человека в конечном итоге являются главным национальным ресурсом». Прошло столетие, и теперь мы знаем куда больше об эффективности различных методик подбора (включая и стандартное интервью). Ни одна задача по вынесению комплексного суждения не исследовалась так часто, что делает подбор персонала отличным тестом, преподающим нам уроки, которые следует использовать как основу для разнообразных суждений в части проблемы выбора.
Риски интервью
Если вы еще не знакомы с экспериментами в области отборочных собеседований, дальнейшие выводы могут вас удивить. По сути, если вы решили выяснить, какой из кандидатов преуспеет, а какой разочарует, стандартное собеседование (его еще называют неструктурированным) – не слишком информативный метод. Выразимся более определенно: часто он бесполезен.
Подобному выводу способствовали бесчисленные исследования, изучавшие корреляцию между итоговым баллом, который работодатель выставил после собеседования, и дальнейшими успехами принятого на работу кандидата. Если подобная корреляция высока, то интервью (да и любой иной метод подбора) можно признать хорошим прогнозным индикатором.
Следует сделать оговорку. Определение успешности – проблема далеко не тривиальная. В общем случае эффективность оценивают на основе рейтинга, выставленного боссом работника. Порой значение подобной оценки зависит от продолжительности работы человека в организации. Этот способ измерения, безусловно, вызывает вопросы, учитывая, что сама оценка эффективности – инструмент неоднозначный, о чем мы рассказали в предыдущей главе. Однако если мы хотим проанализировать качество суждения работодателя, вынесенное в момент найма конкретного кандидата, разумно сверить его с оценкой эффективности того же сотрудника в процессе работы. Любая оценка успешности решения о найме должна основываться на подобном подходе.
Итак, что включает в себя такой анализ? Мы уже упоминали в главе 11, что коэффициент корреляции между оценками по итогам типичного собеседования и дальнейшей эффективностью работы человека находится в районе 0,28. Некоторые исследования свидетельствуют376 о величинах в диапазоне от 0,2 до 0,33. Как мы уже убедились, подобные значения – совсем неплохой показатель с точки зрения социологии, однако опираться на них вряд ли стоит. Используя введенное в части III понятие «процента согласия», вычисляем вероятности. Допустим, один кандидат по результатам интервью выглядит предпочтительнее второго, и это все, что вы о них знаете. Тогда (учитывая упомянутые нами коэффициенты) шансы на то, что лучший из них действительно окажется эффективным, составляют от 56 % до 61 %. Несколько надежнее, чем просто подбросить монетку, и все же для принятия важного решения способ не самый удачный.
Надо признать, что собеседования преследуют и другие цели, помимо вынесения суждения о кандидате. В частности, собеседование дает вам возможность выгодно представить свою компанию многообещающему кандидату, сразу начать выстраивать отношения с будущим коллегой. И все же с точки зрения организации, затратившей время и усилия на поиски талантливого работника, главной целью интервью, безусловно, является выбор. Не станем утверждать, что в этом отношении многим сопутствует успех.
Шум при собеседованиях
Несложно понять, почему традиционные собеседования дают ошибочный прогноз дальнейшей эффективности сотрудника. Некоторые из таких ошибок обусловлены явлением, которое мы назвали «объективной неосведомленностью»377 (см. главу 11). Эффективность работы зависит от многих факторов, в том числе от того, как быстро нанятый вами человек приспосабливается к новой должности, как влияют на его деятельность различные события в личной жизни. Подавляющее большинство этих факторов в момент приема на работу спрогнозировать невозможно. Неопределенность ограничивает прогностическую ценность интервью; то же самое можно сказать о любом методе подбора кадров.
Собеседование – настоящее минное поле, где разбросаны ловушки в виде психологических искажений. В прошлом каждый из нас замечал, что интервьюеры невольно склоняются в пользу кандидатов, имеющих сходный с собеседником культурный уровень378 либо просто что-то общее: пол, расовую принадлежность или образование. Сегодня многие компании признают риски, таящиеся в подобных искажениях, и пытаются их нейтрализовать, направляя кадровых и иных работников на специальные тренинги. Давно известны и другие виды искажений. Например, в оценке кандидата большую роль играет внешность – даже при отборе специалистов на должности, где она значит очень мало или неважна вовсе. Подобное искажение свойственно всем (по крайней мере большинству) специалистам по найму и, проявляясь по отношению к конкретному кандидату, выражается в свойственной каждому кадровику ошибке: необъективном перекосе в сторону негативной или положительной оценки.
Вряд ли вас удивит, что шум – также верный спутник собеседования. Каждый интервьюер по-своему реагирует на одного и того же кандидата, каждый приходит к своим выводам. Корреляция между оценками379, которые два интервьюера дадут одному и тому же собеседнику, колеблется в диапазоне от 0,37 до 0,44 (ПС=62–65 %). Одна из причин расхождения оценок заключается в том, что кандидат несколько по-разному ведет себя с разными собеседниками. В то же время при групповых интервью корреляция между оценками нескольких интервьюеров также далека от идеальной. Мета-анализ показывает, что коэффициент корреляции составляет 0,74 (ПС=76 %). Подобное значение говорит о том, что вы и ваш коллега, участвующий в собеседовании, общаясь с двумя претендентами в ходе одной сессии, не приходите к единому мнению о предпочтительной кандидатуре примерно в 25 случаях из 100.
Указанная вариативность в основном порождается внутриэкспертным шумом – разницей в подсознательных реакциях интервьюеров на собеседника. Многие компании такой вариативности ожидают, в связи с чем организуют встречу одного и того же претендента с разными интервьюерами, после чего обобщают сложившиеся мнения. В общем случае средняя оценка формируется путем последующей дискуссии, в ходе которой достигается определенный консенсус. Впрочем, отметим, что данная процедура чревата специфическими проблемами.
Еще более удивительный вывод заключается в присутствии в интервью ситуативного шума. Например, доказано, что итоговое мнение о возможности найма человека связано с первым впечатлением, который тот произвел при неформальном начале беседы (первые две-три минуты), когда вы просто дружелюбно общаетесь, стараясь избавить собеседника от скованности. Первое впечатление играет роль – и роль огромную!380
Возможно, вы решите, что формирование суждения по первому впечатлению – не проблема. Так или иначе, оно достаточно актуально. Мы знаем, что, едва познакомившись с человеком, уже получаем о нем некоторую информацию. Само собой разумеется, что умелый интервьюер профессионально владеет подобным навыком. В то же время самое начало интервью дает весьма поверхностное представление о качествах кандидата: первые впечатления, как правило, связаны лишь с открытостью и речевыми навыками собеседника. Даже стиль рукопожатия381 станет важным предвестником вывода о возможности найма! Каждому из нас импонирует крепкое рукопожатие, однако едва ли кто-то сознательно сочтет его важным критерием для найма.
Психология интервьюера
Почему же первое впечатление настолько влияет на наши выводы – ведь впереди еще долгий разговор? Одна из причин заключается в традиционной форме собеседования, когда интервьюер фактически имеет карт-бланш и ведет разговор так, как ему заблагорассудится. Скорее всего, эксперт задаст те вопросы, которые направлены на подтверждение первого впечатления. Если, к примеру, претендент застенчив и сдержан, интервьюер сделает упор на его предыдущий опыт командной работы, однако, скорее всего, не станет поднимать подобную тему при разговоре с человеком общительным и жизнерадостным. В итоге информация, собранная по итогам интервью о каждом из таких кандидатов, не будет равноценной. Проводилось исследование поведения интервьюеров, которые формировали для себя положительное или отрицательное первое впечатление о претенденте на основании его резюме или проведенного скоринга. В результате выяснилось, что первые минуты разговора оказывают серьезнейший эффект на ход собеседования. Эксперт, получивший положительное первое впечатление382, задавал меньше вопросов и в основном пытался «продать» кандидату свою компанию.
Влияние первого впечатления – не единственная проблема интервью. Другая загвоздка в том, что, проводя собеседование, мы невольно ищем определенные смыслы. Данная особенность демонстрирует, как мы уже рассказывали в главе 13, наше стремление к когерентности – чрезмерным желанием искать и находить связь с собеседником.
Расскажем об одном поразительном эксперименте383. Исследователи поручили студентам сыграть роли интервьюера и интервьюируемого, причем беседа должна была состоять из общих вопросов, требующих ответа «да» или «нет». Некоторых «претендентов» втайне попросили отвечать наобум (например, первая буква заданного вопроса сигнализировала о необходимости положительного ответа). Впоследствии экспериментаторы иронически заметили: «Некоторые из «претендентов» беспокоились, что такое интервью обречено – собеседник воспримет их ответы как полную чушь. Однако ничего подобного не случилось, интервью прошли в обычном порядке». Вы не ослышались: ни единый интервьюер не осознал, что кандидаты отвечают как попало. Хуже того, когда их попросили подтвердить, что за несколько минут интервью удалось достаточно много узнать о собеседнике, «эксперты», принявшие участие в фарсе, ответили утвердительно, как и их коллеги из контрольной группы, которым «претенденты» давали обдуманные ответы. Такова наша способность к когерентности: мы частенько обнаруживаем воображаемую структуру в данных случайного характера, различаем в облаках знакомые фигуры и находим логику в абсолютно бессмысленных ответах.
Приведем другой – не столь фантастический – пример. Одному из авторов данной книги как-то довелось провести собеседование с кандидатом, который на прежней работе занимал должность финансового директора в компании средних размеров. Интервьюер подметил, что собеседник уволился уже через несколько месяцев работы, и попросил пояснения. Кандидат рассказал, что подал заявление из-за «стратегических разногласий с руководителем». Один из коллег, проводивший аналогичное интервью с тем же человеком, задал ему тот же вопрос и получил идентичный ответ. В последовавшей по итогам собеседования дискуссии интервьюеры радикально разошлись в оценках. Первый, получивший положительные впечатления от кандидата, усмотрел в его решении уволиться признаки целостности натуры и мужества. Второй же, чьи первые впечатления стали отрицательными, трактовал тот же факт как свидетельство отсутствия гибкости и даже как признак незрелости. Эта история показывает: как бы мы ни были уверены, что выносим суждение о кандидате, опираясь на факты, интерпретация этих фактов всегда окрашена нашим первым восприятием.
Ограничения, свойственные традиционным интервью, внушают серьезные сомнения в возможности сделать из них содержательные выводы. Так или иначе, впечатления по итогам беседы обычно кажутся вполне отчетливыми, и интервьюер склонен на них полагаться. Суммируя выводы по результатам интервью с дополнительными сведениями о кандидате, мы, как правило, придаем слишком большое значение собеседованию и слишком малое – иной информации (а ведь ее прогностическая ценность может оказаться выше, как, например, в случае скоринговых тестов).
Расскажем еще одну историю, подтверждающую данное наблюдение. В университетах принято просить кандидата, претендующего на должность преподавателя, провести показательное занятие в присутствии членов комиссии. Успешное испытание подтвердит, что кандидат обладает преподавательскими навыками, соответствующими стандартам учебного заведения. В отличие от обычного урока, при подобном испытании многое стоит на кону. Один из авторов данной книги видел претендента, оставившего не лучшее впечатление по результатам проведенного занятия. Очевидно, причина заключалась в стрессовой ситуации, так как резюме кандидата содержало сведения о превосходных оценках его преподавательских способностей, а также о нескольких наградах за заслуги в области образования. И все же ощущения, связанные с его провалом в искусственно созданной ситуации, оказались куда более сильными, нежели абстрактные сведения о блестящем преподавательском прошлом.
Подведем некоторые итоги: если собеседование – не единственный способ получения информации о претенденте (имеются результаты тестов, отзывы или иные сигналы), для вынесения окончательного суждения следует суммировать все возможные данные. Вы уже понимаете, какой вопрос мы сейчас зададим: следует ли сопоставить поступившие сигналы путем суждения (клинического обобщения) или применить формулу (механическое обобщение)? Как мы узнали из главы 9, механический подход превосходит клинический как в общем, так и в частном случае прогнозирования дальнейшей эффективности работника. К сожалению, различные обзоры предполагают, что подавляющее большинство служб подбора персонала отдает предпочтение384 клиническому обобщению. Подобная практика лишь добавляет шумовые помехи в и без того зашумленный процесс.
Структурирование как метод оптимизации подбора персонала
Как поступить, если традиционные интервью и решения о найме персонала, опирающиеся на суждение, имеют ограниченную прогностическую способность? К счастью, ряд исследований позволил выяснить, что процесс подбора кадров поддается оптимизации, и некоторые компании взяли этот опыт на вооружение.
Google – хороший пример компании, модернизировавшей свою практику подбора персонала и отчитавшейся о достигнутых результатах. Ласло Бок, исполнявший должность старшего вице-президента по персоналу, рассказал об этом в своей книге «Работа рулит!». Google всегда был сосредоточен на привлечении высококвалифицированных специалистов по найму, выделяя значительные ресурсы на подбор «правильных» людей, однако каждый раз сталкивался с трудностями. Ревизия прогностической ценности отборочных собеседований показала «нулевую связь385 […] и полнейший хаос». Изменения, произведенные компанией для разрешения сложившейся ситуации, опирались на принципы, разработанные в ходе многолетних исследований, и являются отличным примером стратегического подхода к гигиене принятия решений.
С одной из таких стратегий вы уже знакомы: мы говорим о методе обобщения. Использование его в данном контексте не должно удивлять. Практически все компании суммируют мнения многочисленных интервьюеров по конкретному кандидату. Google ни в чем не отставал от других, более того: порой с одним и тем же кандидатом по очереди беседовали двадцать пять экспертов! Одним из решений Бока стало уменьшение количества интервьюеров до четырех, поскольку ему удалось выяснить, что остальные интервью почти не добавляют прогностической ценности к первым четырем. Стремясь обеспечить достигнутый уровень достоверности, Google ввел жесткое правило, которому следуют далеко не все компании: каждый интервьюер обязан беседовать с кандидатом отдельно от коллег, и лишь потом эксперты общаются между собой. Повторим: метод обобщения работает, но лишь в том случае, когда суждения независимы друг от друга.
Также Google утвердил стратегию гигиены принятия решений, о которой мы еще подробно не рассказывали, а именно структурирование комплексных суждений. Термин «структурирование» может означать что угодно, однако в данном контексте мы имеем в виду три принципа: вычленение, независимость и отсрочка окончательного суждения.
Первый принцип (вычленение) предполагает разъединение решения на компоненты, или промежуточные оценки. Подобная мера служит тем же целям, что и выделение отдельных составляющих суждения в методических рекомендациях: внимание экспертов заостряется на важных нюансах. Вычленение подобно дорожной карте, определяющей, в каких именно данных возникнет необходимость. Не относящаяся к делу информация отсеивается.
В случае Google отметим, что вычленяются четыре промежуточные оценки: общий уровень когнитивных способностей, способности к лидерству, соответствие принципам корпоративной культуры (получившее название «гуглгейст») и профессиональные знания. Некоторые из оценок далее разбиваются на еще более мелкие компоненты. Отметим, что такие характеристики, как внешность кандидата, речевые навыки, примечательные хобби и иные особенности (положительные и отрицательные), на которые специалист по найму обращает внимание в ходе неструктурированного интервью, в данном списке отсутствуют.
Может показаться, что подобное структурирование задачи по подбору персонала – решение, продиктованное обычным здравым смыслом. И в самом деле, на случай найма бухгалтера без опыта работы или помощника по административным вопросам существуют стандартные перечни функций для данных должностей, предусматривающие необходимый уровень компетенций. Однако каждый профессионал по работе с кадрами знает, как сложно определить ключевые требования для нестандартных должностей или для руководящего состава, а ведь на подобные особенности часто особого внимания не обращают. Один известный кадровый консультант386 сказал, что индивидуальное и полное определение объема необходимых компетенций – по-настоящему трудная задача, которую нередко попросту пропускают. Он также подчеркнул, насколько важно лицу, принимающему решение, «инвестировать в процесс выявления проблемы» – затратить определенное время на подготовку к встрече с кандидатом, согласовать четкий и подробный перечень обязанностей для рассматриваемой должности. Проблема в том, что многие интервьюеры используют чрезвычайно общие описания функций, родившиеся на основе консенсуса и компромиссов. Подобные описания представляют собой размытый перечень пожеланий к характеристикам идеального кандидата и не предусматривают в них возможности нюансов или взаимозаменяемости.
Второй принцип структурированного суждения – независимость – гласит, что информация для формирования каждой из оценок собирается по отдельности. Многие специалисты по найму, идущие по пути традиционных интервью, держат в уме четыре или пять качеств, которые желают обнаружить у кандидата. Проблема в том, что в ходе собеседования каждый из этих компонентов не анализируется независимо. Каждая оценка влияет на следующую, что приводит к возникновению шума.
Пытаясь решить данную проблему, Google изобрел приемы присвоения оценок с опорой исключительно на факты, причем каждая оценка формулируется отдельно. Возможно, одним из наиболее наглядных способов стали структурированные поведенческие интервью387. В собеседовании подобного типа перед интервьюером не стоит задача решить, устраивает ли кандидат в целом: ему следует собрать данные о каждой оценке в общей структуре и присвоить кандидату балл по каждому из компонентов. Для выполнения поставленной задачи интервьюер обязан задавать предварительно сформулированные вопросы относительно поведения кандидата в определенных ситуациях в прошлом. Ответы регистрируются и оцениваются по заранее утвержденной шкале, использующей унифицированные критерии. Критерии включают в себя опорные примеры средних, хороших и блестящих ответов на каждый вопрос. Подобная шкала, используемая четырьмя интервьюерами (пример такой методики мы приводили в предыдущей главе), помогает снизить уровень шума при вынесении суждений.
Вам наверняка показалось, что описанный нами подход существенно отличается от традиционного многословного интервью, и вы совершенно правы. По сути, подобное собеседование больше напоминает экзамен или допрос, чем деловую встречу, и есть мнение, что структурированные интервью не нравятся ни кандидатам, ни специалистам по найму (вернее, они предпочитают традиционные собеседования). Споры о том, что именно должно включать в себя структурированное интервью388, идут давно. И все же один из самых значимых выводов, встречающихся в специальной литературе, состоит в том, что структурированные интервью отличаются большей достоверностью предсказания389 дальнейшей деятельности кандидата, нежели традиционные, неструктурированные собеседования. В данном случае корреляция с дальнейшей эффективностью укладывается в диапазон значений от 0,44 до 0,57. Используя метод измерения ПС, скажем, что при проведении структурированного интервью ваши шансы выбрать лучшего претендента оцениваются в 65–69 %. Такое значение, безусловно, выше, чем диапазон 56–61 % при традиционных собеседованиях.
Google использует и другие сведения при измерении тех качеств, которые требуются компании. В целях оценки багажа знаний, необходимых для определенной должности, Google частично полагается на тестирование образцов выполненных работ390: например, кандидата на должность программиста просят написать определенный программный код. Исследования показали, что подобное тестирование – один из лучших прогнозных сигналов в отношении эффективного исполнения служебных обязанностей. Также помимо отзывов, полученных от рекомендателей кандидата, Google изучает мнения своих сотрудников, которые ранее пересекались с кандидатом в профессиональной сфере.
Третий принцип – отсрочка окончательного суждения – рецепт достаточно простой: не стоит исключать интуицию, однако использовать ее следует лишь на последнем этапе. В Google итоговая рекомендация о приеме на работу формируется коллегиально на заседании комитета по найму, который анализирует все рейтинги, набранные кандидатом по каждому параметру и в ходе каждого интервью. Также рассматриваются любые актуальные сведения, которые могли бы подкрепить выставленные оценки. На основании подобной информации комитет решает, следует ли предложить претенденту работу.
Окончательное решение о найме принимается не механическим путем, хотя всем известно, что корпоративная культура компании зиждется на управлении данными, а механическое их суммирование всегда даст фору клиническому. Итоговые выводы по-прежнему облекаются в форму суждения, для вынесения которого комитет принимает во внимание всю собранную информацию, взвешивая ее целиком в самом финале. Таким образом, ответ на последний и главный вопрос – «Добьется ли этот человек успеха в Google?» – результат не одних лишь вычислений.
В следующей главе мы объясним, почему подобный подход к принятию итогового решения представляется разумным выбором. Итак, вердикт комитета – не механический алгоритм, и все же он учитывает средний балл, выведенный четырьмя интервьюерами, а также не вызывающие сомнений факты. Другими словами, вынося решение, Google не отказывается от элементов суждения и интуиции, – но лишь после того как вся основная информация получена и проанализирована. Таким образом ограничивается склонность интервьюера (и любого из членов комитета) к составлению быстрого, интуитивного впечатления о кандидате и поспешным выводам.
Мы не настаиваем на том, что упомянутые нами принципы – обязательная модель для организации, пытающейся оптимизировать процесс подбора кадров. Однако концепция Google в целом согласуется с рекомендациями специалистов по психологии организаций, которые вырабатывались годами. Фактически система трех принципов несколько напоминает метод подбора, который один из авторов данной книги (Д. Канеман) внедрил в израильской армии391 еще в 1956 году и позднее описал его в книге «Думай медленно… решай быстро». Метод Канемана так же, как и концепция Google, формализовал структуру оценки (а именно выделил перечень личностных качеств и профессиональных умений, подлежащих оценке). Методика требовала от интервьюеров последовательно выделять объективные характеристики для каждого параметра и присваивать балл такому параметру до того, как перейти к анализу следующего. Подход Канемана позволял специалистам по найму использовать суждения и интуицию при формировании окончательного решения – но лишь после того, как проведена структурированная оценка.
Существует масса свидетельств того, что структурированный процесс суждения (включая структурированные интервью) – наиболее выгодная стратегия при найме персонала. Если руководство компании намерено следовать по пути структурирования суждений – практические рекомендации392 найти несложно. Пример Google и выводы различных исследователей говорят о том, что структурированное суждение – еще и наименее затратный метод; дело в том, что личные беседы с кандидатом – один из самых дорогих способов найма.
Так или иначе, большинство руководителей компаний сохраняют твердую уверенность в ценности методов, опирающихся на неформальные собеседования. Примечательно, что подобного мнения придерживаются и многие кандидаты, полагающие: лишь разговор с глазу на глаз позволит им раскрыть перед потенциальным работодателем истинные свойства своей личности. Исследователи называют данный феномен «устойчивой иллюзией»393. Ясно одно: и специалисты по подбору персонала, и соискатели сильно недооценивают роль шума в процессе формирования суждений по кадровым вопросам.
К разговору о структурировании процесса найма персонала
«В ходе традиционных неформальных интервью у нас нередко появляется непреодолимое интуитивное ощущение, что мы понимаем кандидата и точно знаем, что он подойдет нам по всем статьям. Следует научиться не доверять этому чувству».
«Традиционные интервью опасны не только в связи с наличием когнитивных искажений, но и вследствие шума».
«Нам следует добавить элементы структурирования в интервью и, в более широком смысле, в сам процесс найма персонала. Начнем с того, что необходимо более четко определить, какие качества мы ищем в кандидатах, и убедиться, что мы оцениваем эти качества независимо друг от друга».