Протокол промежуточных оценок
Некоторое время назад два автора данной книги (Д. Канеман и О. Сибони) при участии одного общего друга – Дэна Ловалло – описали метод принятия решений в организациях, получивший название протокол промежуточных оценок394. Основная его цель – нейтрализация шума. Данная методика включила в себя большинство стратегий гигиены принятия решений, о которых мы рассказали в предыдущих главах. Область применения протокола чрезвычайно широка: когда бы вам ни потребовалось оценить проект или сделать выбор, рассмотрев и взвесив различные параметры, он придет вам на помощь. Использование протокола многогранно; самые разные организации – коммерческие компании и больницы, университеты и правительственные агентства – вполне могут адаптировать его к своему профилю.
Попытаемся в данной главе проиллюстрировать упомянутый метод, используя пример, составленный из комбинации нескольких реальных случаев. Допустим, существует некая компания (назовем ее Mapco). Пройдем с вами по тому пути, который выбрала Mapco, изучая возможность принятия важнейшего решения о поглощении, которое способно было преобразить лицо компании. Подчеркнем, насколько выбранный метод отличается от обычных мероприятий, которые проводит в подобной ситуации среднестатистическая компания. Вы убедитесь, что различия весьма существенны, однако настолько неуловимы, что невнимательный наблюдатель не всегда сможет их заметить.
Первая встреча: согласование подхода
Идея поглощения компании Roadco – прямого конкурента – уже некоторое время муссировалась в Mapco и наконец созрела настолько, что руководство компании задумалось о созыве совета директоров для решительного разговора. В целях предварительного обсуждения возможной сделки Джоанна Моррисон, генеральный директор Mapco, назначила совещание комитета по стратегии, на котором также решила выяснить, какие меры следует принять для оптимизации предстоящих дискуссий. Итак, в самом начале рабочего дня Джоанна повергла комитет в легкий шок следующим заявлением:
«Мне бы хотелось предложить вам испробовать новую процедуру совещания, на котором будет обсуждаться решение о приобретении Roadco. Новый подход называется не слишком привлекательно – «протокол промежуточных оценок», однако сама идея довольно проста. На это предложение меня вдохновило сходство между процессом оценки стратегического выбора и оценкой потенциального кандидата на должность.
Вы, безусловно, знакомы с результатами исследований, которые показали, что структурированные собеседования гораздо эффективнее, чем традиционные интервью. Разумеется, вы слышали и о том, что структурирование самого процесса решения о найме улучшает его качество. Не секрет, что наша кадровая служба взяла эту концепцию на вооружение. Многочисленные исследования убеждают в том, что структурированные интервью улучшают точность информации и дают серьезную фору традиционным собеседованиям, которые мы в основном использовали раньше».
Джоанна упомянула, что выбор стратегии подобен выбору кандидата. Подобное сходство и привело ее к мысли адаптировать методику подбора персонала к задаче поглощения Roadco, поскольку и то и другое – суть оценка стратегического выбора.
Членов комитета в первый момент подобная аналогия смутила. Процесс найма, возражали они, является хорошо отлаженным механизмом, выносящим многочисленные, похожие друг на друга решения, и во многих случаях время терпит. Стратегическое же решение, с другой стороны, требует большого объема специфической работы и должно быть принято в сжатые сроки. Некоторые из членов комитета дали понять, что негативно отнесутся к любому предложению, которое замедлит процесс принятия решения. Их также беспокоила необходимость дополнительныя требований к осмотрительности, разработать которые предстояло отделу исследований.
Джоанна четко ответила на каждое из возражений, заверив коллег, что структурированный процесс не станет причиной задержки окончательного решения.
«Мы сейчас говорим лишь об определении повестки заседания совета директоров, на котором и обсудим сделку, – объяснила она. – Необходимо заранее продумать перечень различных аспектов сделки. Точно так же интервьюер начинает свою работу с описания должности, из которого вытекает чек-лист личностных качеств и отличительных черт, которыми должен обладать кандидат. Нам следует сделать все возможное, чтобы совет директоров обсудил каждый из аспектов отдельно, один за другим, – так интервьюер оценивает кандидата в процессе структурированного собеседования, последовательно рассматривая каждую его характеристику. Тогда, и только тогда, мы перейдем к дискуссии по поводу соглашения или отказа от сделки. Подобная процедура гораздо эффективнее задействует коллективный разум совета».
Джоанна добавила, что в случае согласия с предложенным подходом необходимо продумать способы представления информации и действия по подготовке совещания в подобном формате, и пояснила, что именно поэтому ожидает от коллег соответствующих соображений.
Один из членов комитета по-прежнему скептически осведомился, каких именно преимуществ добилась служба по подбору персонала, применив метод структурирования, и спросил, что заставляет Джоанну проецировать подобные преимущества и на процесс принятия стратегического решения. Джоанна ознакомила его с логикой идеи. Применение протокола промежуточных оценок, объяснила она, позволит увеличить значимость информации, поскольку каждый пункт будет оцениваться независимо от других.
«Совещания совета директоров обычно напоминают неструктурированные интервью, – заметила Джоанна. – Мы постоянно держим в уме цель: «следует принять решение» и обрабатываем информацию, ни на минуту не забывая о цели. Начинаем процесс с посыла: «необходимо достигнуть согласия» и достигаем его, как только позволяют обстоятельства. Подобно специалисту по найму, проводящему неструктурированное интервью, мы рискуем использовать дискуссию лишь для подтверждения наших первых впечатлений».
Использование структурированного подхода, продолжала Джоанна, позволит отложить мысли об окончательной цели до тех пор, пока не будут получены все необходимые оценки. Эти отдельные оценки и следует принять в качестве промежуточных целей. Таким образом, вся имеющаяся информация попадет на финальный этап рассмотрения, причем с уверенностью, что вывод по одной из сторон сделки не повлиял на заключение по иным ее аспектам.
Члены комитета согласились на эксперимент, однако их интересовал вопрос определения факторов для промежуточных оценок. Джоанну спросили о существовании некоего стандартного перечня.
«Нет, – ответила она. – Шаблонный перечень примени`м при типовых решениях, однако в нашей ситуации такой перечень следует разработать самим. Это крайне важный шаг: нужно понять, какие именно аспекты сделки подлежат оценке; в этом и заключается наша задача».
Члены комитета постановили встретиться еще раз на следующий день. В ходе встречи предстояло определить список основных аспектов сделки.
Вторая встреча: определение факторов для промежуточных оценок
«Первым делом нам следует разработать исчерпывающий список факторов для независимых промежуточных оценок в отношении планируемой сделки, – начала разговор Джоанна. – Непосредственную работу по анализу каждой из них проведет Джефф Шнайдер с коллегами из отдела исследований. Наша задача – лишь подготовить перечень, исчерпывающий в том смысле, что любой факт, который покажется вам значимым и потенциально влияющим хотя бы на одну из оценок, должен оказаться в списке. При этом желательно, чтобы каждый из таких фактов оказывал влияние лишь на одну из оценок, что обеспечит независимость оценок и снизит избыточность информации».
Группа принялась за работу, составив обширный перечень сведений и данных, касающихся сделки. Затем получившийся перечень преобразовали в список факторов. Как вскоре выяснилось, труднее всего оказалось прийти к полному, но лаконичному списку непересекающихся аспектов сделки. И все же они справились с задачей. В итоге родился перечень из семи пунктов, который на первый взгляд напоминал ту повестку, что обычно получали члены совета директоров, готовясь к принятию решений по вопросам приобретения стратегических активов. Впрочем, к привычному списку добавили еще несколько вопросов, например о качестве руководящей команды приобретаемой компании и потенциальной вероятности ожидаемого слияния.
Некоторые члены комитета были разочарованы тем, что встреча не дала эффекта «нового взгляда» на присоединяемую компанию. Джоанна пояснила, что подобной задачи перед совещанием и не ставилось; следовало лишь подготовить максимально полную информацию для команды, отвечающей за анализ сделки по поглощению. Каждый аспект, сказала Джоанна, станет заголовком самостоятельного раздела в отчете команды и обсуждаться будет независимо от прочих разделов.
Миссия команды, занимающейся сделкой, по мнению Джоанны, состояла не в том, чтобы рассказать совету директоров о своих соображениях, – во всяком случае, не на первом же заседании. Задача группы аналитиков заключалась в предоставлении объективных, независимых друг от друга баллов по каждому из факторов промежуточной оценки. В конце концов, пояснила Джоанна, каждый раздел отчета должен заканчиваться определенным рейтингом, который и ответит на простой вопрос: «Если забыть о том значении, которое мы придаем сделке, насколько оценка по данному разделу способствует принятию положительного или отрицательного решения?»
Команда аналитиков
Джефф Шнайдер, руководитель команды, анализирующей сделку, собрал свою группу в тот же день после обеда, решив обсудить организацию работы. Отличий от обычной схемы было немного, однако Джефф решил отметить их важность.
Прежде всего, объяснил он, аналитикам следует стремиться к максимально объективной позиции. Оценки должны опираться на факты, и никак иначе. В то же время необходимо по возможности использовать «взгляд со стороны». Поскольку члены группы явно недоумевали по поводу термина «взгляд со стороны», Джефф привел примеры, обратившись к двум факторам промежуточной оценки из списка, который дала им Джоанна. Он рассказал, что команде необходимо оценить вероятность одобрения регулятора по потенциальной сделке. Для этого аналитикам придется опираться на априорную вероятность – то есть собрать данные о том, какой процент сопоставимых сделок был в итоге одобрен. Такого рода задача требует, в свою очередь, определения референтной группы – то есть группы схожих сделок.
Далее Джефф рассказал, как оценивать технологический уровень отдела разработки и совершенствования товара Roadco – еще один пункт из перечня.
«Недостаточно просто набросать факты о последних достижениях приобретаемой компании и оценить их качество как «неплохое» или «отличное». Я ожидаю от вас конкретных заключений в духе: «По данным недавних выпусков продукции, их отдел разработки продукции попадает во второй квинтиль своей референтной группы».
В целом, заключил Джефф, оценки должны по возможности носить сравнительный характер, поскольку относительные суждения вернее абсолютных.
У Джеффа была еще одна просьба к коллегам. Согласно инструкциям Джоанны, сказал он, оценки должны быть максимально независимы одна от другой, чтобы снизить риск их взаимного влияния. Соответственно, он назначил разных аналитиков на работу с разными пунктами перечня и поручил им работать поодиночке.
Кто-то из членов группы удивился: «Разве командная работа не лучше? Какой смысл собирать группу, если вы не хотите, чтобы мы общались между собой?»
Джефф понял, что необходимость раздельной работы нужно пояснить.
«Вы наверняка слышали об эффекте ореола в области подбора кадров, – начал он. – Подобные явления отмечаются, когда ваше общее впечатление от кандидата влияет на оценку его навыков в определенной области. Как раз этой ошибки нам и нужно избежать». Джефф решил, что некоторые из членов его команды не восприняли проблему всерьез, и использовал еще один пример: «Допустим, у вас есть четыре свидетеля преступления. Позволите ли вы им общаться между собой, прежде чем они дадут показания в суде? Разумеется, нет! Вы ведь не захотите, чтобы один свидетель повлиял на мнения других?» Пример пришелся аналитикам явно не по душе, но свою мысль Джефф до них донес.
Так вышло, что у Джеффа не хватило людей для решения задачи независимости оценок, и Джейн, опытнейшей сотруднице отдела, поручили заниматься двумя оценками сразу. Джеффу пришлось выбрать два максимально независимых друг от друга аспекта сделки и поручить Джейн полностью завершить первую оценку с подготовкой соответствующего отчета и только потом приниматься за вторую. Кроме того, ему не давала покоя оценка качества руководства Roadco. Джефф боялся, что аналитикам будет сложно отделить оценку личностных качеств менеджеров приобретаемой компании от суждений о последних результатах ее деятельности (которые группа, безусловно, изучит подробнейшим образом). Для устранения проблемы оценки руководства Джефф поручил эту задачу независимому эксперту по работе с персоналом, что, по его мнению, позволяло получить более независимые выводы.
Джефф также высказал еще одно пожелание, удивившее его команду. Каждый раздел их совместного отчета по-прежнему следовало посвятить одному отдельно взятому аспекту, завершив анализ выставлением рейтинга. В то же время Джефф предложил, чтобы аналитики включили в каждый раздел абсолютно всю информацию, относящуюся к оцениваемому аспекту сделки.
«Ничего не замалчивайте. Разумеется, общий ход рассуждений в пределах конкретного раздела должен совпадать с финальным рейтингом. Однако, если какая-то информация не согласуется с окончательным выводом или даже ему противоречит, не стоит ее скрывать. Ваша задача – не оправдать подготовленные рекомендации, а представить истинную картину. Даже если она окажется сложной – а когда бывает просто?»
Джефф также попросил аналитиков четко обозначить степень уверенности в той или иной оценке.
«Если совет директоров увидит, что на какой-то стадии вы находитесь в затруднении – при обсуждении стратегии это будет только в помощь. Если вы действительно столкнетесь с фактами, которые вас смутят – то есть с потенциальным поводом отказаться от сделки, – следует отразить подобный факт в вашем отчете».
Группа аналитиков принялась за работу в соответствии с полученными указаниями. К счастью, серьезных препятствий для поглощения команда не обнаружила. Отчет с оценками по каждому из обозначенных аспектов представили Джоанне и членам совета директоров.
Решающее совещание
Изучив отчет перед последним совещанием, Джоанна обнаружила нечто важное: хотя большинство оценок поддерживало сделку, они не составлялись в простую, радужную, предполагающую однозначное решение картину. Высокие рейтинги перемежались довольно средними баллами. Джоанна понимала, что подобных расхождений следовало ожидать, поскольку каждый аспект оценивался независимо от другого. Если исключить взаимное влияние оценок, реальная картина предстанет не настолько согласованной, как привыкли видеть члены совета директоров в прежних презентациях. Отлично, решила Джоанна. Расхождение между итоговыми рейтингами неизбежно вызовет вопросы и запустит механизм обсуждения, что и требовалось от заседания совета. Разброс результатов не упростит процесс принятия решения, однако повысит его качество.
Джоанна созвала совещание совета для изучения отчета и принятия окончательного решения. Рассказав, какой подход использовали аналитики, она попросила совет директоров следовать той же концепции.
«Джефф и его команда приложили серьезные усилия, чтобы сделать оценки независимыми друг от друга, – пояснила Джоанна, – и наша задача – также рассматривать их независимо. Это означает, что мы отдельно обсудим каждый раздел, прежде чем перейти к дискуссии относительно общего решения. Считайте каждую оценку отдельной повесткой заседания».
Члены совета директоров отдавали себе отчет в том, что структурирование решения окажется нелегкой задачей. Джоанна призвала присутствующих воздержаться от формирования окончательного взгляда на сделку до тех пор, пока не будет сделан вывод по каждой из оценок. Однако многие члены совета располагали инсайдерской информацией и, по сути, уже имели собственную точку зрения относительно Roadco. Отсрочка заключительного обсуждения показалась им мерой несколько искусственной. Тем не менее каждый понял, чего пытается добиться Джоанна, и в итоге совет согласился играть по ее правилам, на время воздержавшись от дискуссии по общей точке зрения на проблему.
К своему удивлению, заседающие обнаружили, что подобная практика чрезвычайно эффективна. Некоторые из них в ходе совещания изменили свое мнение (хотя присутствующие об этом и не узнали: каждый до поры до времени держал свои мысли при себе). Важную роль сыграл и сам формат проведения совещания, предложенный Джоанной: она предпочла использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка»395, который сочетает в себе преимущества свободного обсуждения и усреднения независимых мнений.
Джефф от имени команды аналитиков подвел итог по каждому аспекту сделки. Следует отметить, что члены совета директоров предварительно ознакомились с отчетом. Затем Джоанна попросила присутствующих воспользоваться приложением для голосования, загруженным в их смартфоны. Каждый из них присвоил собственный рейтинг отдельным элементам, который либо совпал с выводами группы Джеффа, либо отличался от них. Распределение оценок тут же вывели на экран, не указывая имен голосующих.
«У нас не обычное голосование, – объяснила Джоанна. – Мы сейчас всего лишь замеряем среднюю температуру».
Получив информацию о независимом мнении каждого члена совета директоров до начала обсуждения, Джоанна снизила риски их взаимного влияния и избежала эффекта каскада информации.
По некоторым оценкам консенсуса удалось достигнуть сразу, по другим же мнения разошлись. Соответственно, на обсуждение случаев разброса оценок Джоанне пришлось затратить несколько больше времени. Предоставив каждому из оппонентов возможность высказаться, она попросила заседающих выражать свое мнение, подкрепив его соответствующими аргументами, не упуская детали и в то же время соблюдая сдержанность. Когда один из членов совета, чрезвычайно переживающий по поводу сделки, увлекся спором, Джоанна напомнила ему, что «все мы люди разумные, однако вполне можем не соглашаться друг с другом. Видимо, сейчас как раз тот случай».
Когда обсуждение каждого элемента сделки подходило к концу, Джоанна просила присутствующих снова проголосовать по рейтингу. Подобная последовательность действий (оценка – обсуждение – повторная оценка) повторялась по каждому из аспектов. В большинстве случаев процент согласия оказывался выше, нежели в первом раунде.
Наконец пришло время вынести окончательное заключение по сделке. Решив облегчить дальнейшую дискуссию, Джоанна вывела перечень аспектов сделки на доску, присвоив каждому из них усредненное значение мнений заседавших, и перед глазами совета предстал профиль сделки. Каким же образом принять окончательное решение?
Один из членов совета внес предложение: использовать простую среднюю оценку. Вероятно, он был наслышан о превосходстве механического обобщения над клиническим, о чем мы говорили в главе 9. Ему немедленно возразили, подчеркнув, что некоторым оценкам следует придать больший вес по сравнению с другими. Выступил и еще один из присутствующих, предложив иную иерархию оценок.
Джоанна прервала спор: «Наша задача состоит не в простом вычислении результата из комбинации оценок. Помните, что мы до поры до времени отложили интуитивную составляющую, теперь же настал момент включить интуицию. Сейчас нам требуется суждение».
Джоанна не стала подробно рассказывать о логике предложенного алгоритма, однако урок о необходимости подобного подхода она в свое время усвоила на собственном опыте. Ей было известно, что при решении любых (а тем более важных) вопросов люди сопротивляются схемам, которые связывают их по рукам и ногам, не позволяя сформулировать собственное суждение. Зная, что для решения используется механический метод, эксперты начинают подгонять оценки, пытаясь прийти к желательному для них результату, и подобная тактика обесценивает идею. Хотя в данном случае подобных эксцессов и не наблюдалось, Джоанна оставалась настороже, поскольку могли возникнуть решающие соображения, не вытекавшие из списка определенных заранее оценок (правило сломанной ноги мы обсуждали в главе 10). Если неожиданные аргументы против проведения сделки (или, напротив, решающие доводы в ее пользу) всплывают в последний момент, механический процесс вычисления средней оценки дает сбой.
Джоанна также понимала, что разрешение применить интуицию лишь на последней стадии, а не с самого начала внесло серьезные отличия в процесс принятия решения. Наступил этап, когда результат оценок известен. Окончательное решение должно было опираться на предварительно проанализированные рейтинги, основанные на фактическом материале. Тем членам совета, которые желали выступить против сделки, пришлось бы привести серьезнейшие доводы, ибо перед глазами у них высвечивались значения промежуточных оценок, дающие сделке «зеленый свет». Следуя предложенной логике, совет директоров обсудил повестку дня и проголосовал, как это обычно и делается на подобном заседании.
Протокол промежуточных оценок при типовых решениях
Мы уже описали функции протокола промежуточных оценок в контексте уникального решения. Однако данная процедура применима и к типовым решениям. Представим себе, что Mapco не просто совершает разовую сделку по слиянию, а является венчурным фондом, регулярно инвестирующим в стартапы. Наш протокол будет актуален и в этом случае; механизм его действия окажется почти идентичным, с двумя небольшими отличиями, которые упростят его применение.
Итак, первое действие – определение перечня факторов для промежуточной оценки – следует выполнить лишь раз. У фонда уже имеются инвестиционные критерии в отношении потенциальных сделок. Необходимости всякий раз продумывать перечень заново нет. Это отличие первое.
Второе отличие: если фонд ранее уже принял множество типовых решений, полученный опыт можно использовать для более тонких настроек выносимых суждений. Возьмем аспект, который каждый подобный фонд желает принять во внимание: оценка руководства поглощаемой компании. Наше предложение состояло в том, что такую оценку следует выполнить в относительном виде с учетом референтной группы подобных предприятий. Возможно, вы посочувствуете аналитикам Mapco: собрать данные по компаниям сопоставимого профиля и размера для оценки специфического аспекта – задача не из легких.
В контексте типовых решений суждения сравнительного характера упрощаются. Ваши специалисты уже оценили десятки (если не сотни) сопоставимых компаний. Почему бы не использовать эти сравнительные характеристики? Например, вы можете сделать вывод, что руководство приобретаемой компании сопоставимо с командой менеджеров компании ABC, сделка по которой уже закрыта, однако уступает управленцам компании DEF. Данные опорные случаи, разумеется, должны быть известны каждому члену совета директоров (и опорные примеры следует периодически обновлять). Определение их перечня требует предварительных затрат времени. И все же ценность указанного нами подхода заключается в том, что относительные суждения (например, сравнение приобретаемой фирмы с компаниями ABC и DEF) гораздо надежнее абсолютных рейтингов по балльной или словесной шкале.
Перемены, которые вносит протокол
Для удобства пользования в таблице 4 мы собрали главные отличия, которые протокол привносит в процесс суждения.
Таблица 4. Основные стадии протокола промежуточных оценок
1. Приступая к процессу, следует разложить решение на факторы для промежуточной оценки (для типовых решений данный шаг выполняется единожды).
2. При формировании перечня желательно не забывать о «взгляде со стороны» (для типовых решений необходимо использовать относительное суждение, по возможности с применением соответствующей шкалы).
3. На стадии анализа следует приложить максимальные усилия для обеспечения независимости одной оценки от другой.
4. На решающем совещании каждая оценка должна рассматриваться отдельно.
5. Необходимо следить за тем, чтобы каждый из участников совещания выносил индивидуальное суждение; затем целесообразно использовать алгоритм «оценка – обсуждение – повторная оценка».
6. Интуитивную составляющую следует отложить до финального этапа обсуждения, однако нецелесообразно запрещать ее вовсе.
Скорее всего, в таблице вы заметили ссылки на стратегии гигиены принятия решений, рассмотренные в предыдущих главах: управление информационным потоком, разделение решения на независимые оценки, применение общей системы отсчета, основанной на взгляде со стороны, обобщение независимых суждений. Протокол промежуточных оценок ставит перед собой цель изменить процесс принятия решения, внедрив в него как можно больше стратегий гигиены.
Безусловно, акцент на структуре, а не на содержании может вызвать некоторое недоумение. Подобная реакция типична и для команды аналитиков, и для управленцев. Содержание в каждом случае свое, процесс же носит общий характер. Куда приятнее следовать своей интуиции и мнению, чем какой-то процедуре. Согласно расхожему мнению, хорошее суждение (а тем более лучшее из возможных) рождается из прозрений и креативности великих лидеров, и мы тем охотнее этому верим, если сами руководим компанией. Для многих само слово «процесс» ассоциируется с бюрократией, запретами и проволочками.
Наш опыт изучения деятельности различных компаний и правительственных служб, применявших все компоненты протокола (или хотя бы их часть), подсказывает, что подобные опасения не имеют под собой никаких оснований. Разумеется, усложнение процесса принятий решений в организации, которая уже погрязла в бюрократии, ни к чему хорошему не приведет. Однако гигиена принятия решений необязательно медленная и уж конечно не бюрократическая процедура. Напротив, она бросает новые вызовы и стимулирует обсуждение, в отличие от удушливой процедуры согласования, характерной для бюрократии.
Итак, гигиена принятия решений необходима. Капитаны бизнеса да и руководители государственных структур, как правило, совершенно не осведомлены о том, сколько шума присутствует в процессах принятия серьезных и масштабных решений. В результате они не принимают мер, направленных на его снижение, тем самым напоминая специалистов по найму персонала, которые по-прежнему полагаются на неструктурированные интервью. Традиционные собеседования остаются их единственным инструментом. Таким образом, ни те ни другие не подозревают о наличии шума в собственных суждениях, не знают о методах их оптимизации и проявляют куда бо́льшую уверенность в достоверности суждений, чем следовало бы.
Мытье рук – не панацея от всех болезней. В равной степени и гигиена принятия решений не предотвратит всех ошибок, не сделает любой ваш вердикт блестящим. Однако, подобно мытью рук, гигиена принятия решений направлена против невидимого, вездесущего и опасного врага. Там, где есть место суждению, найдется и шум, и мы предлагаем гигиену принятия решений как способ их снижения.
К разговору о протоколе промежуточных оценок
«Мы структурировали процесс принятия решений о найме сотрудников. Почему бы нам не поступить так же со стратегическими решениями? В конце концов, чем выбор стратегии отличается от выбора кандидата?»
«Это сложное решение. На какие промежуточные оценки нам следует опереться?»
«Интуитивное суждение о качестве нашего плана чрезвычайно важно, однако давайте пока не будем его обсуждать. Интуиция послужит нам куда лучше, когда мы получим промежуточные оценки отдельных аспектов нашего плана».