Эта книга дала вам инструменты, которые помогут вам поступать лучше. Вы можете развить то, что я называю этической устойчивостью. Этическая устойчивость состоит из двух частей. Первая – профилактика и гибкость, которые вы усвоили в главах с 1 по 7, принимая этические решения с учетом будущего и отслеживая последствия, чтобы реагировать на изменения. Вторая – восстановление. Чем чаще вы будете использовать то, чему здесь научились, тем меньше вероятность того, что вы будете совершать ошибки, тем менее серьезными они будут, если вы их все же допустите, и тем более плавным будет ваше восстановление. Иными словами, инструменты дают нам идеальную способность к предвидению, чтобы спросить себя, как мы будем относиться к нашим решениям, даже если результат не такой, как мы надеялись, будь то из-за нашей собственной ошибки в суждениях или внешних обстоятельств. Обучение также помогает нам формировать и выражать мнение о решениях других людей.
Устойчивое принятие этичных решений – это мост между пониманием того, что пошло не так, и определением курса, чтобы двигаться вперед. Это также может быть руководством к пониманию причин ошибок, совершенных другими, – и того, когда и при каких обстоятельствах мы даем им второй шанс. То, как мы реагируем на свое собственное восстановление и восстановление других, говорит о нашей этике не меньше, чем то, как мы обращаемся с любой другой этической дилеммой.
Как мы увидели в ситуации с Pret A Manger, восстановление начинается с того, чтобы безотлагательно сказать правду. С того, чтобы использовать этот момент для оценки собственных ошибок, проанализировать случившееся и решить, как лучше всего двигаться дальше. Этика – это не ластик и не оправдание. Восстановление в этическом смысле не означает, что причиненный вред будет отменен. Но именно здесь вступает в действие этическая схема. Если мы будем внимательными при формулировании наших решений и оценке их с течением времени по мере изменения информации, заинтересованных сторон и последствий, мы сможем быть более устойчивыми. Точно так же мы можем заранее планировать, как быть с потенциальными ошибками, включая их в нашу оценку последствий в будущем. Это может означать встраивание защитных механизмов, например наличие нескольких каналов для сообщения о неполадках в Boeing, обеспечение доступа к представителю компании для клиентов 23andMe или Airbnb или пропаганда совершенствования законов и информирования общественности, как это сделали в Pret.
Хотя в конце концов Pret A Manger показала себя этически устойчивой, способной учиться на собственных ошибках и совершенствоваться компанией, процесс принятия решений не был идеальным. Если бы в компании более тщательно подошли к применению этической схемы, то яснее бы увидели, каковы ставки в вопросе об этикетках для каждого отдельного продукта (невзирая на неадекватные предписания закона), – увидели бы важные и непоправимые последствия неверного шага. Члены руководства Pret могли бы внедрить изменения раньше. Для этого не обязательно было умирать подростку. Однако впоследствии компания сказала правду, приняла на себя ответственность и исправила свои ошибки (а законодатели последовали ее примеру) – это редкий образец этической устойчивости, который, если продолжать действовать правильно, поможет предотвратить вред в будущем.
В отличие от Pret, генеральный директор компании Boeing даже после гибели людей просил президента Трампа не прекращать полеты неисправных самолетов. Он был готов рискнуть жизнями еще большего количества людей, хотя даже не имел полной информации о том, почему падают его самолеты. В Boeing все глубже увязали в этических «зыбучих песках»: они избегали правды, обвиняли пилотов и сосредоточились на узкой цели отладки компьютерной программы. Главная проблема Boeing, на мой взгляд, вовсе не программа MCAS, не какая-то другая неполадка с техникой или тестированием; здесь имеет место фундаментальная несостоятельность в том, как компания принимала и продолжает принимать решения. Пока этику эффективно не интегрируют в решения на каждом уровне работы компании, восстановление невозможно.
Даже когда на отдельных заинтересованных сторонах лежит колоссальная ответственность, другие заинтересованные стороны, каждая в отдельности, зачастую могли бы предотвратить вред или использовать предоставившуюся возможность. Самое малое, о чем следовало бы задуматься другим заинтересованным сторонам в истории Наташи, – это не следует ли и им поступать лучше. Аэропорт Хитроу мог бы потребовать от своих поставщиков более высоких стандартов маркировки продуктов питания, чем того требовал закон (возможно, даже обязать их делать этикетки на нескольких языках); компания British Airways могла бы пересмотреть свой подход к запасам лекарств на борту и требования к обучению экипажа в случае серьезных аллергических реакций у пассажиров.
У слова «устойчивость» есть множество определений[669]. Некоторые подразумевают возвращение к прежнему состоянию, например, в сфере экологии устойчивость – это «скорость, с которой система возвращается в исходное состояние». В Оксфордском словаре английского языка (The Oxford English Dictionary) это слово определяется как «свойство или факт, указывающие на способность к быстрому и легкому восстановлению» после несчастья, потрясения, болезни и так далее или сопротивления таким факторам». Я рассматриваю устойчивость как способность смотреть в будущее и учитывать рост. Джудит Родин, бывший президент Фонда Рокфеллера и Пенсильванского университета, в своей книге «Дивиденды устойчивости» (The Resilience Dividend) пишет так: «Устойчивость – это способность любого объекта (человека, сообщества, организации или естественной системы) готовиться к сбоям, восстанавливаться после потрясений и стрессов, а также адаптироваться и расти после тяжелых потрясений»[670]. Далее Родин связывает фундаментальный вопрос, который мы изучаем на протяжении этой книги, и явления устойчивости и восстановления: как нам распределять между заинтересованными сторонами ответственность за восстановление в этическом плане?
«Нам известно, – говорит Родин, – что в устойчивых местах неизменно будут сильные личности, группы, организации и сети, которые могут объединиться, чтобы усилить степень готовности». Как и в случае с любой другой этической дилеммой, «объединение» начинается с этической схемы и определения сил. Здесь этическая схема выполняет двойную функцию: во-первых, это эффективный диагностический инструмент, позволяющий определить, почему что-то пошло не так, а во-вторых, это отправная точка для оценки того, чем ваши и чужие решения обернутся в будущем.
У компании Pret A Manger, например, были продуманные принципы. Руководители компании твердо верили в ее миссию: «создавать натуральные продукты, приготовленные вручную»[671]. Дело было не в халатности и не в том, что они отошли от своих принципов. (Помните: вы можете оценивать принципы других, при этом нет необходимости, чтобы они соответствовали вашим.) Фактически до смерти Наташи в разделе «О нас» на сайте Pret продвигали идею, что «отсутствие этикетки – это хорошо»[672]: они верили, что это доказывает потребителю, что продаваемые ими продукты свежие и готовятся прямо на месте.
Но когда компания Pret столкнулась с первыми случаями аллергических реакций на свои немаркированные продукты, она не интерпретировала полученную информацию и не действовала на этом основании так эффективно, как могла бы, учитывая серьезность ситуации. Это было значительной ошибкой в суждении со стороны руководства, в остальном действовавшего продуманно. Отчет коронера также показал, что у Pret не было адекватной системы отслеживания аллергических реакций на свою продукцию, при этом некоторые жалобы поступали в службу поддержки клиентов, а некоторые – в отдел охраны труда и техники безопасности[673]. История Pret A Manger встречается слишком часто: по моему опыту, большинство людей (включая высокопоставленных руководителей, приверженцев этики), приступая к работе, не проявляют намеренного пренебрежения к этике. Они просто не знают, как эффективно и последовательно интегрировать этику в повседневный процесс принятия решений, или же они не расставляют приоритеты и не внедряют необходимые системы, чтобы применять этические принципы.
В Pret A Manger не допустили ошибки в определении заинтересованных сторон: руководство знало, кто они. Когда мы рассматриваем последствия с течением времени, важнее всего, что мы видим, как этическая схема была пущена на самотек: неверная оценка ситуации со стороны Pret и неэффективный мониторинг вновь появляющихся сообщений об аллергических реакциях легли в основу дальнейших неточных оценок последствий, к которым мог привести такой подход компании к маркировке товаров.
Возможно, самый главный урок, который все мы можем извлечь из ситуации с Pret A Manger, таков: когда мы видим ошибку со стороны других – в любом контексте, – мы должны прежде всего спросить себя, не делаем ли мы или не можем ли мы допустить такую же или похожую ошибку. Нет лучшей меры профилактики, проявления гибкости или поддержки для восстановления, чем учиться на чужих ошибках и включать этот навык в нашу собственную жизнь. Представьте себе, какое позитивное этическое «заражение» мы могли бы распространять, если бы все мы проанализировали по этической схеме свои и чужие ошибки, чтобы лучше понимать и лучше поступать с каждым новым решением, шаг за шагом.
Нам предоставлено много возможностей обдумать собственные ошибки и ошибки других, особенно когда нас все чаще призывают сформировать собственное мнение о чужих публичных грехах и проступках других людей. Далее мы рассмотрим этот процесс, анализируя печально известную неудачную попытку восстановления, полную противоположность истории с Pret. Мы также рассмотрим, как подходить к оценке распространенных повседневных проступков, которые находятся между этими крайностями и при этом все же необычным образом влияют на нашу жизнь.