1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).
• Составьте список всех проблем.
• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.
• Сгруппируйте эти пары по темам.
2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).
• Когда необходимо парадоксальное мышление?
♦ Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.
♦ Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.
♦ Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».
• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?
♦ Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.
♦ Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».
3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).
• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.
• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.
• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.
Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.
4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).
• Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
• Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
• Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.
♦ Какие шаги нужно сделать, чтобы получить благоприятный исход?
♦ Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?
♦ Есть ли несколько способов сделать это?
♦ Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?
♦ Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?
5. Корректируйте исполнение; установите качественные и количественные показатели (параметры), которые станут индикаторами риска, когда вы будете оценивать свой успех (см. главу 7).
• Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
• Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
• Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.
Представьте себе, как связаны эти шаги между собой и как они перетекают из одного в другой, причем этот процесс повторяется снова и снова. Между этими шагами существует энергетическое взаимодействие. Практикуйтесь! Со временем это придаст дополнительную ценность вашей профессиональной деятельности и всей вашей жизни в целом.
Об авторе
Дебора Шредер-Солнье, президент и генеральный директор Excel Leadership Solutions, является чрезвычайно востребованным консультантом для руководителей высшего звена. Опираясь на свой 25-летний опыт руководящей работы и консультирования по вопросам бизнеса, она работает вместе с топ-менеджерами над решением проблем, уточнением фокуса и ускорением поисков важнейших рынков и приоритетов организации и руководства. Она консультировала многие компании, входящие в список Fortune 500, в том числе Boeing, Citigroup, Bunge LTD., Scottrade, Danfoss, Georgia-Padfic, IPC-The Hospitalist Company, RGA – Reinsurance Group of America и World Wide Technology. Посетите сайт ее компании www.excelleadershipsolutions.com. Она живет в Сент-Луисе, штат Миссури.
Примечания
1 Russell L. Ackoff (1973), Science in the Systems Age: Beyond IE, OR and MS. Operations Research. Vol. 21. P. 664.
2 www.polaritypartnerships.com. Мое знакомство с Барри состоялось в 2002 г. во время совместной работы над одним проектом. Мои знания углубились во время дальнейшего обучения на курсе Интенсивного обучения консультированию (Consultant Development Intensive) и прохождения двухгодичной магистерской программы, посвященной полярности.
3 http://editorial.autos.msn.com/new-cars-muscle-versus-mileage?icid=autos 4563
4 Ibid.
5 Trevor Crow and Maryann Karinch, Forging Healthy Relationships, New Horizon Press, 2013. P. 5.
6 John Kenneth Galbraith, Economics, Peace and Laughter, 1971. P. 50.
7 George Bernard Shaw, Maxims for Revolutionists, 1903. P. 124.
8 Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition, McGraw-Hill, 2011.
9 Ibid. P.85.
10 Dean Hohl and Maryann Karinch, Rangers Lead the Way, Adams Media, 2003. P. 154–155.
11 Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed, Three Rules for Making a Company Truly Great. Harvard Business Review, April 2013. P. 108–117.
12 Mike Brown, Acer to Stop Making ‘Cheap and Unprofitable Products, Neowin.net //www.neowin.net/news/acer-to-stop-making-cheap-and-unprofitable-products
13 Raynor and Ahmed, op. cit.
14 Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, Jossey-Bass, 2007.
15 Ibid.
16 www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps/changesteps
17 Ibid.
18 Robert W. Jacobs, Practical Guide to Real Time Strategic Change, based on material in Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change, Berrett-Koehler, 1997.
19 Tariq K. Muhammad, On Top of the World, Black Enterprise, June 1999, www.blackenterprise.com/mag/on-top-of-the-world/
20 Ibid.
21 www2.wwt.com/ content/executive-team
22 www.ssmhc.com/interne-t/home/ssmcorp. nsf/57fcb4c601b6208e8625
73e200544abb/fa639433854c987a862573cc0059fdl6?OpenDocument.
23 Личное сообщение, 15 октября 2013 г.
24 For more on the important of this see the article by Burkard Polster, Juggle, Maths, and a Beautiful Mind, http://plus.maths.org/content/ juggling-maths-and-beautiful-mind
25 Fred Reichheld and Rob Markey, Winning Results With NPS: Ten Net Promoter Success Stories; How Forward-Thinking Companies Thrive in a Customer-Driven World, The Harvard Business Review, 2011. P. 8–9.
26 Jonathan D. Glater, Faw Firms Feel Strain of Fayoffs and Cutbacks, The New York Times, November 11, 2008.
27 http://lawshucks.com/layoff-tracker/
28 heading Christian Charity IBS-STF UK Announces Plans to Sell Operations Due to Financial Challenges, http://stldistribution. blogspot.com/2 009/11/ibs-stl-uk-trade-communi cat ion.
html?showComment= 1258403900001
29 Личная беседа, 13 апреля 2013 г.
30 Ackoff, op. cit.
31 Jason Nolte, Why Americans Hate Sears, MSN Money, http:// money.
Iiisn.com/now/post.aspx?post=32a6436c-c2c2-46f5-b52d-102fl7f26d37
32 Rupal Parekh, Kmart Continues the Puns With its 'Big Gas’ Promotion, Ad Age, May 23, 2013.
33 http://ameren.mediaroom.com/index.php?s=43&item=l 129
34 Jessi Hempel, Finkedln: How It’s Changing Business (and How to Make it Work for You), Fortune, July 1, 2013. P. 70.
35 Ibid. P.72.
36 Из «Википедии»: «Эдвард Джозеф “Эд” Сноуден – американский специалист по компьютерам и бывший сотрудник ЦРУ и АНБ, который передал газетам детали нескольких секретных правительственных программ США и Соединенного Королевства, касавшихся контроля доступа к личной информации граждан. На основании информации, переданной Сноуденом газете The Guardian в мае 2013 г., когда тот работал в субподрядчике АНБ BoozAllenHamilton, британская газета опубликовала серию статей, разоблачавших такие программы, как прослушивание американских и европейских метаданных, передаваемых по телефону, а также программы слежения PRISM, XKeyscore и Temporalntemet».
37 Cheryl Conner, The Good, The Bad and The Tragic: Stories of Acquisition for Growth, Forbes, March 17, 2013, www.forbes.com/ sites/cherylsnappconner/2013/03/17/the-good-the-bad-and-the-tragic-stories-of-acquisition-for-growth/
38 Anne Law, IPC the Hospitalist Company, Inc. – Quick Report, Hoover’s, March 6,2013.
39 http://medical-dictionary.thefreedictionary.com/hospitalist
40 Anne Law, op. cit.
41 Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness, 2001. P. 6.
42 Ibid. P.13.
43 Christopher Bowe, Big Pharma Failures Light the Way to Change, Forbes, August 16, 2012, www.forbes.com/sites/ matthewherper/2012/08/16/ big-pharma-failures-light-the-way-to-change/
44 Dana Radcliff, A Drug-Maker’s Ethical ‘Mistakes’, Huffington Post, August 6,2012, www.huffingtonpost.com/dana-radcliffe/a-drugmakers-ethical-mist_b_1729002.html