мающего «Патриотс», который находился в двадцати двух ярдах в центре поля и был открыт для паса. Если бы принимающий поймал мяч, то вполне мог сделать передачу рядом с зоной защиты или забить гол. Воздух был наэлектризован футболом. Джексон, угловой защитник «Кольтс», привычно приготовился бежать на угол. Он пронесся около правого плеча принимающего и встал у него перед носом как раз в тот момент, когда появился мяч. Джексон взмыл вверх, чтобы перехватить мяч в воздухе, пробежал еще несколько шагов, а затем скользнул на землю, прижимая мяч к груди. Весь маневр занял не больше пяти секунд. Игра закончилась. «Кольтс» во главе с Данджи победила.
Через две недели они выиграли Суперкубок. Можно найти не один десяток причин, почему в тот год «Кольтс» стала, наконец, чемпионом. Может, им повезло. Или пришло их время. Однако игроки Данджи утверждали, что причина в другом: они верили, и эта вера закрепила все, чему они научились, — все привычные действия, которые они тренировали до полного автоматизма, — даже в самых стрессовых ситуациях.
«Мы гордимся, что выиграли этот чемпионат для нашего капитана — тренера Данджи», — заявил после перед толпой Пейтон Мэннинг, прижимая к груди трофей Ломбарди.
Данджи повернулся к жене и произнес: «Мы сделали это».
Как меняются привычки?
К сожалению, не существует точного набора действий, гарантированно подходящих для каждого человека. Известно, что привычку нельзя уничтожить, а нужно, наоборот, заменить другой. Также известно, что привычки наиболее гибки при использовании золотого правила изменения привычек: можно внедрить новое привычное действие, если пользоваться прежними знаком и наградой.
Однако этого недостаточно. Чтобы привычка надолго осталась в новом, видоизмененном состоянии, необходимо верить в возможность ее изменения. А такая вера чаще всего возникает только с помощью группы.
Если хотите бросить курить, найдите другое действие, которое удовлетворит те же страстные желания, что и сигареты. Затем найдите группу поддержки: группу бывших курильщиков или общество, которое поможет вам поверить, что вы сможете удержаться от никотина. Обращайтесь за помощью к этой группе, когда чувствуете, что готовы сорваться.
Если хотите похудеть, изучите собственные привычки и определите реальную причину, которая заставляет вас каждый день покидать рабочее место ради перекуса. Затем найдите себе компанию для прогулки и болтовни на рабочем месте, вместо того чтобы ходить в кафе; или группу, объединенную общей целью сбросить вес; или человека, который предпочитает иметь под рукой яблоки вместо чипсов.
Факты очевидны: если хотите изменить привычку, нужно найти альтернативное действие, которое станет привычным. Если вы займетесь изменениями, будучи частью какой-либо группы, то ваши шансы на успех многократно вырастут. Вера — важнейший компонент, который вырастает благодаря общему опыту, даже если общество состоит всего из двух человек.
Мы знаем, что изменение возможно. Алкоголики могут перестать пить. Курильщики — перестать смолить. Вечные неудачники могут превратиться в чемпионов. Можно перестать грызть ногти или перекусывать на работе, орать на детей, не спать по ночам или беспокоиться из-за пустяков. Ученые обнаружили, что смена привычек может повлиять не только на жизнь отдельных людей, но и на компании, организации и общества. Об этом читайте в следующих главах.
Часть вторая. Привычки успешных организаций
Краеугольные привычки, или Баллада о Поле о’Ниле. Какие привычки самые важные
В один бурный октябрьский день 1987 года множество видных фондовых аналитиков и инвесторов с Уолл-стрит собрались в танцевальном зале шикарного отеля на Манхэттене, чтобы познакомиться с новым генеральным директором Американской алюминиевой компании, больше известной как Alcoa, — корпорации, которая почти целый век производила из алюминия все, от фольги для упаковки конфет «Кисс» компании Hershey и металлических банок для Coca-Cola до сложной спутниковой арматуры.
Век тому назад основатель Alcoa открыл процесс плавки алюминия, и с тех пор компания превратилась в один из крупнейших холдингов мира. Многие из присутствующих в зале вложили миллионы долларов в акции Alcoa и получали с них стабильный доход. Однако в последний год инвесторы начали выражать недовольство. Руководство Alcoa допускало ошибки одну за другой, неблагоразумно пытаясь расширить спектр производимых товаров, в то время как конкуренты переманивали покупателей и уменьшали прибыль компании.
Вот почему инвесторы с облегчением вздохнули, когда совет директоров Alcoa заявил о смене директора. Однако облегчение сменилось тревогой, когда они узнали его имя: новым генеральным директором стал бывший правительственный чиновник Пол О’Нил. Многие дельцы Уолл-стрит никогда не слышали о нем. После того как Alcoa назначила в танцевальном зале на Манхэттене эту приветственную встречу, каждый крупный инвестор заявил о желании получить приглашение.
За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил — аккуратный мужчина пятидесяти одного года в сером костюме в тонкую полоску и ярком красном галстуке. Седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Он выглядел достойным, надежным и уверенным в себе. Как и положено руководителю высшего звена.
Затем он заговорил:
«Я хотел бы поговорить о безопасности рабочих. Каждый год множество рабочих Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают следующий рабочий день. Статистика безопасности у нас лучше, чем в целом по американским рабочим, особенно если учесть, что наши рабочие имеют дело с металлами температурой 1500 градусов и машинами, которые могут лишить человека руки. Однако этого мало. Я намерен превратить Alcoa в самую безопасную компанию в Америке. Я собираюсь сократить число травм до нуля».
Слушатели смутились. Обычно подобные встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый генеральный директор представлялся, отпускал какую-нибудь глуповатую шутку — что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, — а затем обещал повысить прибыль и снизить затраты. Потом начинал критиковать налоги и государственную политику в отношении частных компаний. Иногда доставалось юристам и адвокатам — с жаром, который позволял предположить личный опыт общения с судом по бракоразводным делам. Речь, как правило, заканчивалась роем модных словечек вроде «синергии», «реструктуризации» и «сотрудничества конкурентов», после чего все могли возвращаться в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшее время капитализму ничто не угрожает.
О’Нил не сказал о доходах ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему «использования объединения с другими игроками на рынке для достижения выгодного всем игрокам рынка синергетического рыночного преимущества». Учитывая упомянутую безопасность рабочих, каждый из присутствующих в зале предположил, что О’Нил — сторонник политики регуляции. Или демократ, что еще хуже. Ужасающая перспектива.
«Теперь, прежде чем двигаться дальше, — произнес О’Нил, — я бы хотел обратить ваше внимание на аварийные выходы в этом помещении, — и он указал рукой на заднюю часть танцевального зала. — Сзади есть пара дверей, и в случае маловероятного пожара или другой чрезвычайной ситуации вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание».
Молчание. Только за окном слышался гул проезжающих мимо машин. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из присутствующих инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил жил в Вашингтоне, округ Колумбия. «Должно быть, этот парень совсем обкурился», — подумал он.
Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении.
Другой поинтересовался показателями капиталовооруженности труда компании.
«Кажется, вы меня не расслышали, — заметил О’Нил. — Если хотите понять, как работает Alcoa, посмотрите на наши данные по безопасности на рабочем месте. Если мы снизим процент травматизма, то мы победим не благодаря чирлидингу или другим глупостям, которые иногда говорят другие генеральные директора. А потому что люди, работающие в этой компании, согласились посвятить себя формированию привычки совершенства. Безопасность будет служить индикатором нашего продвижения в изменении привычек целой компании. Вот по каким показателям следует о нас судить».
Когда презентация закончилась, инвесторы почти панически кинулись к выходу. Один из них помчался в холл, нашел телефон-автомат и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.
«Я сказал: „Совет директоров назначил сумасшедшего хиппи, и он собирается разрушить компанию“, — поведал мне инвестор. — Я приказал им немедленно продать свои акции, прежде чем остальные присутствующие на встрече начали звонить своим клиентам с теми же распоряжениями.
Этот совет стал худшим из всех, что я дал за всю свою карьеру».
Не прошло и года после выступления О’Нила, как прибыль Alcoa достигла рекордно высоких показателей. К уходу О’Нила на пенсию в 2000 году годовая чистая прибыль компании была в пять раз больше, чем перед его назначением, а рыночная капитализация достигла 27 миллиардов долларов. Тот, кто вложил в Alcoa миллион долларов в день назначения О’Нила, заработал еще миллион в виде дивидендов за время его управления компанией, а ценность его акций к моменту ухода О’Нила выросла в пять раз.
Кроме того, одновременно с ростом финансовых показателей Alcoa стала одной из самых безопасных в мире компаний. До появления О’Нила почти на каждом заводе Alcoa хотя бы раз в неделю случалась производственная травма. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых предприятиях рабочие годами не пропускали ни одного рабочего дня из-за производственных травм. Уровень травматизма в компании упал до одной двадцатой части от среднего американского уровня.